产品开发绩效考核方案
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产品开发绩效考核方案范文第1篇
[关键词]计划管理；汽车产品；效率
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055
[中图分类号]U468 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02
项目管理技术在全世界范围内的汽车行业中已得到灵活、广泛的应用和推广，人们日益看中其高效、有序、可控的优势。目前国内很多大型汽车企业也逐步认识到项目管理的重要性，技术和管理被看作是推动企业不断发展的两个车轮。但由于一些企业内部对项目管理的必要性认识不足，高层领导对管理工作不够重视，项目管理只在局部和较低层面开展，缺乏系统的、综合的、高水平的项目管理方法。其中计划管理是贯穿整个项目管理的重要部分，系统化的计划管理方法对提升企业汽车产品开发项目管理技术水平意义重大。本文结合汽车产品开发中的项目管理经验，介绍了一套切实可行的计划管理方法，为低成本、低风险、短时间和高质量地开发出满足市场需求的产品提供借鉴和参考。
1 计划管理概述
1.1 计划的定义及本质
计划是为了实现决策预先明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，即为设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。制订有效的计划需要做到以下几点：①清晰的目标；②明确的方法与步骤；③必要的资源；④可能的问题与成功的关键。
1.2 计划管理类别及内容
计划管理体系从总体上分企业战略计划、经营计划、项目整体开发计划三类，主要工作内容包括计划制订、过程控制、会议管理、成果管理及计划管理保障措施建设等。
1.3 项目整体开发计划制订的方法及程序
项目整体开发计划以项目开发周期为管理范畴制订全部的工作计划，包括项目主计划、专项计划、签批下发、过程管控与绩效考核等内容，具体流程：项目立项―制订项目主计划―制订项目专项计划―计划报批并下发―计划管控及考核―结束。
1.4 影响计划制订的关键因素
①制订的计划要详尽并且清晰，使最终达成的目标不存在疑问：要完成什么，完成的标准是什么，由谁来完成，什么时间完成；②确保计划的完整性，以免造成行动之中的脱节；③要与实际相符，以现有的人员、资源、时间可以做得到；④计划要具有弹性，能够适应新的情况或能够充分利用新出现的各种机会；⑤列出计划中工作事项的优先顺序，使行动成员能够了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量该计划成功的标准；⑦界定行动计划，使行动成员能够明白哪些是希望完成的，哪些是必须完成的；⑧制订计划前与合作者进行充分的沟通；⑨确定具体完成计划的时间节点，以便定期检查计划的进展情况。
2 汽车新产品开发项目管理中的计划管理方法
2.1 一层网络计划制订及控制
根据新产品开发周期需求，项目管理部门依据产品开发流程制订合理的一层网络计划，包括研发、制造、质保、工艺与计划物流等各相关部门主要工作及关键节点，如图1所示。计划确定后各相关部门进行会签，最终报公司总经理批准，报批后的计划下发给公司各相关部门，各部门严格按照一层网络计划开展相关工作。
图1 一层网络计划示意图
计划管理需企业管理制度和绩效考核制度的支持，直接影响着计划管理取得的效果与成败，因此，需把计划管理、制度建设及绩效考核有机结合起来才能取得最大的效果。对于超前完成或按期完成节点工作的部门及先进个人应给予不同程度的奖励，对延期完成的给予一定的考核且需在以后的工作中把耽误的时间抢回来。
2.2 KPI计划制订及控制
