供应商年度评价报告

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供应商年度评价报告范文第1篇

关键词:网上采购;供应商;绩效管理

一、引言

网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。

二、网上采购模式下供应商管理现状分析

网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。

首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。

其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。

再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。

这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。

三、供应商管理的基础工作

做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。

做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。

做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。

四、供应商管理的具体做法

具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。

(一)供应商准入评估

潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。

(二)对供应商实行分级分类管理

根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。

(三)供应商绩效评价

以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:

供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。

按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。

供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。

服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。

交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。

奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。

每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。

在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。

(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉

在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。

参考文献:

供应商年度评价报告范文第2篇

1．1正向追踪管理模型

正向追踪指按照物资设备进场、验收、投入使用直到工程验收的流程，对每批物资和设备进行监控，掌握每批进场物资设备的生产厂家、到货日期、质量状况，明确每批物资设备用于哪些施工部位。同时，对供应商供货及时性以及数量、质量符合程度做详细记录，为供应商评价提供依据。铁路建设物资正向追踪管理。

1．2逆向追踪管理模型

逆向追踪管理模型针对同批次物资的所有施工部位定位问题，根据发现问题的施工部位信息，找到问题部位的检验批质量验收记录，依据检验批质量验收表中记录的“物资材料试验报告编号”找到该物资进场时的试验检验记录，从试验报告中的“工程部位”一项确定该批次物资的所有施工部位。同时，试验报告中产地厂名、试验委托单位、试验人员以及检测项目等信息，对质量问题分析及责任落实也有帮助。

2系统设计

2．1系统设计目标

(1)利用计算机技术，提高物资管理工作效率，实现铁路建设工程物资的标准化、数字化以及系统化管理。

(2)通过网络实现铁路建设物资管理数据的整合与共享，实现工程建设物资的计划编制、采购供应、质量检验到工程质量验收全过程的动态管理。

(3)对到货物资的名称、规格、产地、质量检验结果、使用部位等属性信息进行标识，全过程记录物资设备从到达现场到最终使用的质量状况，实现铁路建设物资设备的可追溯性管理。

(4)实时掌握物资供应商的供货及时率和数量、质量情况，为供应商信用评价提供辅助决策支持。

2．2系统体系结构

铁路建设项目物资管理信息系统面向多个用户、包含多个管理业务，根据业务需求和项目实际情况，将系统体系结构分为基础层、服务器和客户端三部分。

3系统功能

铁路建设项目物资管理信息系统包括计划管理、质量管理、供应商管理和系统维护4个模块，充分考虑了建设指挥部、施工单位和监理单位三类用户对物资管理信息系统的需求。

3．1计划管理

计划管理模块包括需求计划编制、需求计划查看、采购计划编制和采购计划查看四个模块。施工单位可以在该功能模块下填报、提交物资需求计划和采购计划，建设指挥部可对物资计划进行查看、审核和批复。

3．2质量管理

质量管理模块包括物资合同查看、物资进场管理和工程质量验收记录查看功能。用户通过“物资合同查看”模块可以对物资采购供应合同进行筛选和查看，了解物资采购供应合同的主要信息。“物资进场管理”模块对物资设备的到货情况和试验检验情况进行筛选和查看，反映物资到货及时率和质量合格率。“工程质量验收记录查看”模块收录单位工程、分部工程和分项工程的质量验收情况。

3．3供应商管理

供应商年度评价报告范文第3篇

关键词：供应商；核心竞争力；策略；选择和管理

中图分类号：F717.2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)09-0035-02

1　引言

供应商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。供应商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供应商?如何去评价和考核已选定的供应商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供应商又采取什么样的措施等等这些都是企业在选定和管理为数众多的供应商时要考虑的问题。

2　供应商选择的策略

(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。按照风险分散策略，一种物料由多家供应商同时供货，且供应商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由2－3家供应商供货，一家供应商承担的供应额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供应商处得到补充供应。

(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。

(3)供应链策略。指的是与重要供应商发展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了能够参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件――压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为基础的。

(4)评价策略。这是一个对已选定供应商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评价供应商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术能力、组织管理、业务管理、名誉地位、维修服务等孰轻孰重?

