新产品开发战略

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新产品开发战略范文第1篇

新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品最根本的意义在于能够有效地促进企业的成长，经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应，可以维护企业的竞争地位，促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力，为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径，充分利用企业现有产能。

新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。

一、 新产品管理的面临困境

新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：

1. 新产品开发缺乏正确的指导思想和决策

? 缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针；

? 新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发；

2. 组织机构和体制不能满足新产品开发的需要

? 企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织；

? 新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等；

? 新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。

3. 新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系

? 新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动；

? 缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法；

? 没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。

4. 新产品开发没有可量化的指标来衡量

大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后，或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训，但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来，没有进行全面的梳理，无法真正达到新产品开发对企业的要求。

企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。

二、 基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。

? 产品审批委员会：负责新产品开发中的发起新产品开发、监控新产品开发过程等相关决策，以健全新产品开发中的决策管理组织；

? 核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织；

? 阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理；

? 结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。

AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。

单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。

三、 基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段

当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？

新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理：

需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。

需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。

市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。

市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。

四、 以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理

新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。

公司级产品指标综合考虑新产品销售贡献率、上市数量、新产品利润贡献率等公司整体指标，而对于产品级的指标则具体考虑销售额、开发周期、开发成本及质量等与本产品紧密相关的指标：

公司级指标通常由公司决策级对所有产品开发负责承担，对所有新产品的最终的市场表现负责，而产品级指标则由具体的产品开发团队这个执行级对单个产品开发负责承担，对单个的新产品的市场表现负责，同时还负责开发进度、开发成本和产品的质量。

新产品开发战略范文第2篇

当然，我们不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。

2003年，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目—医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。

中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：

1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。

2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。

3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。

那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢？笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：

1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。

2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。

新产品开发战略范文第3篇

新产品的概念与分类

新产品的概念

新产品有广义和狭义之分。狭义的新产品指在世界范围内向市场首次推出的，能以全新的技术和方式满足人们的需要和欲望的产品。对于绝大部分营销企业来说，创造这种意义的新产品是比较少见的。

广义的新产品，往往是与老产品相对而言的。在不同的国家或不同地区，对新产品的定义，有不同描述。一般地说，凡是相对于老产品或原有产品而言，在结构、功能、性能、材质、技术基础或原理、生产制造工艺方面等方面有显著的或重大改进，并由某个或某群营销者初次在市场上进行营销的产品，都可称为新产品。

新产品的分类

由于新产品的定义存在差异，因此新产品的分类也有不同，一般可将新产品分成以下几类：

1.全新产品（世界新产品），这是指在世界范围内首创的产品。

2.市场新产品，指在特定的市场范围内，由企业首先推到一个特定市场上的新产品。

3.填补性新产品，指企业在原有的产品线中推出的新的品种或规格的产品。

4.改进性新产品，指企业在市场上首次推出，在性能、功能方面有重大或显著改进的产品。

5.新市场产品，指进入新的细分市场营销的产品。

6.仿制新产品，指在特定的市场范围内，本企业首次生产和营销的新产品。

7.低成本新产品，指采用了新的工艺、制造技术等，使产品的生产成本大幅度降低。

开发新产品的意义

对企业来说，开发新产品具有重要的意：首先，是企业获得持续竞争力的源泉。由于产品与市场都具有生命周期，任何企业要想靠一成不变老产品在市场中生存和发展下去是不可能的。企业要适应市场环境变化的基本含义就是能够不断提供市场需要的新产品。

其次，开发新产品也是避免营销风险的重要手段。新产品开发是具有高风险的事，但国外企业界却具有这样的认识，开发新产品失败那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企业既然不可能销售一成不变的产品，那么回避新产品开发的风险和艰辛的企业就是在一点一点的将自己从市场消灭。相反，能不断开发出新产品的企业，才是真正找到了被市场淘汰的方法。中国企业现在在世界全球化的竞争中，新产品开发是一个“软肋”。