用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标，即关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI），是实施绩效改进的基础和依据，明确绩效改进目标及评价标准。KPI通过绩效的形式落实到具体的部门、岗位及个人，其不仅是一种考核评估的工具，而且通过对流程的分析指明改进的方向。有些企业将KPI指标作为公司运营管理的依据，年初制定公司级的KPI，然后分解至各部门，形成部门级KPI，其中KPI计划完成率就是反映部门工作完成情况的主要依据。
根据一层网络计划及项目具体进展，每月制订项目的KPI计划，KPI制定遵循SMART原则、与公司战略及经营计划相一致原则、重点突出原则、可行性原则、充分沟通原则及综合平衡原则等6项基本原则。经各项目经理评审后报公司总经理批准并下发给各相关部门，各部门根据每月的KPI计划开展相关工作。项目管理部门每天对到节点的KPI计划进行监控，每周、每月对计划的完成情况进行通报，定期举行项目计划调度例会，汇报KPI计划的完成情况、存在问题及解决措施。在KPI计划执行过程中可能会出现相应的问题，比如：计划本身的问题、国家政策的问题、相关部门之间的问题等，需项目管理部门组织协调解决，解决不了的报项目总监及公司领导协助解决，目的是为了推动计划顺利实施。
2.3 计划管理保障措施
2.3.1 体系管理
项目工作的顺利开展离不开一套完善的计划管理体系，硬件方面，比如：管理制度、规范、产品开发流程、信息系统与人员培训等；软件方面，比如：公司高层领导对计划管理工作的重视；一支具有较高计划管理意识且具有管理技巧的优秀员工队伍；部门之间及内部上下级之间有效的沟通机制。
（1）要有良好的企业执行力，计划管理的目的是提高执行力，从而提高工作效率，最终实现产品开发目标；没有良好的执行力，一切计划都是空谈。
（2）工作职责要明确，梳理并完善各部门、科室、员工的工作职责，确保工作计划明确至具体责任人。
（3）与工作计划相配套的绩效考核制度，将部门及员工KPI计划完成情况与绩效考核挂钩，提高全员重视程度。
（4）完善的培训体系，要建立一套实用的计划管理培训体系，首先是全员培训，对企业全体员工普及现代企业管理知识，参与项目的员工理应掌握项目管理的基本理念。另外，全员培训有利于营造一种氛围，促成整个企业树立项目管理思想和理念，使项目计划顺利开展；最后是对项目核心管理人员及部门经理级别以上人员进行培训，项目核心管理人员及责任领导是重大项目的牵头人及计划的制订者，提升他们的综合素质有利于提高项目管理效率，避免项目管理的随意性。
2.3.2 会议管理
会议管理分为公司级和部门级。公司级的项目会议每月召开一次，召集计划管理范围内的各相关部门第一负责人及公司领导参加，主要通报月度、季度项目计划执行情况及取得的成果，分析项目进行过程中存在的问题，研讨解决问题的措施及策略，对下一阶段的工作进行部署。有时会召开成本专题会、市场专题会等分别对某一专项计划进行总结、研讨、分析等。部门级的项目会一般每周召开一次，参会人员为执行项目计划的具体负责人，主要通报周度项目计划执行情况及完成事项，调度各部门计划进展，解决实际工作中存在的具体问题，各部门达成一致意见后签订会议纪要，按照会议决议开展工作。
2.3.3 成果管理
为确保项目计划的高效、高质量地完成，必须狠抓成果管理。由项目管理部门牵头，其他各相关部门协助，制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，规定各相关单位严格按照模板执行，根据项目各节点计划交付物标准识别完成的成果。结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。
3 结 语
在欧美国家项目管理技术在汽车产品开发中起着关键的作用，已经得到成功的应用并成为一种标准的管理办法。随着我国市场的进一步开放，汽车产业正受到国外先进技术和新的管理理念的双重冲击，两者互相影响，共同形成了企业的核心竞争力。为了迅速、及时地推出新产品来满足客户的需求，项目管理显得尤为重要，一套科学有效的计划管理方法是缩短产品更新换代周期的保障，能增强企业参与世界竞争的能力。
主要参考文献
[1]俞瑞华.汽车开发项目管理浅谈[J].装备制造技术，2009（12）.