3　供应商管理制度

3.1　新供应商的评估与选择

(1)首先进行市场分析，评估该材料的供需状况，了解主要供应商的市场定位及特点等。

(2)供应商的初步筛选。一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供应库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。

(3)对供应商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市场、生产、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况及稳定性、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进行考察。

(4)供应商审核完成后，那些通过最终审核的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。

(5)价格谈判之前，应充分准备并设定合理的日标价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。

(6)供应商的最终选择。无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的起点与归宿。最后成功入围的供应商将由采购部进行合格供应商的髓录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。

3.2　合作供应商的沟通和评价体系

对现有供应商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。

(1)不同级别的评定及考核：采购员每月提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括交货记录、生产状况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外，企业也应该保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度结束之后，应该由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。评价结束之后，对主要供应商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的发展。

(2)考核体系的建立：这主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。在评价供应商的过程中，很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供应商的评价，质量指标是最基本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、米料在线报废率、米料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化接受率在内的供应指标。另外，供应商报价是否及时、价格水平是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完整，对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供应商的最终评价报告可以依据考核情况分为若干等级，如优秀、良好、合格和不合格等，然后根据评价等级给予相应的激励措施。值得注意的是，对供应商的评价应注意透明化和公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。

(3)供应商的激励机制：要保持双赢的合作关系，对供应商的激励机制是非常重要的。没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格的激励作用是显然的。将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供应商建立战略关系也是一个有效的措施。一般来说，这样的长期关系是和一些主要的供应商订立的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。

供应商年度评价报告范文第4篇

[关键词] 行业电子商务联盟 供应商评价 多目标决策

一、引言

行业电子商务联盟就是互联网环境下企业联盟发展的一种新模式，即以共享式电子商务平台为纽带、以现代信息技术为依托而形成的具有同业经营、地位平等、优势共享等典型特征的一类特殊企业联盟，其典型代表有：全球网络采购联盟GNX、世界零售业联盟WRE、航空联盟EADI等。

目前，行业电子商务联盟已在全球范围内实施并快速发展，据统计，WRE 2006年网上交易额达8500亿美元，大型零售商成员达64家，供应商达10万多家;我国2006年行业电子商务交易额达9000亿，其中40％左右的中小企业是通过行业电子商务联盟方式开展的，如中国化工网Chemnet、中国化纤网、中国蚕丝绸网等在业界也因为联盟取得了良好的业绩和知名度。

行业电子商务联盟具有全球化、信息透明度高、专业性强、松散耦合等特点。信息透明度高意味着许多供应商担心价格压力、边际效益等而不愿加盟;行业联盟为基于本体与XML的多供应商信息交换模式成为可能；松散耦合使得供应商的选择不仅要考虑价格、质量等因素还要考虑联盟平台上供应商的历史绩效、合作能力等因素。因此，对行业电子商务联盟供应商的选择具有特殊性不能参考一般供应商的选择机制与模型，而是结合联盟特点、供应商历史绩效、违约风险等诸多因素基础上进行供应商的多目标选择与优化。

本文首先分析了面向行业电子商务联盟供应商选择问题，得出了影响联盟内供应商选择的诸多因素；然后建立了面向行业电子商务联盟的供应商多目标决策优选模型，并进一步用具体算例证实了上述多目标决策的优选模型。

二、问题描述

行业电子商务联盟的基本功能就是通过联盟公共平台为行业内企业提供供求等各类信息，联盟平台使得如供应商价格、供应量及制造商的购买价格、需求量等信息透明度较传统供应链有了很大提高，减少了买卖双方的搜索成本，使得买卖双方能在更大范围内寻找卖者或买者，如一个联盟平台中有m个供应商与n个采购商，那么就存在mn种买卖映射关系可能。

但信息透明度的提高对供应商和采购商来说是一把“双刃剑”，有利的是随着信息透明度的提高，供应商和采购商更可以双方的协同商务、双赢，“沃尔玛和宝洁”就是这方面的经典案例；但不利的是，由于“私人信息”变“公共信息”，供应商担心投标价格、供应数量等被其他供应商所利用，常常信息信息失真，导致供应商选择范围、信息处理量过大；同时，由于信息失真、不对称，对供应商了解不完全，供应商选择风险性增大。

因此，对面向电子商务联盟供应商选择必须结合联盟的特征，仅靠人为主观判断或传统供应商选择方法是不可能的。为研究方便，本文在总结前人研究的基础上对面向电子商务联盟的供应商选择中如下6个方面信息要约假设与约定：

