项目投资预算方案

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项目投资预算方案范文第1篇

关键词:经营预算 预算编制 房地产Abstract: With the development of China's real estate market continues to develop and improve, the real estate business investment management budget has also been considerable development. As everyone knows, the real estate market internal and external uncertain factors, but due to the characteristics of the real estate business, the construction period is longer, and high investment risk. This paper mainly analyzes the real estate investment management budget management features, and related problems, and puts forward relevant solving measures method

Keywords: operating budget; budget; real estate;

中图分类号：F293.3 文献标识码：A文章编号：

一、关于我国房地产企业投资经营预算管理特点

(一)企业发展的较大保障之一

众所周知，房地产开发企业的由于项目资金的投入数目较大，参与方较多，从而使得利益关系较为复杂。并且由于房地产的建设工期较为长，使得房地产企业需要承担较多的市场风险。这就使得房地产企业在做投资经营预算方面时，不仅仅需要紧紧考虑常规预算内容，还需要进行较为科学详细的市场分析以及市场定位，从而能够在一定程度上减少市场风险，保证企业的利润，为房地产企业筹集建设资金提供更加科学合理的参考依据，使得企业能够更好地可持续发展。

(二)房地产投资经营管理难度较大

众所周知，我国绝大多数的房地产企业在进行相关的投资经营预算方面的规划时，由于考虑因素较多，项目工程复杂，使得一些关于投资经营项目的处理问题较为复杂。

1、关于建筑工程项目上一些矛盾

因为房地产项目的特殊性，使得房地产企业在经营过程中不能够实现收入与支出的同步与协调。产生这种矛盾的主要原因就是由于房地产项目自身的特殊性，众所周知房地产项目的工期普遍较长、项目资金规模较大，这就使得一旦当合作方确定了房地产项目，则必须根据合同的相关规定随工程进度支付相应的工程款，这就使得支出呈现出明显的刚性。但是企业的经营收入却不能给予较大的保证，房地产经营项目的收款主要方式是分期付款、长期借贷。这就使得企业的收入的软性与支出的刚性会产生较多的矛盾，并且还需要处理在成本费用与收入的匹配上的一些特殊问题。

2、数据与现实状况存在差异

根据一些市场调查显示，一些房地产企业为了能够较好甚至超额完成销售业务，则会采取预售的销售方式，并与购买者达成相关的购买协议。而此时房地产企业则需要根据收入确认的相关原则，待项目竣工验收合格后并与客户办理相关移交手续之后，房地产企业才能够计算出该部分房产的销售收入以及利润。这就使得容易产生一些问题，会计核算期间与项目开发周期不能够较好的保持同步，从而使得利润表所体现出来的相关利润与房地产企业的真实的现金流量数据不一致。虽然这种现状属于时间性差异可以进行相关的调整工作，但是仍然会对一些企业的相关决策者做出正确的经营决策产生较大困难，不利于企业反正出真实的实力。

二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题

(一)没有形成对投资经营预算的重要性的认识

就根据当前的一些状况表示，我国的一些房地产企业对于财务预算管理没有较为准确的定位，而是把重点放在于市场开拓以及市场营销相关的工作，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是无法为企业提供一些有长远战略思想的意见。并且一些企业在对自身内部的机构设置以及相关人员安排上，也没有体现出相关投资经营预算管理的指导思想，就只是仅仅安排财务部门负责该部分管理工作，而其它部门例如销售以及研发等相关部门却没有较多的参与到预算编制的相关工作。

(二)投资预算管理缺乏长远策略

就我国目前房地产情况来看，我国绝大部分的房地产企业已经意识到应该借助投资经营预算来帮助企业进行一些相关的经营决策上的指导，从而能够提高企业在市场上的地位。但是由于一些局限性，使得一些企业在制定投资经营预算并没有与企业的长期发展相匹配。一些房地产企业的投资预算偏向于重年度预算，对项目预算没有给予较大的重视。当房地产企业的工程项目开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。如果一直这样下去，则会对企业带来一定错误的引导，并不利于投资经营预算在企业中的发展。

(三)预算管理机制不是很完善

由于房地产行业的特殊性，而项目工程一般采取承包的经营方式。这就使得需要承包单位编制相关项目的项目预算。由于项目预算的涉及的企业较多，这就使得在进行相关的企业信息整合、预算编制以及执行、考核方面存在一些较多的麻烦。而且就我国目前的承包经营项目的预算管理没有较完善的规范制度，而编制方法也不是较为科学，从而使得整个预算方案的科学性不足。