产品开发绩效考核方案范文第2篇
中国化工橡胶株洲研究设计院创建于1964年，原名“化工部乳胶工业研究所”，是全国乳胶行业唯一专业研究院，全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位，国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位，中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业，也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括：气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料；乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验；体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发，并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。
近几年，该院从自身实际情况出发，吸收先进企业经验，创新考核机制，坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则，不断摸索、改进和创新，着力加强绩效考核，取得了明显成效。
该院绩效考核以中层以上干部为责任主体，全体员工广泛参与。具体做法是，职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分（其中，基础工资占60%，绩效工资占40%），岗位不同，标准不同。日常只发放基础工资，绩效工资则通过确定各部门员工基数（W）和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担，与监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：
第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。
完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。
年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。
第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JR）。
一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。
二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。
第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。
中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（JC）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。
中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。
年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。
科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。
一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。
通过以上三个方面的考评和考核，分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数，即可计算出中层干部和员工的绩效工资：中层干部的绩效工资=W×JA×JR×JC；员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。
近几年，该院在建立健全绩效考核机制的同时，围绕管理提升，不断探索员工激励机制，充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》，设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目，健全技术要素参与分配的机制。其中，科研产业化项目除一次性奖励外，按其销售收入1%～3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度，重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议，对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有4名干部免费就读在职研究生和本科，54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降级；三是从2006年开始坚持“三优员工”评选，奖励岗位工资上浮和外出旅游，共有78人次获得该项奖励；从2007年开始，对机关科研工作人员实行年度考核排名，对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有10名员工免费就读本科学历，25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成，双向调节，取得了很好的效果。
目前，该院绩效考核体系已经建立，其科学、可行、符合实际情况，具有可操作性。一石激起千层浪。绩效考核的创新使得员工利益、部门利益与企业利益更加同步，全体员工更加关注工作质量和效率、更加注重工作创新、更加关心集体荣誉，其主观能动性和创造积极性在对制度体系高度认同的基础上得到了充分发挥，从而形成了企业强大的凝聚力、执行力和创新力，推进企业持续高速优质发展。
绩效考核的创新带来经济大发展。几年来，该院全体员工克服经济环境的不利影响，团结一致，心往一处想，劲往一处使，全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长，职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀，占据80%的份额，具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。
产品开发绩效考核方案范文第3篇
一、目的
为规范市场开发部门员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，提高员工的工作积极性，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
二、原则
1.
按劳分配为主的原则
2.
效率优先兼顾公平的原则
3.
技术人员工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
4.
优化劳动配置的原则
5.
公司技术岗位员工的平均薪酬水平高于公司同级别单位平均水平10%-30%。
三、薪酬结构
（一）、薪酬构成
本部门技术岗位员工薪酬主要包括工资、奖金（包含提成）、福利三个方面。
1.
工资，工资为月薪制工资。
2.
奖金，主要包括全勤奖、年终项目奖（新产品开发）、市场开发奖（新客户开发奖），全勤奖每月考核发放，年终项目奖、市场开发奖年底考核发放。