1.制造商的要约，制造商根据自己的需求向电子市场发出要约（RFP, Request for Proposal）在要约里采购商详细地说明所需要的产品一般为零部件信息，如类型、数量、质量要求等。

2.供应商能力数据库，该数据库由行业电子商务联盟平台管理者建立，该数据库详细地记录了参与该联盟平台每一个供应商的供应能力，包括能供应的产品种类与质量，最大的供应能力等信息。

3.供应商回应要约，供应商根据自己的生产能力对采购商的要约进行回应，在回应中供应商应详细地说明所能提供的产品种类、单价和数量，以及质量与质量检测办法等。

4.合约谈判模板，合约谈判模板既是采购商与供应商进行讨价还价的地方也是采购商与供应商最终达成协议后自动生成电子合约的地方。

5.供应商历史绩效数据库，由于在联盟平台上，采购商对供应商直接接触很少，因此采购商对供应商的评价很大程度上取决于供应商历史绩效的考查。每当供应商履行供应合约后采购商如实地评价供应商的表现，并将结果保存在该数据库里，该评价结果可被其他采购商将来利用。正是因为该机制的存在，大大地减少了供应商的机会主义行为。

6.供应商选择决策模型，在满足要约要求的前提下，采购商在选择供应商时会尽量使自己的费用最小，并同时参考待选供应商的历史绩效情况进行综合考虑。即通过建立一个面向行业电子商务联盟的供应商多目标优选模型来指导采购商进行决策。

三、面向行业电子商务联盟的供应商优选模型

1.符号说明。为了便于对模型的理解,对多模型中所采用的各种符号进行说明。

SD－满意度指标，该指标从总体上反映采购商对供应商履行合约的满意程度它由三个子指标组成，即准时发货率、质量合格率与售后服务率。

DR－准时发货率，用来反映供应商发货的准时程度。如准时发货率指标为0.98，表示2%的货物出现了延迟交货现象。显然准时发货率越高采购商的满意度越高。

QR－质量合格率，用来反映供应商的产品质量情况。如质量合格率为0.95，表示供应商95%的产品经过采购商的检验是符合要求的，质量合格率越高制造商的满意度越高。

SR－售后服务率，当制造商对供应商提出售后服务要求时，供应商能够有效地响应要求并完成服务的比率，售后服务率越高采购商的满意度越高。

CB－合作能力指标，用来反映采购商对供应商基于联盟平台合作能力的评价，它由两个子指标组成，即订单可视性与快速反应能力。

OV－订单可视性，用来反映供应商在履行合约过程中能够向采购商提供订单状态的程度，如订单可视性为80%，表明在80%的过程中采购商能够查询到订单的状态，订单的可视性越高采购商对该供应商的合作能力越认同。

QB－快速反应能力，用来反映供应商对采购商要求的反映速度高低，如果供应商能够与采购商通过信息技术保持紧密联系，供应商的反应能力就较为快速。

Dj－为j 产品（部件）采购商每月的平均需求量。

Ri－为供应商i的月供应能力。

Q－采购商管理供应链的经费预算。

M－采购商每增加一个供应商而增加的管理费用。

α,β－分别表示采购商因对供应商不满意而造成的单位损失、因供应商合作能力不足而造成采购商不得不需要额外增加的单位管理费用。

Pij－为供应商i 的j 产品（部件）的报价。

Xij－为采购商向i 供应商采购j产品（部件）的数量

Yi－表示采购商是否采购了I供应商的产品（部件），取值为1 则表明采购商选取了i 供应商作为供货；否则，取值为0则表示没有选取I供应商供货。

2.面向行业电子商务联盟的供应商多目标优选模型。定义1采购商的满意度指标，其中wk为第k 笔订单在所有订单中的金额比重，0.4、0.4、0.2 分别为准时发货率、质量合格率与售后服务率的权重。需要指出的是，指标权重的确定方法有很多，如两两比较法、熵权法、主客观相结合的权重确定方法等。由于本文的研究重点不在于权重是如何确定的，因此不失一般性我们假定准时发货率质、量合格率与售后服务率的权重分别为0.4、0.4、0.2。