三、关于提高投资经营预算编制的相关措施

(一)树立相关正确的理念

众所周知，要想使得房地产企业的投资经营预算起到其应该发挥的最大作用，房地产企业的管理者必须对投资经营预算有着正确的认识，才能够从根本上意识到投资预算经营方面的重要性。其次，相关人员应该提高自身的专业素质，从而能够较好的优化组织机构的建设，并且要由全面预算管理委员会制定具体符合企业自身文化以及特殊要求的管理要求以及预算标准，并且应该要求预算管理办公室负责相关规章的执行以及考核。

(二)建立完整编制方法以及相关依据

房地产企业要想取得可持续发展，则需要该借鉴和学习一些较为先进的投资经营预算的管理经验，并且应当结合企业自身特色的发展战略要求和项目特点从而能够制定出符合企业自身特点的投资经营预算管理的相关操作步骤。相关规范内容不仅仅应该包括预算方案编制的前期的市场调研与数据收集处理，还应该包括项目开发过程中的相关监管、立项销售的绩效考核等。并且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。更重要的是，关于房地产企业的投资预算需要以投资作为起点，相关部门不仅仅应该将工作重点放在对现金流预算管理上，还应该结合与现金流有关的相关数据进行科学的分析，才能够使得数据得到较好的应用。而房地产企业的经营预算则应该是以销售为起点，需要实现目标利润作为只要的知道思想，从而能够较好的控制成本等各项影响因素。所以企业需要按照企业自身的特点，从而能够较好地选择恰当的编制方法，并编制科学严谨的预算方案。相关房地产企业可以选择滚动预算的测算方法，根据企业的要求，从而设计和建立多层次的表格体系，使得企业的不同项目又能够较好地套用，同时也能够满足不同的预算编制要求。并且这种测算方法具有较好的体现投资经营预算的连续性和动态性，使得相关人员能够更好的制定出更加科学严谨的计划，从而能够在一定程度上保证企业的可持续发展。

优化考核体系，强化预算管理

由于房地产项目的特殊性，使得在房地产企业管理中，利润能否较大程度的保证是有多方面因素决定的。这就使得房地产企业不能仅仅将目光停留在投资经营预算方案的编制与规划上，还应该加强对预算执行的监督与考核方面的管理力度。而一些房地产企业在进行一些关于考核预算指标执行情况时，相关管理人员则可以采用关键业绩指标等方法，从而能够使得企业针对不同运营部门制定不同的指标权重体系，能够更好地优化各个部门的相关工作进展情况，从而能够更好地保证企业的投资经营目标顺利实现。

参考文献:

[1]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨——三航宁波分公司全面预算管理的实践.管理观察,2008

项目投资预算方案范文第2篇

关键词：预算；组织；编制；目标；执行；控制；评价

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

前言

预则立，不预则废；运筹帷幄，决胜千里，这是中国几千年总结出来最朴素的预算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在执行，执行的重心在预算，全面预算管理即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价，充分实现组织目标与资源的最佳结合。

一、搭建预算管理架构-预算组织系统

公司修订了《全面预算管理制度》，《全面预算管理实施细则》，重新确认预算办公室人员和职责，明确全面预算委员会、预算办公室、价格办公室、绩效办公室的人员职责及权限，加强职能部门的管理监控联动。

组织下属单位建立预算办公室（包括生产、运营、财务、项目、技术等单位人员），并明确相关人员权限和职责，充分发挥自主预算作用，开展预算、目标考核、成本管理有机结合，提升基础管理工作。

二、战略驱动预算――预算编制系统

战略必须清晰，执行才有方向，为避免资源分配的无序和企业的短期行为，分析年度企业资金、实物与人力资源规模，通过预算及时发现企业的资源和能力能否满足战略的需要，以后如何取得和发展这些能力。

公司组织每年10月开始编制下一年度全面预算方案，开展年度工作规划。主要包括内容：1.公司销售预算方案，包括产品市场行情分析、销售定价机制、销售收款计划及品种结构计划。2.公司采购预算方案，包括主要原材料价格行情分析、资源保供计划、大宗物资采购计划等。3.公司生产营运方案，包括生产组织方案、生产技术方案、产销平衡计划、物流方案、大中修计划等。4.公司成本费用预算方案，包括人力成本预算、生产成本预算、期间费用预算等。5.公司投资预算方案，根据公司发展规划，包括股权投资及债权投资收益预算、资产购置及维修工程项目支出预算、研发投入预算等。6.公司财务预算方案，包括营销流程梳理、采购和销售结算政策、税收预算、公司经营成本及现金流目标预测分析等。