3.
福利公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。奖金在人力资源制度中详细描述并以该制度规定执行。
（二）、月工资结构
我公司每月实得工资由基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资、全勤奖和超产奖组成；
1.
基础工资是指公司为公司转正员工发放的无差别的基础性生活保障费用。金额为：
2000
元。
2.
工龄工资是根据员工入职时间进行计算，满一年的员工方可取得工龄工资。每满1年
30
元，在发放前离职人员、已经提出辞职申请或已审批同意的员工不在享受工龄工资，当月事假超过2天当月不享受工龄工资。
3.
技能工资是部门人员的技能评定，根据评定等级核发技能工资。部门技能工资评定方法及定级见下文。
4.
岗位工资是部门员工在不同定岗而发放的工资。
5.
全勤奖是根据员工出勤情况进行评定，全勤基本奖金为200元，实得构成为200元-合计工资（基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资之和）/26天*缺勤天数；事假和旷工都算缺勤。
6.
超产奖按公司综合评定后方案执行，系数按技术等级评定。
（三）、年终奖
年终奖是对新市场开发、新品开发成果的肯定，评定方法及实施方案见下文。
四、技能等级
技术部技能等级共分7级，由技术技能和经验技能两部组成，即技能等级=技术技能级别+能力等级。
（一）、技术等级
通过员工掌握的技能和运用程度来定等级。
一级
1：掌握现场某工序设备的调试和操作技能（实习经历）；
2：了解机械制造基本理论知识，能利用检具对产品尺寸进行准确测量；
3：能够熟练应用Microsoft
Office办公软件；
4：能够熟练应用CAD、CAPP等软件绘制零件图；
5：能独立完成部门对项目的日常维护工作（产品的跟踪和数据记录等）。
该级主要具备实习经验、画图能力和检测能力，对产品有个基本认识，能够帮忙项目进行基础工作
二级
1：掌握1中技能；
2：熟悉齿轮制造工艺流程，能够熟练应用CAD、CAPP等软件编制机械作业指导书；
3：熟悉PDM，能够识别产品的特殊特性，并能够对产品进行分类；
4：熟悉开发流程、项目管理相关知识，熟悉16949质量管理体系，熟悉质量5大管理工具（SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP），并能够组织编制PPAP相关材料；所谓的PPAP就是生产件批准程序。PPAP属于APQP的一部分，是批量生产前的验证，即对正式的工装和工艺的验证，通过验证后，就可以按照验证时使用的工装和工艺进行批量生产了。而APQP一般的负责部门是技术部，所以供应商的PPAP文件是由技术部门发起，项目小组的所有成员参与，由技术部门保存的。
5：掌握公司的加工能力和检测能力，能准确判断出能否满足客户需求，并提出解决方案；
该级主要是让技术人员具备产品开发、流程设计能力，能够独立完成齿轮产品的开发工作。来图加工
三级
1：1，2中的技能；
2：深刻理解产品的设计原理和使用状况，能够帮助客户进行问题分析和提供解决方案，具备售后能力；
3：能够熟练应用SolidWorks、ProE等软件绘制三维图形；
4：根据客户需求，具备产品自主设计开发能力；
该级主要是让技术人员具备设计开发能力和售后服务功能
四级
1：1，2，3中的技能；
2：能够熟练应用romax或master等软件对产品进行校核优化
3：能独立开展产品系列的培训工作，具备演讲培训能力；
该级主要让技术人员具备校核优化能力和培训能力
（二）、技术等级评定
1、技能采用硬性规定，考评表列出相应等级需要掌握的技术要求，以全部掌握为原则；
2、部门主管以平时工作每个人体现掌握知识能力情况进行初步评定；每个人可以根据自己情况进行申请，部门主管进行考核，考核通过进行技术等级认定；若出现工作中相关技术能力的问题不能及时处理或出现问题，采用立刻降级方式。
3、每年进行一次技术等级评定，及等级调整。
（三）、能力等级
从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。
一级
1：工作有责任心、积极主动；
2：具有良好的沟通能力、学习能力；有产品开发，项目实施的协调及组织能力；
3：服从公司及领导安排，团队关系融洽、沟通有效、服从安排、热爱本职工作；
成长（设计层）
二级
1：工作严谨细致、有责任心、积极主动、认真高效；工作勤奋努力、善于思考、有时间观念、独立性强；
2：能独挡一面，考虑问题面面具到，把握项目能力强，能意识到潜在问题并着手解决；
3：强化项目目标，项目目标明确且工作重心围绕目标进行，能够准时完成项目；
4：执行力强，具有钻头精神，能得到部门领导和客户认可；
5：诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；
6：需要独立负责公司项目，具有协调项目经历作为考核参考依据；
成熟（校核层）
三级
1：具有1，2的能力；
2：具有较强的领导管理能力与权衡能力；
3：具有演讲陈述能力；
4：有公司及部门大局意识，心胸宽广；
5：有大量的产品开发经验，对制造过程十分了解，具备报价能力；及对产品开发有自己的见解，能从容面对各种难度大的项目实施，管理，协调，把握工作；
6：沟通协调能力强，能把握关系及事情的轻重缓急，具有广泛的沟通的能力；能搞好各方的关系；
7：具有获得充分资源的能力（内部资源及社会资源）解决项目问题；及市场开拓能力；
8：具有项目开发、准确报价和商务沟通的能力
领导（批准层）
（四）、能力等级评定
1、能力从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，工程项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。
2、部门主管以平时工作情况及各等级要求中的各要点进行评定，以售后及项目管理表现情况为依据。
3、出现一次项目上的严重失误，或者是售后及项目协调把控上的失误，立即降一级，直到下一个考核周期重新进行评定，每个季度进行一次能力等级评定。出现三次失误，本年度不进行升级评定。
（五）、各级别对应工资
技术等级
一级
二级
三级
四级
级别工资
200
600
1000
2000
经验等级
一级
二级
三级
级别工资
200
600
1000
五、岗位等级
（一）、岗位工资
技术部分为5个岗位等级。
岗位名称
岗位工资
岗位技能要求
岗位义务
技术总监
2000
必须达到技能4+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的市场、产品开发能力和项目管理、售后管理、部门管理能力等管理经验，由总经理推荐，人力资源部审评。）
部门主管
1200
必须达到技能3+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的售后服务经验，有足够的项目管理经验，有管理能力，由部门主管领导推荐，人力资源部审评。
培养至少一个项目经/售后组长晋升为部门主管的义务。
项目经理
700
必须达到技能2+2等级或以上等级，有足够的项目管理经验，由部门主管评定，人力资源部审评。
帮带或培养至少一个技术人员成为项目经理。
技术员
400
必须达到技能2+1的等级或以上等级，具有售后问题处理经验，具有项目实施及管理能力，由部门主管评定。
技术实习
200
必须达到技能1+1的等级，符合公司要求进入公司的员工。
（二）、岗位晋升及降低
岗位晋升
1.