新产品开发的程序

新产品开发，需要经过8个步骤（程序），这8个步骤反应了新产品开发的规律，也是将这项风险较大的工作可能造成的损失减少到最低限度应予遵循的。

1.产生创意。新产品的开发的第一个步骤是创意，企业需要要通过多种来源或渠道对创意进行收集。主要的创意来源：①顾客。按照营销观念，顾客的需求和欲望是寻找新产品创意的逻辑起点，也是企业开发新产品最可靠的基础。②科学家、工程师、设计人员和科研机构与大专院校。这些人员和机构长期进行科学技术研究工作，对于技术发展方向，产品的发展前景有极为丰富的专业知识与判断能力。③营销渠道成员。零售商、批发商、市场调查机构、咨询机构这些营销渠道成员，对市场熟悉，具备一定的专业知识和信息收集整理能力，是企业开发新产品创意又一重要来源。特别是他们对于顾客要求的了解，有时甚至比顾客自己还透彻。④竞争对手。竞争对手在技术上的突破，在新产品开发上已取得的成果，都可为本企业借鉴或对本企业的新产品开发有重要启发。⑤企业职工。普通职工或高层管理人员在长期的营销实践中，会不断产生出许多新产品开发设想和创意。⑥其它。如新闻机构和新闻材料、情报资料、社会性重大事件、甚至艺术作品中的虚构与想象（如某些科幻作品，曾启迪了不少企业家的开发灵感）等。

2.创意筛选。因为在创意阶段会收集到或产生大量创意，企业的资源有限并不是每种创意都可以进行开发的。因此需要对创意进行筛选。筛选的主要依据是：潜在市场规模；投资数量；开发新产品的原材料能否有效地解决；技术是否可行；经济上是否具有合理；需要的时间。对以上评定筛选创意的条件，可以采用相应的定量化的评定技术，逐个对有开发价值的创意方案进行评价，从中筛选出可继续进行可行性分析的创意。

3.概念发展与测试。通常创意经过了筛选后，需要将其发展成产品概念，因为产品创意仅仅是一种可能的产品设想，而产品概念是用有意义的消费者术语表达产品的创意，最后发展成产品印象，即消费者能得到的实际产品或潜在产品的特定形象。

4.营销战略发展。现在产品经理或者主持新产品开发的营销负责人需要提出一个将这个产品引入市场的初步营销战略计划。开始时，这个战略计划并不要求十分完善，它是在以后阶段不断加以完善的。但是制定这样一个营销战略计划，将成为以后开发和营销这个产品的一个战略纲要。营销战略计划包括3个组成部分：一、描述目标市场的规模、结构和行为，此产品的市场定位和计划的销售量，预期的市场份额或占有率，开头几年的销售量要求和预期的目标利润。二、描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算。三、描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同生命周期的营销组合战略。

5.技术与商业分析。创意筛选与营销战略计划拟定后，企业的最高决策者应该对一个新产品的销售量、预期利润和成本进行复核，以决定开发这个新产品是否能满足企业的战略目标和市场目标。如果是肯定的答案，产品概念才能进入到开发阶段。在投入开发以前，需要对技术的可行性与经济可行性进行分析（商业分析）。

所谓“技术可行性分析”，是指新产品的开发是很复杂并带有极大风险的工作。其风险首先表现在技术难度上，只有技术上是可行的，或能够利用已知的技术，才可能进行较为顺利开发。技术可行性分析的主要方面有：a）技术先进程度分析。b）性能的分析。c）产品安全性分析。d）相关产品的情况。

所谓“商业分析”，对于产品管理负责人来说是更为主要的分析，因为技术分析一般是由企业研究或技术部门主持的。产品管理负责人是进行商业分析的主持人。开发设想或创意形成的产品概念，在技术上再先进，如果商业前途不佳，也是不能进行开发的。

商业分析的主要内容有：a）估计总销售量。b）测算成本和利润。c）开发的投资量。

6.产品开发。产品概念通过了可行性分析，将其移交给研究开发部门发展成实体产品。实体产品没有出来之前，这个新产品还是一段文字描述一个图样或原始模型。产品开发是新产品开发投资的第一个高峰。这一步骤主要是将这些产品概念与创意转化成技术上可行和商业上可行的一个实体产品（产品原型）。如果失败，对于企业来讲，将在这里损失一笔投资。但是，这步不成功，以后可能发生的更大的投资错误会得到避免。