定义2供应商合作能力指标，0.4、0.6分别为订单可视性与快速反应能力指标的权重。

以一定的时间段作为采购商的规划期限，采购商在决定供应商与分配采购数量时会尽量使各种费用最小即：

（1）

在公式1中，第一项是供应商的管理费用，第二项是采购商对供应商不满意而导致的利益损失（这项费用似乎应归在第三项中，因为采购商对供应商不满意肯定是因为合作过程中的问题导致的），第三项反映的是因供应商合作能力不足而导致的额外费用增加，第四项是采购商的采购成本。在费用最小化的同时采购商还必须满足一些约束条件：

（2）

（3）

（4）

在上面的约束条件中，式2 表示采购数量必须要满足需求，式3 表示从某一供应商的采购总量必须不大于其供应能力，式4 表示供应链的管理费用必须不大于预算费用。

3.模型求解分析。从该模型可以看出，采购商在进行产品采购时不仅要考虑产品的价格Pij、供应商供应能力Ri等决策变量，而且还要考虑中变量决策变量满意度SD、供应商合作能力指标CB、采购成本m等决策变量。通过求解上述混合整数规划模型就可以得出最优的yi与xij即作出最优的供应商选择与采购决策。

从模型可知，目标函数是在满足式2、3、4的约束下，实现式1中采购费用的最低。因此，在采购中报价最低的供应商不一定被选用，而是在综合平衡报价、合作能力、供应商信誉等综合因素基础上作出的最优供应商选择决策。

4.算例。假设参与投标的供应商共有3 家，它们的历史绩效数据｛供应能力（Ri），满意度（SDi），合作能力（CBi）｝分别为供应商1｛100，0.90，0.85｝，2｛350，0.98，0.95｝，3｛400，0.91，0.90｝。供应商2的历史绩效最好，在价格相同的情况下应选择供应商2 但该供应商的报价相对较高，因此制造商在决策时应在历史绩效与报价之间权衡，以作出最优的决策。

例如，供应商供应3中商品的报价分别为供应商1｛4.50,4.20,4.80｝、2｛5.20,5.20,5.50｝、3｛5.00,5.10,5.30｝制造商对三种产品的采购量分别为100、200、300，即D1=100，D2=200， D3=300，其他参数分别取以下值α=10，β=8， m =50，Q=1500。把上述数据代入上述混合整数规划模型，通过Matlab 编程求解结果从各个供应商中分别采购数量为供应商1｛0, 0,0｝、2｛100,100,150｝、3｛0,100,150｝，采购商从三个候选供应商中选择了两个供应商（第二个与第三个供应商）。尽管供应商1的价格非常低，但由于其历史绩效不是很好（在联盟平台上信誉不高），采购商并没有选取他作为自己的供应商。一般来说，信誉低的供应商其报价也低，而信誉高的供应商报价也高。本文的模型综合考虑了供应商的风险（信誉）与成本（投价价格），使采购商在选择供应商时能在两者之间保持平衡。

四、结束语

随着行业电子商务联盟的发展，如何在联盟平台上优选供应商成为当前研究的热点问题，但由于联盟平台内买卖双方的松耦合、信息不对称性、专业性强等特点，联盟平台上供应商的选择不能简单采用传统的供应商评价选择方法。本文在分析了供应商历史绩效、合作能力、供应商供给能力、销售商数量等基础上构建了面向行业电子商务联盟的供应商优选模型，并通过实例验证对供应商的优化选择。

参考文献:

[1]吴晓波:“浙江省电子商务发展情况调研”结题报告.浙江省电子商务协会咨询项目,2005

[2]赛迪网:2005年～2007年中国电子商务市场及投资机会研究年度报告，2006,3

供应商年度评价报告范文第5篇

关键词：供应商；现场审核；供应商管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0150-02

随着世界经济的发展，企业对利润、规模和效率的要求越来越高，越来越多的企业由原来的产品及其配件加工逐步转变为进行产品的总成，只保留核心技术，将其他零部件的生产制造转移至供应商。因此，越来越多的零部件供应商涌现出来，这就要求企业要不断加强对供应商的管理，保证供应商产品质量的同时，才能保证企业自身产品的质量。供应商管理过程中，适时地对供应商进行审核是对按供应商管控的重要方法之一，如何保质保量地完成对供应商的各种审核，掌握供应商的管理水平和产品质量水平，对提高供应商管理水平和保证产品生产过程受控有着非常重要的作用。