三、严格预算绩效――预算目标系统

预算要转化为员工的努力和行动，企业就是要为所有的员工制作“红舞鞋”，让员工跳起来，动起来。全面预算委员会通过下达目标、KPI分解、执行跟踪、关注过程、结果评价等措施，驱动各单位业绩目标的达成。经过二上二下的反复研讨，全面预算委员确认公司年度预算目标，子公司根据年度目标分解到月度预算目标，并逐层落实各版块各分厂的KPI指标。

预算是企业权威之源，公司应与各单位负责人签定预算目标责任书，明确目标考评模式，一是将指标分为基础指标、考核指标、挑战指标，每项指标的奖励力度按序逐级增加，每项指标的惩罚力度按序逐级减少；二是设定关键环节指标，如收入完成、成本控制、费用节省等，每月及时验证执行兑现；三是并根据目标完成度和波动率两项平衡后综合奖罚，对于客观原因和市场行情的大幅上升和下降造成的预算差异经过评审后剔除。

四、运营过程控制――预算执行系统

预算即是计划工具，又是控制反馈工具。运营过程控制是全面预算的根基，通^采购、销售、生产等过程控制，把触角渗透到公司的各个业务单元。

公司预算过程控制主要方法，一是公司各预算主体每周召开一次会议，汇报运营情况，集中商讨运营计划；二是每周统计预算指标执行情况（包括收入、成本、费用、生产信息等）上报预算办公室。三是每月采用比率分析、比较分析、因素分析等方法编制预算分析报告，反馈预算执行进度和执行差异；四是组织召开预算执行分析会议，提出产品的销售情况、收益、投资及发展趋势，解决预算执行中存在问题，提出改进措施。

企业经营环境和内部管理随时处于变动之中，预算调整要有合理性和考虑承受能力，对出现影响预算完成的重大调整（如设备运行状况、市场价格波动、成本指标波动等）及时上报预算办公室，对会影响公司战略目标的重大预算差异规定严格审批限制条件，对预算的重大差异事项及时组织进行预算事项分析会（即事故分析会）。

五、成本管理突破――预算控制系统

低成本战略是企业永恒的战略定位，降成本工作是无止境的，成本控制不是单纯的压缩成本费用，要有 “大成本”理念，从投入产出的角度看待利润。

一是公司完善了标准成本系统，重点考虑控制可控成本，即变动成本，有针对性的通过理论分析、作业分析、实际测试、历史数据统计分析、对比分析、市场调整等方案进行定额标准测算，明确了成本费用的标准口径。二是制定了严格的成本费用预算管理制度，各部门年度成本费用预算金额与其所承担的任务目标相匹配。三是开展成本对标，注重每日、每周、每月的过程控制和成本分析，找到标杆企业，订立标杆目标，借鉴他人经验，改进自身不足，追赶和超越标杆。四是采用多种方式降成本，建立全员成本改善机制，调动员工的主观能动性，员工深处生产经营基层，最清楚改善空间在哪，对员工“赋能，授权，让利”，打开员工的心门。

六、预算检查与考核――预算评价系统

员工不会做你希望的，只会做你检查和考核的，预算委员会每月组织对下属单位的预算及基础管理情况进行抽查，通过深入预算发现问题、分析问题、解决问题，梳理优化内部流程，发现基础管理簿弱环节，分析降成本项目根因，减少影响资金预算完成事项，研究市场和把握市场等。

预算考核是绩效考核的最重要的组成部份，预算评价与员工绩效工资有效挂钩，才能充分发挥预算管理的永动机制，激发员工的工作潜能。每月全面预算委员对各单位的预算执行情况进行评比打分，预算评价指标分为财务指标和管理指标，财务指标（占60分）包括利润指标、运营指标、收入指标、成本类指标，评比标准为目标完成率和波动率各占50%；管理指标（占40分）包括价格指标、预算指标、资金管理指标等，扣分不保底。根据分数情况及排名情况直接兑现工资奖金，并在每月生产经营分析会上，通报分析预算管理成效。

七、结语

预算不是万能的，没有预算却是万万不能的，预算是众多管理工具中最有效的工具，公司全面预算管理根据目标原则，从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过预算发现我们的工作的痛点和机会，指导和监督生产经营，为企业创造更多的价值。

参考文献：

[1]贾卒，著.全面预算管理实践.机械工业出版社，2015（8）.