部门提供人员培养及岗位的持续晋升办法，每个部门人员都享有晋升的权利。
2.
晋升途径：技术实习-->技术员-->项目经理-->部门主管-->技术总监。
3.
岗位义务：技术总监、部门主管，项目经理，技术员有培养相应岗位的帮带义务，完成帮带人员优先享有晋升机会。
4.
岗位晋升考评：每年进行一次岗位晋升考评，项目经理及以下岗位由部门主管直接进行考评，报人力资源部审评。
5.
部门主管岗位由部门主管领导考评（岗位技能达标且具有相应管理能力）。
岗位降低
1.
出现技能等级降低，且在下一个季度内没有继续达到相对岗位技能要求的，岗位自动降低。
2.
出现工作严重失误，由上级领导和人力资源部一起评定进行岗位降低。
六、绩效工资
1、绩效工资的定义：为提高员工的工作积极性，对员工基础工资按照比例加提绩效工资。绩效工资根据个人的实际表现，按照本标准评定核算后发放。
2、绩效工资金额底数计算：按照技术部职务级别确定的，个人基本工资*30%*绩效系数为个人绩效工资的全额数。
绩效系数表
岗位评定级别
绩效系数
岗位工作能力一般
1.0
岗位工作能力良好
1.5
岗位工作能力优秀
2.0
绩效工资的考核指标及评分标准：
考核指标
该项总分
评分标准
该项得分
项目准时交付
20
当月应完成项目，未完成一个项目扣5分
项目完成质量
20
返工一个产品扣3分，报废一个产品重新投料的扣10分
制图质量
20
按图执行过程中，反馈一处低级错误扣5分，因图纸问题造成产品报废的该项不得分
流程执行情况
10
未按开发流程执行的，缺失一项扣5分
PDM管理
20
项目资料未按规定及时上传PDM的，缺一项扣3分，项目完成时资料未上传PDM的该项不得分
沟通协作能力
10
相关人员或部门投诉一次扣3分
当月个人绩效工资的核算： 该员工每月的绩效工资全额数×当月绩效考核的评分数的百分比。
七、年终项目奖
项目奖按该项目量产后12个月开票总量所产生的毛利润总额的1%～3%进行提取，年终合计发放。个人年终项目奖总额按对应项目所得金额累加计算。具体规则如下：
1、提取办法
项目奖提取比例评定办法
评定办法
提取比例
备注
项目首次交付延期的时间已超过正常交期时间
0%
项目延期交付或项目未按客户和公司需要的时间交付（客户抱怨）
1%
项目准时交付、一次开发成功
2%
项目准时交付、一次开发成功、且毛利润超过30%
3%
2、个人积分
团队个人积分评定办法
团队成员
积分
考核说明
项目主管
2
项目主管承担项目负责人的该项目总积分按5分计。因对应责任人延期完成或造成严重过错和失职的该项积分为0
项目经理
5
产品开发绩效考核方案范文第4篇
某电信黄页公司作为第三产业部门，有着50多年的号簿出版历史。2002年独立成立公司以来，其市场份额也一度达到80%以上，成为名副其实的垄断企业，然而随着市场经济的发展，尤其是网络经济的繁荣，在对传统纸质媒体冲击下，黄页市场极具萎缩，客户流失加剧。在残酷的现实面前，公司销售人员情绪低落、进取心不足，如何应对市场挑战，以及开发销售员的发展潜力，成为公司迫切需要解决的问题，也是本文关注的焦点。
该公司作为电信集团黄页信息有限公司的全资子公司，统一经营地区的黄页广告招商、编印、出版和发行。经过多年发展，目前公司已拥有员工130多人，下设五个分公司。其产品也由原先单一的黄页纸质产品向网络、LED显示屏、114号码百事通等综合传媒业务过渡。
一、绩效考核管理现状
销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用。如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。通过建立科学、合理、有效的绩效管理体系，可以为销售人员明确工作方向和目标，帮助他们克服销售中的困难与障碍，提高他们的工作积极性，促使他们完成销售目标、提升工作绩效。
然而，目前很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。电信黄页苏州分公司在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。
1.指标设计不符合绩效多维性特征
