量化投资流程

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量化投资流程范文第1篇

关键词：电网资产；项目管理；项目建设

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）24-0018-02

引言

近年来，我国电力工业的发展十分迅速，在国际上的地位也日益突出。随着国民生活水平的提高和工业的发展，居民用电量和工业用电量大幅度增加，致使电力负荷严重超载，拉闸限电情况频繁出现，给我国经济的持续发展和人民的正常生活带来严重的影响，为了改善这种状况，缓和电力供需紧张的局面，国家加大了对电力行业基础建设的投资力度。

电网工程项目建设全过程管理中涉及大量的因素和环节，任何一个因素和环节处理不到位，就会对整个工程项目产生重大的影响，可能会导致项目的投资成本增加、项目工期延长、投资收益下降、账务混乱等不利后果。因此，如何在众多不确定因素中找出影响项目建设的关键因素，确保工程项目的实物和账务一致性，如期按质按量完成建设项目和建设内容，对提高建设资金的使用效率、保护电网资金安全、防范电网资产流失有着重要的意义。

一、模型研究设计

（一）模型设定

本文根据项目全寿命管理理论，结合国网浙江遂昌县供电公司的实际情况，以工程项目竣工决算的实物和财务入账的数额是否一致作为项目管理有效性的替代变量（Effecti，t），构建电网工程项目管理有效性模型，具体如下：

Effecti，t=a0+a1*Sizei，t+a2*Leveli，t+a3*Qualityi，t+a4*Processi，t+a5*Completioni，t+a6*Timei，t+a7*Longi，t+Σcategory+Σmonth+ε

其中，a0、a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7为相关变量的系数值，ε为残差。

在模型中，以项目有效性（Effecti，t）为被解释变量，用竣工决算的实物和财务入账的数额是否一致来量化，若一致用1表示，不一致则为0。以项目规模（Sizei，t）、管理人员业务水平（Leveli，t）、管理人员素质（Qualityi，t）、项目流程清晰度（Processi，t）、项目投资完工率（Completioni，t）、各部门衔接的及时性（Timei，t）、项目工期（Longi，t）为控制变量，另外加入项目类别（category）和月度（month）两个虚拟变量，以提高面板数据分析结果的稳定性。

（二）样本选取和变量定义

1.样本选取。本经验选取遂昌县供电公司2014―2015年所有的电网工程项目为初始样本，为了保证样本之间的可行性和稳定性，按照以下原则做出筛选：第一，剔除存在缺失值的项目；第二，剔除跨年和未结转的项目。经筛选后得到样本个数为122个（数据均来源于遂昌县供电公司基建发展部项目清单）。

2.变量定义。本文运用Richardson（2006）残差度量模型对项目管理的有效性进行度量，Effecti，t作为管理有效性的替代变量，用竣工决算的实物和财务入账的数额是否一致来量化，若一致用1表示，不一致则为0。解释变量项目规模（Sizei，t）用竣工决算金额的自然对数量化，管理人员业务水平（Leveli，t）用员工从事工程项目的工作年限来量化；管理人员的素质（Qualityi，t）用文化程度来量化（1=大专及以下、2=大学本科、3=硕士研究生、4=博士研究生及以上）；项目流程清晰度（Processi，t）是逻辑判断（1=项目流程清晰，相关资料齐全、0=反之）；项目投资完工率（Completioni，t）逻辑判断用项目竣工决算金额除以项目投资计划金额来量化；各部门衔接的及时性（Timei，t）也是逻辑判断（1=及时，0=不及时）；项目工期（Longi，t）用项目跨的月度来量化；项目类别（category）有配网、技改、生产性大修、研究开发、营销专项、零购、教育培训等7个类别，设6个变量；月度（month）12个月，设11个变量。

二、模型回归

首先对面板数据的混合回归模型、固定效应模型、随机效应模型进行豪斯曼检验，选取最适合本文的模型进行回归分析。在混合回归和固定效应的检验中，F值为1.35，F检验的P值为0.0000，强烈拒绝原假设“H0：all ui=0”，即认为fe（固定效应）明显优于混合回归。在对固定效应与随机效应进行豪斯曼检验时，chi2=584.34，P值为0.0000，故强烈拒绝原假设“H0：ui与xit，zi不相关”，应该使用固定效应模型而非随机效应模型进行分析。