项目投资预算方案范文第3篇

关键词:预算管理;环境约束;预算分析

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0188-02

1 案例介绍:

某集团公司推行预算管理已经有多年时间,预算管理的范围涵盖绝大部分子公司,但对个别处于投资前期的项目公司,集团母公司尚未纳入预算管理范畴。预算管理的对象主要是年度经营损益情况,投资及融资计划等。在预算管理的流程上,每年四季度启动下一年度的预算管理工作;各子公司申报年度预算方案、母公司组织对预算进行审核,在预算方案形成以后,由母公司预算管理委员会、董事会、国资管理部门依次审批,在明年的四月份左右批复给子公司。在年终,母公司组织对预算执行情况进行考核。

2009年度预算申报任务在2008年度四季度已经部署下去,问题也像往年一样再次暴露出来。相当部份子公司的预算方案未能在规定的时间内报至集团公司,在初步审核后,预算小组将2009年度预算方案、2008年度预算考核建议提交至预算管理委员会,预管会认为年度预算目标需要在2008年度预计完成值的基础上增长10%,要求预算小组再次修订年度预算方案。预管会认为2008年度预算执行偏差过大,有的单位实际利润超出预算目标约50%,因此预算编制的准确性需要加强;预管会要求加强预算编制工作的时效性,尽快完成预算批复工作。同时,对2008年度预算利润完成情况较好的单位,预管会做出给予奖励的决议。

2 对预算管理的理论分析

2.1 关于预算管理的传统观点

预算作为一种管理工具目前已经被绝大部分企业所接受,并获得广泛的推广和运用。一种普遍的观点认为预算是一种成本管理工具,其职能在于对各项支出实行较为严格的控制。受这种观点的影响,在实务操作中普遍强调预算管理的刚性,实行绝对的预算控制。另外一种流行的观点认为预算是企业内部资源配置的工具,预算方案的形成是企业内部各种力量反复博弈的结果。因此预算方案形成的过程,是一个各方反复博弈的过程;各方的讨价还价、虚报与审核、检查与应对等都是在预算管理中所必然出现的、不可避免的现象。

本文认为目前这两种普遍流行的观点,都只揭示了问题的一个方面,或者说只看到预算管理中的一些表面现象。无论将预算视作何种管理工具,预算本身都必须依靠管理人员的行为来推动。因此对于管理中出现的各种问题应从预算主体的角度去寻找原因,进而获得解决的办法;如果忽视对具体人员行为的观察,而仅仅着眼于预算工作自身,无异于缘木求鱼。预算管理要实现自己的目标,要点在于预算管理中的相关人员能够建立起与此相适应的行为准则。如果预算管理不能实现预期的目的,在很大程度上是预算主体的行为背离了预算管理所追求的目标。而这种行为异化的原因,则只能从管理者自身所处的环境中寻找。

2.2 对预算管理中的环境分析

对预算管理而言,管理者通常具有预算的审核、下达、监督考评,预算管理制度的颁布等职权,而被管理者主要负责预算的执行,但在预算的编制与执行中具有绝对的信息优势。被管理者通过对管理者行为的观察、制度学习来构建自身的行为准则,并决定具体的行为方式。

在企业内部组织权力配置中,管理者处于一个核心的定位,他可以相对随意地支配企业的资源,颁布管理制度。常见的管理者行为、预算目标、被管理者行为及预算实施效果如下:

表1 各国国际市场占有率

预算管理者行为管理者希望达到的预算管理目标预算被管理者行为预算管理效果

宽恕推迟申报预算方案的人员及时完成预算方案的编制、批复,确保预算的时效性忽视预算申报的时间申报方案不能及时收集,推迟其他工作的开展时间

要求申报者在短时间内完成预算方案预算的及时性、科学性推迟预算申报时间、或者降低预算编制的质量编制工作时滞、质量不能达到原定的要求,再次申报

预算方案迟迟不予以批复预算的及时编制、及时执行无法执行预算、忽视下一次预算申报的时间无法保证预算时效性,无法保证预算得到及时执行

预算审核时遵循不同的审核原则预算能够符合企业的实际情况强调自身的特殊性无法约束被管理者行为,预算软约束

预算审核时缺少监督机制预算能够精确反映企业的经营计划和发展目标向预算审核人员的寻租预算方案存在数据误差、可能会偏离企业目标

管理者自身没有纳入预算管理范围、或者存在其他不纳入预算范围的被管理者预算能够得到普遍的遵守争取不执行预算管理、或者对预算的合法性提出质疑预算管理整体活动受阻

并非所有的项目均纳入预算管理全面的预算管理体系在预算项目与非预算项目之间进行调剂预算软约束问题

预算执行的结果并没有公开预算被认真执行申请调整预算预算软约束问题

预算的考评规则不统一、结果未能公开预算被严格的遵守强调自身的额特殊性,寻找预算解释预算软约束问题

管理者自身的预算方案、执行结果、考评档次不公开或不知性预算被严格的遵守对预算合法性的质疑预算整体活动受阻

预算审核时完全依据上年度的实际完成值,并机械增加目标值预算能够反映企业的发展要求对上年实际利润进行操纵,强调本年度的特殊情况会计信息质量不高、预算瞒报现象严重,“鞭打快牛”