一般来说，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征，而公司在设定考核指标时，运用单纯的销售指标，缺乏品质特征型及行为过程型的绩效考评体系，使得销售员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展极为不利。销售员为完成销售指标，低价销售、模糊销售，致使客户投诉率、流失率居高不下。
2.关键绩效考核指标缺失
（1）成本（利润）指标缺失。企业的发展在于追求利润，没有利润其他问题都无从谈起，因此销售员的获利能力将作为绩效评估的重要依据。销售人员在两个方面影响着赢利：一是商品的销售价格，较高的价位能获取更高的利润；二是销售费用，同样的销售额、毛利，销售费用越低获利越高。
目前，公司销售人员为完成销售指标，不断将就客户的降价需求，而忽视产品自身的价值提升，致使产品单一销售，价格一降再降。
为维护客户关系，公司交往中有着正常的礼品往来。然而作为销售成本的一部分，目前公司礼品的管理处于无序状态，销售员为签单成功刻意向对方的经办人员赠送高规格的礼品，致使公司销售成本上升。
（2）到账率、客户投诉率考核未上升到应有的高度。目前黄页公司按照底薪加提成的方式给销售员发放薪酬，提成按照每月到账金额的7%当月结算，其余部分则依据销售员年底的增长率统一结算。对于未到账部分除扣发销售员佣金外未有任何的惩处措施，而黄页广告费采取的是电话费托收的方式收取，部分低端客户的广告金额由于数值小，客户可能未必留意，这也为业务员模糊销售留下了空间。
二、绩效考核方案设计
1.设计原则
（1）明确目标。通过绩效考评能够把销售员的工作标准与组织目标联系起来，把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来，即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现业务员的实际工作绩效水平。在进入考核期间，绩效考核体系能让业务员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，以使两者更为协调，而非冲突。
（2）标准合理。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行全面系统的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量。
（3）定性与定量相结合。对销售人员的绩效指标，应该从两个方面来考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。为此，公司销售人员的绩效指标应由两部分组成，一是衡量工作结果的关键绩效指标；二是衡量行为、表现与素质的岗位绩效标准指标。这样就使得绩效指标形成了一套完整的体系，更全面地对销售人员作出评价。
2.利用客户关系图设计关键绩效指标
关键绩效指标简称为KPI，它是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工对组织内部和外部的工作产出。
3.关键绩效指标的设定
（1）定性指标。定性指标强调销售员的工作态度、销售技巧、客户关系的维护等，虽然这些指标并不直接体现为销售结果，但对销售结果确有着重要影响。我们不能想象一个不懂得沟通的销售员如何介绍自己的产品并最终达成交易。以上这些指标都将成为销售员平时考核的重要内容，并作为销售员培训与开发的直接依据。
（2）销售指标。销售是黄页公司的生命，作为销售型公司必将把销售放到应有的高度，增长率、渗透率、新客户开发率、新产品开发率都是考核的重要内容。随着传统纸质媒体的衰落，在公司转型升级的压力面前，公司将把新产品的开发作为销售员考核的重点。
（3）回款率。“订单量大的客户不一定是大客户，有偿付能力的客户才是真正的大客户”因此必须使销售人员意识到：“一笔销售在收到货款之前，对公司来说仅仅意味着成本。”
（4）客户服务。“用户至上、用心服务”是中国电信的口号，也是电信黄页的口号，只有将客户放在中心地位才有企业的生存与发展。因此，对于客户投诉公司将严格考核。
（5）销售费用。既要善于创造价值，又要懂得节约，只有将重要资源用到最核心的客户身上才能创造出最大价值。
三、绩效改进