从下表可知，模型中对项目管理有效性的回归，项目规模的回归系数为-0.0248，但不显著，说明项目规模的大小对项目管理有效性几乎无影响。管理人员业务水平的回归系数为0.1404，但不显著，说明项目管理人员的工作年限对项目管理有效性影响也不大。管理人员素质的回归系数为0.1679，但不显著，说明管理人员的学历与项目管理有效性的关系也不大。项目流程清晰度的回归系数为0.3998，且在1%水平上显著，即项目流程清晰度与项目管理有效性呈显著正相关。说明项目流程清晰度越高，项目管理有效性越高。项目投资完工率的回归系数为0.0655，且在5%水平上显著，即项目投资完工率与项目管理有效性呈显著正相关。说明项目投资完工率越高，项目管理有效性越高。各部门衔接及时性的回归系数为0.1768，且在5%水平上显著，即各部门衔接及时性与项目管理有效性呈显著正相关。说明各部门衔接及时性越高，项目管理有效性越高。项目工期的回归系数为-0.2763，且在1%水平上显著，即项目工期与项目管理有效性呈显著负相关。说明项目工期性越长，项目管理有效性越差。

结论

本文对遂昌县供电公司工程项目管理有效性因子进行了实证研究，得出了以下的结论：第一，项目流程清晰度和各部门衔接的及时性与项目管理的有效性呈正比；第二，项目工期与项目管理的有效性呈反比；第三，项目管理人员的工作年限和学历与工程项目管理的有效性无显著关系。

参考文献：

[1] 张功富，宋献中.我国上市公司投资：过度还是不足――基于沪深工业类上市公司非效率投资的实证度量[J].会计研究，2009，（5）：69-77.

量化投资流程范文第2篇

当代企业运营管理若要有效，数据管理是关键。作为连锁企业数据不仅运用在财务核算上，更能在采购、生产、物流、营销、服务、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题、资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。

就目前连锁企业的管理中，对于数据的运用大多数停留在数据收集阶段和数据运营阶段。但是对于企业的管理特别是连锁企业的管理中，最重要是决策，而正确决策又要依赖充足的信息，准确的判断。作为管理者，我们永远无法管理不能量化的事物，今天的连锁企业不缺乏数据，不缺乏信息，而是缺乏可以量化的决策态度和方法。如何提高确定性，如何进行定量分析。就成为数据化决策重中之重了。

企业量化性决策，首先是思想上的改变，我们要摆脱那种“无法量化”的思想。传统的管理思维会认为，管理是动态的，是不可控的。存在着很多变数的因素，所以无法准确量化。其实不然，首先我们要对“量化”有一个正确的理解，只有正确理解“量化”的真正含义，很多事情都会变得可以量化。并非被量化的管理行为本身无法量化，只是我们对企业的很多管理行为语言描述时模凌两可，混沌不清。更重要的我们没有真正了解管理行为的量化过程，如果熟悉了基本方法，那么很多原来认为是不可量化的管理行为，不仅可以量化，而会发现，他们早就被量化过了。

数据化经营管理模式下的量化决策，不是在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。

因为数据化经营管理的量化决策，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要对大市场的整体波动等因素的量化才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，而量化是为决策而服务的。需要根据统计数据结合关联指标和总投资资源进行量化分析，量化是分层进行的；比如公司总体经营的量化、部门经营量化和不同业务单元的量化等，通过量化分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。换言之，量化方法就隐藏在量化目标中，一旦管理者弄清楚要量化什么以及被量化的事物为什么重要，就会发现事物显现出更多可量化的方面。这往往是我分析问题的第一步。

而回到量化的具体方法上就更加繁多了，不胜枚举。本文只能做到抛砖引玉，临界点量化管理决策是量化决策比较鲜明特点，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字量化进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的量化核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。

无论是从思想层面还是方法论方面，数据量化式的决策管理都是有效将企业战略管理和经营管理有效联系起来，避免企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿。运用量化让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。

企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是量化。

量化投资流程范文第3篇

传统投资评价方法是指折算现值（Net Present Value;NPV）法及内含收益率（Internal Rale of Return;IRR）法，这两种都是从财务的角度对投资回报进行评价。