新产品开发战略范文第4篇

【关键词】网络环境；新产品；知识管理

在企业发展过程中，随着社会经济以及信息技术等多方面的发展，企业所要面临的市场环境也变得越来越复杂。目前市场当中的许多企业都面临着这样的问题：大部分产品更新换代的速度都越来越快，知识能够得到扩散的范围越来越大、速度越来越广；技术系统的操作难度以及复杂性也有了很大的提高，对知识进行整合显得越来越重要；企业中对技术发展进行方向预测难度也在加大；企业创新的风险也呈现出上升的趋势。根据这些情况，我们不难看出在一个企业当中如果仅仅是凭借自身的力量想要对本企业的相关产品及其知识进行全部掌握几乎是不可能的。传统而又封闭的发展模式已经不能够适应现代企业新产品的开发了，企业需要不断进行创新，向网络模式创新的方向进行转变，同时，也应该与其他相关的组织展开合作，共同承担创新的风险，对创新资源进行整合，并且对创新的效率进行提高。

一、新产品开发知识管理的相关概述

在市场环境当中，以往各个企业中竞争的基础主要是以物资资源为主，而目前竞争的基础已经是以知识资源为主了，因此，企业以知识为基础对新产品进行开发这一发展模式得到了越来越多的重视，企业还把知识做为一种竞争优势对其进行管理。有学者提出，在产品进行开发的过程当中，对知识进行有效地管理需要依赖一定的原则以及相关的实践，主要包括这几个方面：对相关的知识进行转化以及共享，对知识战略目标的清晰使用；在产品开发过程中要能够对相关机制及其建立进行学习，包括项目评估、各个阶段的评审等等；还要能够对信息进行补充、记录以及评价；企业当中员工之间的交流也应该得到重视；对于知识进行管理的过程中，以往总是命令化的，但是命令化已经渐渐不能够使用于企业发展了，必须将知识的管理往习惯化的方向进行转变。一些学者对知识的管理流程进行划分，并将其大致划分为五个具体的阶段，也就是知识的创新、知识的获得、知识的传播、知识的存储以及知识的转化这五个方面，知识管理流程的这五个阶段都对新产品开发起到了十分重要的作用。

二、网络环境下新产品开发知识管理所面临的挑战

在一个企业当中，新产品开发处于何种水平对于企业的命运以及前途有着十分重要的影响。在我国企业当中，目前对于新产品开发中知识管理的体系并没有十分完善，甚至还存在一些问题，而最主要面临的问题还是知识和流程之间的问题。

在企业对产品进行开发时需要经过一系列的流程，而目前我国很多企业的产品开发流程与产品相关的知识并没有什么实际的联系。企业目前所拥有的相关软件以及系统起到的作用仅仅是对文档进行简单的管理，对于新产品的开发流程与相关知识并不能在逻辑上进行很好的管理，也不能够对新产品开发项目中相关文档进行完整地形成，除此之外，在很多企业中相关知识系统仍然无法形成透明而有效的知识管理手段。这样一来，企业在新产品开发中就会存在很多不必要的问题。比如，由于知识系统并不能有效对知识进行管理，于是大量数据信息就会产生，而这些信息并不全是有用的，这就导致信息查询的时以及信息处理过程所需要的时间大大增加了；由于没有对相关知识信息进行妥善的管理，信息量有十分庞大，往往会导致一些有用的信息丢失。

三、网络环境下新产品开发知识管理的未来研究方向

1.对知识流动的过程进行研究

在对新产品进行开发的过程中，我们必须对网络环境下新产品开发的相关过程及其所具备的特点进行结合，对新产品开发过程中知识活动的过程及其相关的特点进行研究，并以此为基础，对新产品开发过程中知识管理所构成的重要因素进行探讨；在企业当中，以知识创新为基础――新产品开发的具体的流程为出发点，对知识流动的具体过程进行分析，最终对融入在产品开发具体流程中的相关的知识管理模型进行设计、开发以及融入。

2.对相关知识管理体系进行构建

网络环境下要想对新产品进行成功开发，那么就必须对相关的知识管理体系进行构建，并且能够对微观层面也进行深入的研究，在知识的存储、表示以及智能供应等各个方面的问题进行深刻的探讨；除此之外，知识管理体系的构建势必需要以技术来作为支撑。因此。我们还需要对相关技术进行研究，从而为知识管理体系的构建创造良好的基础。