对所有超预算的收益行为进行预算奖励、对所有超预算的支出行为惩罚促进企业改善预算业绩,控制支出压低收益目标、扩大预算支出项目执行偏差较大

一般来讲,制度的执行效果取决于制度的公信力,而制度的公信力取决于制度合理性,取决于责任的归集与追究能力。只有在制度的制定中给予每一位相关者均等的话语权,制度的制订过程充分展示在相关者面前,推出的制度才有可能具有合理性和公信力;只有普遍违反制度的行为都能得到惩罚,制度才有可能得到普遍的遵守。预算管理制度的制订过程也应遵循同样的法则。企业行政组织的结构特点决定了预算管理者与被管理者地位的天然不平等,预算制度在很大程度上体现的是一种管理意志,被管理者的诉求往往被过滤、忽视掉。由于缺乏充分的博弈,在此基础上所形成的制度,很难得到被管理者的彻底执行。

2.3 解决预算管理困境的理论分析

预算管理中所暴露出来的问题更多在预算管理之外。解决问题的关键应该着重与管理者自身行为的约束。首先在于实现对预算编制、审核者,特别是预算审核者自身行为的约束,并尽量将预算管理公开化。依靠股东的权利、职工的权利对管理者的“随意性权力”进行监督、约束,使其回归到已经颁布的预算方案之内,是一种非常必要的选择。

在预算管理中需要面对的另外一个现实问题是在预算目标确定过程中的博弈心理。预算的申报者往往压低收益类指标、提高支出类指标;而审核者往往习惯于压低支出类指标、提高收益类指标。双方不断加大预算申报中“虚报成份”,从而使预算的编制完全成为一种谈判。因此,为了能够使预算管理活动按照预期的目标推行,预算工作的重点应侧重于两个方面:一是将管理者自身的行为纳入预算管理之中,二是管理者应着重培养自身的公信力,而并非依靠职权推动预算工作;通过这两种活动,使预算成为一个反映各方理性要求的契约,在企业内部得到普遍的遵守。

3 案例分析及问题解决思路

3.1 关于案例中预算管理环境的分析

现在回到本文所提到的案例。案例中的公司暴露出一系列问题:时效性较差,从预算申报到预算批复,中间需要半年的时间;预算的质量不够高,预算指标偏差过大;预算管理得不到子公司的重视,材料制作潦草了事;预算管理得不到高层的重视,预算管理委员会对预算管理的各个方面均有异议。

导致这种现象出现的原因究竟是什么呢?首先来寻找真正的管理者,也就是预算管理的主动者,进而分析其行为对预算工作的影响。其次分析现行的预算管理制度,检查其是否诱导子公司的管理行为异化,最后再提出问题的解决办法。

在案例中,子公司的预算方案需要上报至集团公司母公司审核,预算小组提出审核方案初稿,申报至预算管理委员会;预算管理委员会审核通过后再依次呈报至董事会、股东会和国资管理部门。而预算管理委员会同时负责对子公司的预算执行情况进行考核,无需另行上报。因此,母公司的预算管理委员会对集团公司的预算管理具有最大的影响力,是真正的预算管理者。

与预管会有关的预算管理行为如下:

(1)处于投资前期的项目公司、母公司自身未纳入预算管理的范畴。

(2)事前并未制订明确的预算目标,而是在预算小组的方案形成以后,再提出利润在上年预计完成值的基础上增长10%的要求。

(3)提出要加强预算管理的时效性,提高预算编制的质量。

(4)对预算利润完成情况较好的单位给予奖励。

可以说在预算管理中,母公司预算管理委员会采取了双重标准。一方面将自身排除在预算管理的范围之外,另一方面要求子公司严格预算管理。一方面任意提出预算利润的增长要求,另一方面要求子公司、预算小组提高预算编制的时效性和质量。一方面对预算指标执行偏差过大提出批评,另外一方面对超出预算利润的单位给予奖励。管理者自身行为所表现出来的目标冲突性,导致被管理者对预算抱有一种普遍的消极抵抗方式,从而削弱了预算管理的效果。