但是，这两种评价方法都不适用于信息化投资，这是由信息化投资的特殊性决定的。主要有三个特征：前期的投资数额较大；与竞争战略有紧密联系；产生较多的无形收益。

平衡记分卡由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特・卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿提出，是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，以促使企业完成目标。

平衡记分卡既包括财务指标又包括非财务指标，是对以财务业绩为中心的评价模式的一种充实。它主要包括财务、顾客导向、内部业务流程、学习与成长四个方面的内容。

财务指标：利用财务数据反映投资能够带来的收益水平，通过成本――收益分析进行选择。

顾客导向指标：把通过投资活动所取得的顾客认同进行量化。

内部业务过程指标：考察企业投资能够在运作效率及效果上得到的益处。

学习与成长指标：量化企业投资后获得持续成长和不断学习的价值。

下面以某企业对两个信息化投资备选方案的评价，来简要介绍该方法的应用。

方案一是中等规模投资，为了实现库存的网上管理，需引进信息处理系统和进行与之配套改造工程。该方案的投资有：仓库的改造与收、发货管理系统；信息管理中需要的计算机系统及中央数据库建设。

方案二是大规模的投资，除去方案一中的内容，还要建设公司总部、配送中心、客户之间的大规模信息网络。

如实施上述的投资，可以使公司内的信息交换、公司与外部客户间的信息沟通更加安全、及时、准确和方便。有利于加快反应速度、工作效率、提高准确性，达到提高顾客满意水平和公司收益的目的。

对这两个投资计划如果采用传统的投资评价法，其结果可能都是不能投资。第一，计划的投资额都很大。传统的方法只用单一的成本――收益法进行计算。当投资额，即成本增长时，未来产生的收益不相应增加的话，投资计划就只能被否决。第二个理由是传统的投资评价方法只考虑到未来产生收益中的有形部分，而对较多的无形收益不予计算。

量化投资流程范文第4篇

一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。

二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。

三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。（3）科研成果：科研成果数量和质量。4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析，做出环境因素的综合数量化评价。

四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。

五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。（三）业务流程数量化体系1.价值链（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。2.基本流程（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。3.支持流程（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（四）岗位设计数量化体系1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。

量化投资流程范文第5篇

为了在激烈的市场竞争中突出“重围”，同时也是更好地利用自身的一些优势和特色，不少保险公司也是动足脑筋，不论是在保险产品（计划）设计上，还是在保险资产管理和投资方式上，近期都有了一些新的突破。

平安“健行天下”：健康越多，奖励越多

运动、旅游、购买健康的果蔬食品，这些也能和保险产生关系？

没错，现如今，这些行为也能和你的健康险保单“挂钩”了。

根据中国平安集团旗下专业健康险公司平安健康险董事长兼CEO陆敏的介绍，今年5月份开始，平安健康险在业内首创的“健行天下（Vitality）”健康促进计划已经在北京和上海两地上市，后续将逐步拓展至全国，帮助更多国人改善健康。

此次“健行天下”健康促进计划的推出，旨在倡导健康、科学、文明的生活方式，通过提供易懂、易用的技能和适宜工具，以提高全民健康科学素养。

据介绍，“健行天下”健康计划建立了食品，运动和旅行等领域的科学激励体系，与许多国际知名公司建立合作关系，包括阿迪达斯、沃尔玛、乐购和携程网等公司，为会员（也就是保单持有人）提供一流品质的健康奖励。

根据平安健康险产品创业总监盛安久（Andrew Scott）的具体介绍，平安“健行天下”计划通过对保单持有人健康行为和健康饮食的干预，鼓励保单持有人持续改善健康并享受奖励。通过该计划简单的3个步骤，保单持有人可以轻松和持续改善健康。

第一步，认知自身的健康状况。“健行天下”计划为客户提供了在线评估和医院专业体检等多种灵活方式，帮助客户了解健康。

第二步，改善自身的健康状况。通过运动干预和饮食优选等持续改善健康，并获取会员积分。客户可通过计步器运动，或在一兆韦德专业健身机构来改善健康。另外，客户还可在合作商户选购果蔬并获取会员积分。