3.对知识管理的步骤及方法进行分析

在网络环境新产品开发知识管理中，具体进行实施的步骤或者是方法我们应该对其进行深入的分析，并对知识管理中所具备的方法论进行探讨，这样对于企业知识管理无论是在研究或者是在实践中都能够提供一些借鉴、思考等。除此之外，我们还应该对知识管理体系中的环境模型或者是评价方法进行构建，从而对新产品开发过程中知识管理提出一些可行性的建议。

四、结束语

当今社会是信息化的社会，网络已经深入影响到人们生活的各个方面当中，当今社会也是只是的社会，对知识进行管理是每个企业都应该重视的。在企业当中，新产品的开发往往是一个企业发展的关键，结合网络这个大的背景环境，在对新产品进行开发的过程当中充分对知识进行利用，建立相关的知识管理体系，提高企业的竞争力。

参考文献：

新产品开发战略范文第5篇

设计驱动创新的研究对象是发达国家成功的设计密集型企业，在我国民营消费品制造企业的应用还需要重新审视，这就需要首先回答如下两个问题:一是民营消费品制造企业的设计创新实践是如何组织的。二是当设计要素地位提升时，设计、技术和市场的角色会发生哪些变化?技术变革理论认为技术变革往往也会引起组织变革，不同的技术创新模式需要有与之适应的不同组织形态，因此，设计实践的组织是一个动态的过程，在解释以上两个问题时就需要首先确定设计的角色演化以及与之相关的创新组织模式，然后才能分析不同创新组织形态下的“设计－技术－市场”的关系。Perks和Cooper［9］对设计在新产品开发的角色按照时间顺序分为六个阶段，而设计差异化、设计作为新产品开发子过程和设计主导三个阶段在我国民营消费品制造企业较为典型，而且这三个阶段更能解释“设计－技术－市场”的关系。

2研究方法

2.1研究方法与研究对象本文采取混合案例研究方法，案例研究特别适合理解新出现的、主题不明确和规律不明显的现象，混合案例研究方法能够在案例对比过程中全面发现现象的规律性，提高研究结果的可信度并有助于避免环境差异带来的分析误差。

由于设计在消费品制造企业的新产品开发中表现更为突出，本研究把研究对象定位在民营消费品制造企业，厨电企业是典型的消费品制造企业，因此选择设计密集型的厨电企业解释消费品制造企业实施设计创新的规律不失一般性。案例研究对象的选择遵循如下原则:一是企业重视设计，新产品开发中设计起到关键作用，已经把设计提升到战略地位;二是企业具有创新精神，他们会努力探讨产品创新转型升级之路，也将加强在新产品研发方面的投入;三是选择同地区同类企业，集群效应影响的同地区企业更具规律性和整体性。

宁波作为我国民营经济的发源地之一，块状经济或企业集群十分显著，以宁波方太、帅康和欧琳为代表的设计密集型厨电企业的发展引起工业设计界的关注，其设计创新规律更能科学、准确地解释本文提出的两大问题。结合案例分析原则，本研究选择宁波方太、帅康和欧琳作为案例分析对象。

2.2数据的收集与整理

数据收集主要有两种途径:一是问卷调研，经过专家咨询、头脑风暴确定要研究的主要内容，然后把问题集中在非结构化的调查问卷中，深入三家企业进行调研，调研形式采用现场访谈、email发送问卷和电话访谈等，总共发送问卷100份，回收问卷后进行整理，得到有效问卷82份。二是其他形式的调研，包括网站、中国期刊网、企业内部刊物和企业颁布的战略性文件等。数据整理工作分为三步:首先，整理问卷调研的内容，这部分内容是第一手资料，在对问卷编码后，把问卷的每个问题，都填写在事先制定的表格中，就形成了针对每个问题82种不同见解，这些不同的内容整理在一起有利于从大量定性内容中提炼主题，发现规律。其次，其他形式调查资料属于第二手资料，采用关键字检索的形式确定主题，从中发现主要规律。