绩效考核不是加减运算，也不是简简单单作为员工发放奖金福利的依据，更不是老板告诉员工谁是老板的机会，绩效考核只是绩效管理的一个环节。只有将传导公司发展战略的绩效考核指标内化为员工的行动动力，才是绩效管理的根本目的所在，因此，绩效考核的目的在于绩效改进。而在这一过程中又离不开公司与员工的沟通与协调：公司需要员工达到什么样的标准，员工又需要公司提供什么支持。只有围绕绩效考核指标，加强公司与员工的沟通，绩效考核才能不断地激发出员工前进的动力。此外，绩效考核指标体系并不是一成不变的，它需要根据市场环境的改变而改变，依据企业战略的调整而调整，只有这样才能实现企业战略，实现员工的发展，绩效管理才能够成为提高企业核心竞争力的重要管理手段。
四、总结
本文从某电信黄页公司绩效考核管理的现状出发，指出其存在的不足，并依据现代企业绩效管理理论，运用客户关系图提取关键绩效考核指标，从定性与定量的角度，对关键绩效指标加以分析，并提出绩效考核的根本目的在于绩效改进，从而为企业的发展与核心竞争力的提升出谋划策。
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产品开发绩效考核方案范文第5篇
关键词:软件项目 费用管理
软件产品不同于一般物质产品,它是一种知识产品而独具特性,软件企业的会计处理和传统的制造业还是有很大的区别。传统的制造业是采购原材料或半成品,工人在车间通过生产加工等工艺环节生产出自己的产品,再对外销售,传统制造业的主要成本是材料或半成品以及为组织其生产而发生的工人工资、机器折旧、水电等为主要的制造费用。管理费用主要是管理部门发生的相关费用,占总成本的比重相对较低。软件企业的成本支出却有很大的不同,其成本支出中材料和制造费用相对很少,而以技术研发人员的研发费用支出和工程服务人员到客户现场服务的工程服务费用为主要支出。所以对软件企业来说,如何加强费用的管理是至关重要的,只有控制和管理好费用,才能使会计核算更加科学准确合理,有利于公司制定更好的发展战略,提高企业的管理水平,提升公司的竞争能力。
计算机软件产品从大类上可以分为系统软件和应用软件。软件企业可以按不同客户的实际需求来进行设计开发和应用。软件企业开发的软件产品是有一定的区别的。有的公司的软件产品必须按照不同客户提出的具体需求来定制,所以为不同客户开发的软件产品所投入的研发费用,工程服务费用及相应的售后服务费用等都是有很大区别的。所以企业必须针对不同的客户实施不同的项目管理,对每一个项目的收入和相对应的费用进行配比,从而来分析和判断该项目的盈亏情况,也为公司对外招标提供价格依据。同时也为决策层对公司下一步的发展战略提供决策依据。
公司软件产品按项目进行费用管理,为了更进一步细化项目的费用管理,有的公司自己开发了项目费用管理软件“综合管理系统”平台,相关人员在报销时会把其发生的费用分摊到不同的项目费用里。“综合管理系统”平台实施使项目费用的分摊更合理。其费用主要分研发费用、销售费用、工程服务费用及其他管理费用。其中前三项是按项目进行费用管理的,其他管理费用由于无法划分到具体项目当中,所以作为公司公共费用支出。
1.销售费用的管理
销售人员针对不同的客户确定不同的项目,并对项目进行编号,针对该项目所发生的中标费、工资性支出、差旅费、招待费等相关费用支出都列在该项目的费用里。针对某个项目,销售人员在初期会有许多投入,但最终有可能未能中标,只有费用支出,不会有相对应的收入。这样的项目费用核算简单,相对金额也小,可以归于日常的费用里。大多数项目还是中标项目,以后还会陆续发生某项目的给客户的返利折扣等费用支出都记录在对应的项目里。
2.研发费用管理
公司每年年初会先对不同的研发项目进行立项论证,经过公司决策层论证后,确定好当年的具体研发项目,公司研发部、技术服务部等相关部门组织研发人员进行软件产品开发,研发费用主要支出是工资性支出、购买的系统软件、软件测试费用、机器折旧、无形资产摊销、购买的图书资料等。一个软件产品研发并测试成功后,其还只是个初级产品,大多数支出是发生在用户现场的安装调试培训服务上。
3.工程服务费用管理
软件产品研发并测试合格后,由工程服务人员到具体用户现场负责安装、调试、培训等工作。由于大多数是定制软件,工程服务人员在现场会根据不同客户的具体需求进行现场个性化调试和修改。由于不同客户及相关人员的业务素质参差不齐,工程服务人员在现场服务有时会很长时间,有的甚至超过半年时间都在现场调试和对用户进行培训指导。