第三步，享受健康奖励。客户为健康努力和付出越多，获得的会员积分响应也会越多，所能享受到的健康奖励就越大。根据会员累计积分的不同，“健行天下”会员分为5个等级，即蓝牌，铜牌，银牌，金牌和白金，各种不同的等级对应不同的商户折扣比例，可以直接为保单持有人节省经济成本。

可以说，通过保单持有人自身为健康进行的持续不断的努力，被保险人的身体更健康了，保险理赔率也会相应降低，这对客户和平安健康险公司而言可谓“双赢”。

据悉，2010年8月，平安健康险与南非最大的健康保险公司Discovery签署合作协议，引进战略投资者。通过对南非Discovery公司业务系统和医疗风险管理工具等知识产权的引进，平安健康险已逐步建立专业医疗风险管理平台和产品及服务创新基础，同时凭借专业和人才优势，利用现代技术，致力于探索健康保险与健康服务模式，帮助客户有效管理健康风险，增进国人健康，保障个人和家庭生活以及企业员工的福利。

信泰“恒星”投连险：“量化投资”是王牌

信泰人寿则于近期开发了 “信泰恒星终身寿险（投资连结型）”产品。该投连险主要面向高收入人群，兼具投资理财与保险保障功能，最低认购门槛1000万元。它以量化投资为主要投资手段，是国内首款高端量化投连险。

近年来，量化投资作为一种创新的投资管理模式，已经越来越受到投资界重视。量化投资的优势在于使用现代的数理统计作为工具，投资注重纪律性、科学性和广度，这就对投资团队的专业性提出了更高的要求。

作为一家新兴的全国性寿险公司，信泰人寿也一直在通过引进人才、完善体系、规范流程和制度、建立具有差异化的核心投研策略、强化风险管理等一系列举措，打造自己的量化投资管理团队。信泰人寿的资产管理团队目前在首席投资官王连平博士（原国内某大型资产管理公司量化投资团队负责人）的带领下，量化投资和量化研究的范围目前已涵盖宏观、中观（行业、板块）、微观（公司）和市场四个层面，已不再直接采用海外成型的量化模型，而是结合中国资本市场实际特点，独立研究开发出对应的量化投研体系，建立了一系列可操作性强、实战效果优良、在业内具差异化领先的投资模型和指标。

据介绍，如果把传统的“定性投资”比作中医，那“量化投资”则可以看作是西医。中医是望、闻、问、切，最后判断出的结果，很大程度上基于中医的经验，定性程度上大一些；西医就不同了，先要病人去拍片子、化验等，依托于精密的医学仪器拿到精确的数据指标，最后据此得出结论，对症下药。两种方法各有千秋，其中“定性投资”代表人物沃伦·巴菲特，其过去20年投资收益率平均每年20%；而“定量投资”代表人物詹姆斯·西蒙斯，过去20年投资收益率达到平均每年35%。

新华“祥瑞一生”：回归保险本原

新华人寿保险日前推出其最新研发的核心保障型寿险产品“祥瑞一生终身保障计划”。祥瑞一生终身保障计划由保额分红型终身寿险与提前给付重大疾病附加险组合而成，可提供身故、意外、健康、养老等多重保障，从根本上为客户搭建涵盖一生的风险防范体系。

新华保险总裁何志光向记者介绍说：“这是在新的行业监管导向和公司发展战略下推出的一款战略性产品，标志新华保险产品结构转型的开始。”

该产品主附险结合的设计模式，不仅可提供多层次保障，而且令费用更经济实惠，“低费高保”，可谓功能强，价值大。其具体功能与优势体现如下：首先，该计划为客户提供终身生命保障，转嫁未知风险，体现生命价值；其次，对重大疾病给予救治资金支持。重疾保障范围达35种（类），并设有癌症特别关爱金，对治疗费用高昂的恶性肿瘤加强保障；第三，特别增设了“养老年金转换”功能，客户可选择将保单适时转换为养老年金，增加保单的可见利益，灵活实现养老规划；第四，“祥瑞一生”采用新华保险经典的保额分红方式，通过复利的长期积累，使保障额度不断增长，体现出资金的时间价值。此外，该产品还能帮助客户作为遗产规划的一部分，有效传承财富。

行业动态：

国人“健康赤字”8.2岁