3研究发现

3.1基本设计行为

分析方太、帅康和欧琳三家企业在新产品开发中重视设计，利用设计引领消费，进行市场开发，成功完成设计创新战略的实施。这主要表现在:重视设计文化建设，方太和欧琳制订发展产品设计的纲领性文件，并资助和举办多届大学生工业设计大赛，设计中心向企业员工不定期征集产品设计方案，颁发奖励基金;关注设计师培养与交流，企业邀请和聘用有经验的设计师，帅康2010年与德国优秀设计师合作，为帅康的产品设计注入经典时尚理念，方太和欧琳也聘用了国外著名设计师，并以他们为核心组建新产品研发团队，本土设计师学习了先进的设计经验，企业近几年也连续获得IF奖和红点奖(工业设计界的“奥斯卡奖”);重视产品设计投入，为了能让产品设计顺利进行，帅康把设计中心设置在上海，便于与国外设计团队的交流，而方太则每年投入营业额的3%进行产品设计研发，不仅创建了相应的设计中心，而且每年设置百万元的设计奖励。

3.2研究结果

虽然方太、帅康和欧琳的产品创新战略发展轨迹不同，但设计在产品创新中的角色先后经历了设计差异化、新产品开发子过程、设计主导三个阶段。三个阶段没有严格的时间界限和特征表现，只不过在某一特定阶段，某种角色特征更加显著。

(1)设计差异化阶段。方太、帅康和欧琳是传统的代工生产企业，当企业意识到需要进行自主产品研发时，产品设计逐渐被引进来，并占据着越来越重要的作用。但最初受到企业资源限制，产品设计仅实现产品差异化的功能，企业创新行为完全由市场拉动，消费者对产品样式、功能的偏好以及市场需求信息成为决定新产品开发的核心因素。设计处于新产品开发的边缘地位，设计师地位低下，很多设计工作由工程师完成。设计差异化阶段技术创新组织模式如图2所示，总结其特点如下:首先，该阶段的创新行为是市场拉动的，市场专家(或企业高层管理者)在新产品研发中占据重要地位，企业高层重视市场信息，也参与到市场信息的获取和交流中，因此市场需求知识由市场人员和企业高层负责获取和理解，技术工程师起到知识中介的作用，他们从与市场专家和企业高层的交流中获取市场需求知识，自身很少参与到市场中，技术工程师的作用是负责把市场知识转化为产品功能，而此过程大多采用模仿创新的形式，很少进行自主的技术研发。其次，技术工程师的责任范围较广，除了产品技术应用外，还负责产品设计、产品加工制造、对内(加工制造部门、市场部门和管理层)和对外(供应商)进行产品信息交流等，甚至还参与到产品销售中。最后，设计的目的是产品差异化，企业雇佣少数设计师，隶属技术研发部门，缺乏培训、交流的机会，设计任务偶尔由技术工程师兼任。该阶段显著的特征是技术研发和产品设计以市场现有产品为基础，设计师与工程师进行模仿设计和功能改进。

(2)设计是新产品开发子过程。设计成为企业品牌建设的工具，方太、帅康和欧琳作为典型的代工生产企业，在培养核心能力向原始品牌制造商转型过程中重视产品设计，标志着民营消费品制造企业“设计时代”的到来。该阶段是技术推动的，技术研发能力和技术条件对于理解市场需求信息起到重要的作用，同时产品设计已经从“埋没”的角色发展成为技术研发的重要的阶段首先，该阶段是技术推动的创新行为，新产品开发崇尚新技术，甚至新技术在产品中的应用完全可以开辟新的市场，创造新的市场机会，技术工程师和设计师在新产品开发中有了明确分工，他们是企业与外界交流的中介。其次，设计在技术创新的地位等同研究和开发，它作为独立的功能出现在新产品开发过程中，设计师能力进一步提高并且具有特殊的技能，设计师的工作形式发生变化，他寻求与技术工程师、市场专家和其他创新主体的合作。最后，市场信息从整体主导新产品开发转向局部影响产品开发，消费者爱好、市场需求渗透到新技术研发和产品设计的各环节中，市场专家在分析市场趋势时也会考虑企业的产品设计和技术研发能力，但他们的作用更多体现在新产品投放市场的过程中，此时技术工程师和设计师与市场专家合作，创造一种技术和文化氛围对新产品理念进行宣传。