另一方面,该集团公司已经形成的预算管理制度如下:

(1)大部分子公司纳入预算管理范畴,同时存在预算管理外的企业。

(2)已经建立了分级审核的预算管理制度,但时效性较差,审批链条过长。

(3)预算审核的标准依赖于上年的实际完成情况,预算的审核结果与上年度的实际完成值进行对比。

(4)建立了预算考核制度,对预算完成优秀的单位给予奖励。

如果以时效性、执行偏差作为预算管理目标,上述预算制度不同程度地与目标冲突。它鼓励子公司在预算编制时隐藏自身真正的经营能力,放大不利因素,认为制造预算执行偏差,忽视预算申报的时效性要求。

3.2 案例中管理困境的解决方式

解决该公司预算管理中存在的问题,重点在于规范预算管理委员会自身的行为,同时修订与预算目标相冲突的制度。建议采取以下方面的措施:

(1)扩大预算管理的范畴,将所有的子公司、集团母公司自身均纳入预算管理,杜绝任何预算外的项目。

(2)建议在预算审核中引入标准成本的理念,利用作业成本法的基本原理,对成本费用因子进行分解,制订集团公司内部统一适用的预算管理、审核的标准,改变依赖上年度实际指标的完成情况来审核预算的习惯,年度预算目标之间尽量保持稳定。

(3)建立弹性预算的工作模式,改善预算审批的流程;在预算管理委员会审批通过预算方案后,尽快下达给子公司。董事会、股东会、国资管理部门提出的预算调整要求,利用年中预算调整、或者弹性预算的方式落实。

项目投资预算方案范文第4篇

【关键词】安装工程；经济性；造价控制；阶段

造价控制是降低工程成本、提升经济效益的有效手段，要想在确保安装工程质量的前提下增加盈利空间，在全过程中实行造价控制非常必要。本文主要就如何在安装工程中实现全过程的造价控制展开分析。

1.安装工程造价控制的重要性

安装工程造价主要包括建筑的安装费用、建设费用以及安装设备的购置费用等。安装工程的造价控制是控制建设成本以及提高经济收益的重要手段，对于建筑安装企业的发展非常关键。此外，建筑安装工程直接关系到人们的生活质量，因此需要保证工程的施工技术以及安装设备的质量。为此，在建筑安装工程的造价控制过程中，造价控制策略的实施需要以确保安装工程的质量为前提，在此基础上将安装工程的成本降到最低。对于建筑企业来说，施工质量是不断向前发展与进步的基石，而经济效益则是企业的最终追求目标。安装工程的造价控制需要同时对这两个方面进行控制，找到最佳的平衡点，为企业创造更大的发展空间，由此可知其重要性。

2.安装工程造价的全过程控制策略

安装工程主要包括投资决策、工程设计以及工程施工这三个阶段，要想在确保施工质量的前提下最大限度地降低安装工程的成本，需要根据不同阶段的实际情况分别实施造价控制策略。

2.1 投资决策阶段的造价控制策略

投资决策过程对安装工程造价影响最为明显，其是确定安装工程造价的基础，与决策之后各环节的工程造价都有着直接关系，因此安装工程全过程的造价控制应该从投资决策阶段开始。投资核算是安装工程初期建设的重要环节，能为安装工程项目经济性的分析与调研工作提供关键依据。可行性报告获得通过以后，投资估算就是设计任务中决定投资限额的关键，对初步设计概算有着重要影响。因此，要想做好投资决策阶段的造价控制工作，需要客观评估任务设计，将安装工程的具体内容完整地反映出来。

2.2 工程设计阶段的造价控制策略

不够重视造价控制是工程设计阶段存在的主要问题，具体体现在很多工程设计部门在进行设计时没有将工程预算考虑进去，因此设计出来的方案虽然很完美，却缺乏可操作性。这样的情况很容易导致实际工程花费超过工程预算的问题。设计阶段是安装工程经济性与工程技术高度结合的阶段，该阶段的造价控制需要充分平衡好二者之间的关系，结合安装工程的实际情况进行造价控制。工程设计阶段的造价控制具体包括设计方案的优化、工程项目的限额设计以及利用奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略。