1 供应商现场审核的类型和时机的确定

对供应商的现场审核一般包括供应商选择评价时进行的现场评定、周期性的例行审核、对产品进行的产品审核和过程审核。

（1）供应商选择时，对供应商的质量管理体系审核和产品实物质量的检查可以最大程度地了解供应商的管理水平、产品质量水平、产品生产过程控制情况，保证准入供应商具有一定的实力，满足企业的要求。

（2）按一定的周期对供应商进行定期的审核，可以及时地掌握供应商在管理和产品方面的动态，通过改进保证供应商持续满足企业的要求。根据企业的规模、供应商的数量、产品的类别和重要性，可确定例行审核的周期，如企业规模小，供应商数量较少，一般可确定审核周期为一年。如企业规模较大，供应商数量较多时，要对所有供应商进行例行审核有一定的难度，不易实现，因此，在企业的文件中对此内容进行规定尤为重要，企业可对供应商进行分类，根据供应商提品的类别、供货批量大小，制定审核原则，确定审核对象和审核周期，如审核对象可确定为提供关键重要配件、供货批量较大的供应商，审核周期可以定为两年。

（3）当供应商生产场地发生变更或工艺过程发生重大变更时，还需要对供应商进行产品审核或过程审核，保证其质量管理体系和产品生产过程及产品质量仍能够满足企业的要求。当供应商产品发生较大质量问题时，针对质量问题进行过程审核，发现生产过程中的问题，找到质量问题的根本原因，要求供应商进行整改，使质量问题得到彻底解决。

2 做好供应商现场审核的做法

（1）编制供应商现场审核流程性文件，确定审核原则，规定对供应商现场审核的类型和时机，确定需要参加现场审核的部门及各部门的职责、明确现场审核工作程序、审核准则及审核结果判定标准、需完成和提交的审核记录等，对现场审核进行全面的策划，指导现场审核的

实施。

（2）不同类型的审核侧重点不同，针对不同类型的现场审核，编制现场审核检查表，依据ISO9001标准规定审核的项点和内容，使参加审核人员能够更清楚审核过程中需要关注哪些方面，使现场审核的实施更顺利，审核内容更全面。以供应商选择进行的现场评定为例，针对制造商的审核内容除对其质量管理体系进行审核外，还应包括工程技术、实物质量、财务物流，对供应商进行全面的审核，并规定评价准则和接收标准。针对商，审核时侧重交货能力、供应商物流状况和售后服务状况，而体系运行情况相对分值减少，针对性地开展供应商管理工作。

图1和表1为某企业对供应商进行现场评定的评价标准及权重。评估内容包括技术装备、质量体系、实物质量、财务物流四部分。这四部分虽然都非常重要，但在制定标准时也要考虑权重。一般来说总权重为1，质量指标是最重要的，因此设定的权重应大于或等于0.5。

图1

（3）实施现场审核前进行策划，包括确定审核类型、审核时间安排、使用的检查表、根据产品特性明确审核侧重点、审核人员的分工等。同时，要对参加现场评估的人员资质进行要求，因为评估小组人员的判断水平及判断习惯，影响了供应商选择的合理性，评估小组的整体合作不畅及人员水平的参差不齐，会导致工作效率低下，甚至出现工作上的失误。此外，参加审核的人员要具有一定审核知识和专业知识的人员参加，能够更多地发现供应商在质量管理和产品生产过程控制中的问题，保证现场审核的

质量。

表1

审核内容 分数等级 打分标准

质量体系审核 10 体系运行符合标准要求。

8 体系运行有效，文件与标准一致，但执行中有问题需进行纠正。

6 体系运行有效，文件与标准不一致，需进行纠正。

4 体系运行有效，但存在需制定纠正措施进行改进的问题（附不符合报告）。

0 体系没有运行（属严重不合格项，附不符合报告）。

（4）编制现场审核指导性文件。由于参加审核的人员的审核水平不等，对标准条款的理解也存在一定的偏差，因此编制审核指导性文件适时地对审核人员进行指导尤为重要。指导性文件内容应包括对供应商现场审核的工作程序、审核方法、ISO9001标准条款的审核要点及需要查看的记录、审核记录的填写要求等方面，使审核人员的审核水平得到提高，通过审核能够充分体现供应商的管理水平和产品生产过程控制情况，客观有效地体现供应商的水平。