工程服务费用是公司的主要费用支出,其支出也主要分为工资性支出、差旅费支出、招待费等其他支出。工程服务人员为哪个项目服务在费用报销时都是要分开的。针对具体项目公司会任命项目经理,项目经理负责该项目的整体安装调试培训等内容,项目经理和公司签订项目工程承包协议,根据工程完工进度和预算比较进行绩效考核。公司为此专门制定了“项目绩效管理办法”。
项目绩效管理办法的目的是1.真实反映项目的绩效状况,促进项目团队更加关注成本,通过计划管理等手段切实提高项目的运行效率,保障项目按时保质的完成。2公正合理的评价项目经理及项目组成员的工作业绩,为浮动工资、奖金和其他激励性薪酬分配及职业发展提供依据。
项目绩效管理的责任部门是项目管理办公室,其流程如下:
项目策划过程中,项目经理应该根据项目合同及需求说明书的进行项目实施计划和费用预算;
项目实施计划和费用预算经过评审后,由项目管理办公室负责编制项目的绩效计划;
项目管理办公室召集项目经理、产品部经理、总工等管理人员对绩效计划进行评审,并根据评审意见对绩效计划进行调整;
项目管理办公室按月对项目进行绩效考核;
项目绩效考核结果经项目经理确认和分管领导审核后报人力资源部作为员工的绩效执行;
在项目结束时,项目管理办公室负责对项目进行绩效结算,并停止对该项目的绩效监控。
绩效考核及兑现周期
绩效考核周期按月进行,对于单项目的绩效兑现按里程碑进行,对于多项目的绩效兑现按季度进行。
4.工程费用比例的确定细则
4.1工程项目承包基数的确定
项目承包基数 = 应用软件(集成)合同额 – 培训、外包等扣除部分
4.2软件项目费用承包比例
软件项目的实施成本主要决定于解决方案的体系结构、客户的熟悉程度、产品的成熟度、产品类型等因素。
软件项目的费用比例 = 基准比例 + 体系架构调整+ 新产品调整 + 项目差异调整
4.3项目盈亏调整:
由于项目的签订合同方式、竞争环境、客户类型的不同,会出现利润率显著较高和较低的项目,对于这类项目在需求过程结束以后可以进行盈亏调整。
4.4工程项目承包基数的调整
若工程的费用预算超出依据上述规则计算出的承包费用时,项目经理可以申请调整工程项目承包基数,由项目管理办公室组织相关人员进行评审,最后报总经理审批通过后方可执行。
4.5里程碑绩效核算标准
里程碑绩效检查由项目组或产品部发起,项目管理办公室负责核算,并联合产品部及项目组进行确认。
4.6项目绩效核算方法
项目费用的统计可以采用“综合管理系统”平台。
项目经理每月提交项目工作绩效表,项目管理办公室综合来自人力资源的工资情况、来自办公室的差旅费报销情况进行项目费用核算,对于多月没有进行报销的差旅费采用预估的方式来弥补。
项目挣值
项目挣值是指项目组完成的项目工作所体现的工程承包费的完成量。
单项目(里程碑)挣值 = 项目工程承包费 × 里程碑确认比例 ×(1 + 质量调整)
多项目挣值为所有项目挣值的合计
项目绩效和绩效比例
项目绩效 = 项目挣值 – 项目费用
项目绩效兑现
对于单项目绩效考核,中间点为中间里程碑,结算点为竣工验收里程碑点。
对于多项目组合绩效考核,1～3季度考核为中间考核点,4季度考核为结算考核点。
中间点结算的前提条件是项目取得阶段成果并回款;结算点兑现的前提条件是项目顺利验收并回款。
4.7项目绩效管理考核和财务数据的区别:由于用户的财务要求千差万别,有的根据工程进度要求公司开发票,有的是工程接近完工时开具发票,有的是还未实施就要求开具全额发票,所以财务中的工程进度和实际的工程服务挣值是有差异的,相对来说绩效管理中的挣值还是能比较客观的反映其进度的,对项目考核是有科学依据的,财务部门每月都和项目管理部门对当期发生的项目费用(包括管理费用和销售费用)进行核对。当整个项目完成后,从财务角度该项目对应的收入成本都完成,可以测算具体该项目的利润情况,然后和当初项目绩效管理考核的项目预算进行分析比较,找出差距,为以后的项目预算提供更加科学准确的依据。
实施软件项目的费用管理,在费用管理上会取得明显的效果,同时也可大大调动了员工尤其是工程服务人员的积极性,为企业管理水平的提高,提供有有力保证。