（1）运用价值工程对安装工程的设计方案进行优化

价值工程也被称作价值分析法，是通过对投资成本以及功能之间关系的分析将经济与技术结合起来，在最低寿命周期的基础上实现工程的必要功能。一般来说，在设计时采用较为成熟的施工工艺，造价控制更容易实现，工程经济性更高。积极应用新的技术工艺虽然投入会更大，但是工程质量也会更好。因此在设计过程中需要谨慎衡量，根据经济状况以及安装工程的要求对设计方案进行优化。

（2）对安装工程项目进行限额设计

限额设计是工程造价控制环节的重要手段，在限额设计过程中，设计人员需要与相关人员充分沟通，确保项目技术与经济的统一，尽量让二者在平衡中实现安装工程的造价控制。

（3）实行奖惩制度

项目设计过程中很容易出现重技术而轻经济的问题，致使安装工程的经济效益受到影响，针对这种情况，建筑企业可以通过实行奖惩制度的策略予以解决，实现安装工程的造价控制。奖惩制度会激励设计人员通过创新设计来确保经济收益，同时也能够满足安装工程的施工技术要求。

2.3 工程施工阶段的造价控制

（1）制定安装工程的采购预算方案

在建筑安装工程中，安装设备的采购在工程成本中所占的比例较大，因此要想实现安装工程的造价控制，机电安装企业需要制定原材料的采购预算方案，在满足工程质量与性能要求的前提下购置价格相对低廉的材料。安装工程中所用到的原材料种类较多，采购工作量也非常大。在确定原材料合作方的时候，“货比三家”才能最大限度地降低原材料的花费。但是很多建设安装企业在原材料的采购环节上都缺乏相应的重视，而出于减少工作量的目的，采购人员一般都会购置质量高并且性能较好的原材料，价格自然也比较高。虽然满足了安装工程的质量要求，但是建筑安装企业也因此损失了一部分利益。为了在原材料的采购阶段实现安装工程的造价控制，建筑安装企业可以制定原材料的采购预算方案，让采购人员根据预算执行原材料的采购工作，并将所采购原材料的种类以及价格详细记录下来，这样可以有效避免采购人员的“怠工”问题，让他们通过认真地比较来确定项目安装材料的合作单位。

（2）加强施工现场的调度与监督

建筑安装工程的施工周期同样也会对施工造价造成较大影响，时间越长，工程造价就会越高。现场调度可以结合安装工程的实际情况在已经完成的项目基础上确定最佳的安装施工顺序，避免中途由于前提工作还没有结束而造成停工现象，影响到施工进度。现场监督则可以有效避免安装工程施工过程中的不规范操作，提高安装工程的质量，有效防止返工问题，缩短施工周期。

结束语

综上所述，安装工程的造价控制可以在质量与成本之间找到最佳的平衡点，在确保安装工程质量的基础上将安装工程的成本降到最低。为此，对于建筑安装企业来说，在全过程中实施造价控制非常重要。具体我们可以实行以下控制策略：在投资决策阶段，做好投资核算工作，将安装工程的具体内容完整地反映出来。

在工程设计阶段，则可以实施对安装工程项目进行限额设计、运用价值工程来优化安装工程的设计方案以及实行奖惩制度来加强设计人员对工程经济性的重视等策略；在工程施工阶段，则可以通过制定安装工程的采购预算方案以及加强施工现场的调度与监督等策略来进行安装工程的造价控制。

参考文献

[1]周生柏.建筑安装工程造价全过程控制策略[J].大众科技，2013（07）

项目投资预算方案范文第5篇

关键词：工程控制 成本预算 项目管理

中图分类号：TB114.2文献标识码： A 文章编号：

一、成本预算在工程项目管理中的作用成本预算是有效控制成本的重要途径。成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成,包括前期的投标费用等。在项目实施前,对项目的成本费用进行整体测算,确定项目的成本费用、成本水平及目标利润,并以承包合同和成本预算为依据,签订分包合同,使分包费用控制在事先的预算之内。为了能为计划兴建的工程选择一个合适的承建单位，使工程能按期优质完成，我国近些年来大力推行建设工程招投标制度，并相继出台了一系列法律法规来进行规范指导。施工企业要想能在工程招投标中胜出，编制有竞争力的工程投标文件是其重要的工作之一。而投标文件的主要内容是工程报价和工料消耗指标，投标工作的关键是报价的准确可靠。为了提高投标文件的竞争力，施工企业必须以工程预算为依据，结合企业实际情况计算出预算成本价，以确定合理的工程报价。施工企业可据此与建设单位签订工程建设合同，明确双方的经济责任和义务，以保证项目建设的顺利完成。二、成本预算中存在的问题与难点 1、缺乏对工程项目全过程的综合管理 我国现行的预算管理体制落后，由于项目施工、设计以及监理为不同利益主体，而且缺乏统一的监管组织对其行为进行约束，导致各利益主体各自为战，只考虑自身利益而忽视了整个建设项目成本的控制。缺乏统一的成本管理目标，使得对建设项目全过程无法进行综合管理，我国施工项目管理模式呈现出明显的阶段性特征。在工程进行招投标时，施工单位为了承揽合同，不惜背离实际准确的成本计算，极力压低标价，为后续施工埋下了资金短缺的隐患；而在工程施工阶段时，设计单位重设计轻成本的弊端凸显，往往出现频繁变更设计的现象，导致建设成本不断攀升，建设单位企业在承受巨大经济损失的同时，还往往与施工以及设计单位发生不必要的纠纷。

2、成本预算编制计算方法滞后 当前缺乏高效快捷的工程造价管理信息系统，成本预算管理人员无法及时获得所需的成本定额信息，各地造价管理部门只能通过定期一些调整系数来进行弥补，这难以与国际通用的预算编制实物法接轨，也无法满足市场经济发展的要求。而且，随着科学技术水平和人民生活水平的不断提高，许多新技术和新材料在我国建筑领域广泛应用，这需要建筑标准相关管理部门时时改进原有的工程预算编制机制和预算定额。但我国现行的确定方法缺乏弹性，往往以定额做为预算确定的依据，定额单价更新速度慢且很难实时换算，严重滞后的统计基础无法反映工程真实成本，使得工程量计算取费容易产生偏差，从而影响预算编制的效果。3、工程建设设计存在漏洞 设计招标制度在一些项目中并没有真正实施。由于管理体制的不完善，对设计单位没有必要的成本约束机制，使得许多设计单位缺乏精品意识，没有全面采用限额设计，片面追求设计工作的经济效益，为降低其自身分先，不惜采用过于保守的结构设计，造成资源浪费的同时还增加了建设成本。三、成本预算在工程项目管理中的运用 1、加强工程建设全过程的成本预算管理对投资估算加强管理，全面推行限额设计，在确定合理的工程投资的同时，还要对投资的动态变化进行充分预测，从而保证建设项目保持充裕的资金，保障项目顺利进行。在设计阶段，也要加强成本管理，关注建筑设计对成本的影响，以便更好的控制工程造价。在项目施工过程中注意检查设计方案的执行情况，竣工验收时与原有设计方案进行对比，不得擅自改变设计、追加投资。在经原项目批准机关认可的情况下，才能实施对工程造价有较大影响的设计变更，而未经批准同意就提高标准，造成成本增加的行为，有关部门应追究其责任，审查造价时也不予承认。2、确定合理的工程造价费用构成 由于我国目前施工管理体制的特殊性，建筑工程造价费用计算比较复杂，主要由直接工程费用、间接费用、预算利润和缴纳税金组成，而且各地取费基础及费率不同，跨地区进行工程施工的企业在编制工程预算时面临极大不便，使预算与实际情况易发生脱节。同时，这种复杂的工程造价费用计算方法严重落后于国际上通行的工程费用计算方式。随着我国对外开放程度的加深，为了使我国建筑工程造价费用构成与国际接轨，应将造价费用按材料耗费与人工成本区分计算，从而使计算方法更具有可操作性，同时也简化了预算费用结构，有利于企业建立现代化的薪酬制度，推动建筑企业积极参与国际建筑项目竞争。 3、成本管理的全面推行限额设计加强在设计阶段的成本控制，全面推行限额设计。确定设计单位时，进行设计的公开招标，以选取拥有较强实力的设计单位。在企业内部实行设计激励机制，鼓励设计创新，在符合基本要求的前提下尽量节约成本。在经过审批的设计任务书和投资估算约束下，进行初步设计总概算，对施工设计进行管理。运用价值树理论，分解工程造价，合理地确定并优化设计方案。在实行限额设计的同时应注重优化设计，兼顾功能的提高，不能一味地考虑节省投资成本。

4、建立动态造价信息系统信息工作管理体制落后，资料缺乏精度，在不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据的同时，还造成投资控制易出现超资超额的局面。建立工程造价信息管理是提高公司信息工作管理水平的重要手段，有利于对项目造价进行动态管理。实现工程成本的动态管理。项目部借助工程造价信息动态管理对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。工程造价信息动态管理的运用，使得管理人员可以获得及时有效的信息，简化繁琐的日常业务处理工作，并为领导者进行决策提供支持。