蓝海战略

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蓝海战略范文第1篇

颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。

在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。

蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。

制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。

由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。

放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。

开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。

蓝海战略范文第2篇

【关键词】蓝海战略；认识；实施

一、蓝海战略的主要内容

（1）蓝海战略的内涵。“蓝海战略”这一概念是在2005年由欧洲工商管理学院的W・钱・金教授和勒妮・莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出的。蓝海战略是相对于红海战略提出的。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创新的市场空间。蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。（2）价值创新：蓝海战略的基石。价值创新是一种完全不同的战略逻辑，它不以竞争对手为标杆，而是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。

二、对蓝海战略的认识

（1）蓝海战略开创企业发展战略新思维。现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上，聚焦于红海就意味着企业接受了战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需求。蓝海战略的提出给企业提供了一种新的战略发展模式，它通过重塑需求规则从而超越竞争，是企业的一种新的战略思维方式。同时蓝海战略打破了“差异化”和“成本领先”之间的权衡取舍关系，它要求企业把价值和创新结合起来，实现两者的融合。蓝海战略强调客户需求的重要性，要求企业不要把精力都放在打败竞争对手上，要从顾客的角度出发，多为顾客考虑。（2）蓝海战略不是一劳永逸。开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面，蓝海究竟能持续多久？几乎每个蓝海战略都会被模仿。当模仿者试图攫取本企业的蓝海份额时，企业通常会发起攻势，保卫企业辛苦赢来的顾客群。渐渐的企业开始陷入到红海的厮杀中，所以企业在开创蓝海后，不能以轻心，当企业发现周围的模仿者越来越多时，为了保持高利润，企业要而且必须要考虑开始寻求另一片蓝海。

三、企业如何正确实施蓝海战略

（1）要正确认识蓝海战略。蓝海战略与红海战略之间存在的本质的曲别，但蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。蓝海战略是在红海战略的基础上发展起来的，同时蓝海战略不是一劳永逸的，蓝海和红海之间的边界那么明显，它们之间是会相互转化的。纵观创业时期迅速成长的企业，绝大多数都是通过开创一个新的市场领域，在没有竞争或鲜有竞争的情况下，迅速成长，占领市场，成为新行业的开拓者和引领都。但是由于竞争对手的进入，原有的行业转化为竞争激烈的红海。找到蓝海的企业如果没有在蓝海中积蓄实力并做好应对竞争对手的准备，在二次寻求蓝海的过程中，肯定会陷入困境。（2）制定蓝海战略要结合企业的实际。蓝海战略的研究样本都欧美等发达国家的企业，如加拿大的太阳马戏团等等。发达国家有十分成熟的资本市场，为这些企业的发展提供了良好的社会经济环境。我们国家的本土企业，在制定蓝海战略时，一定要对自己的企业有一个清醒的认识，不要照抄照搬书本上的理论，要结合我国的国情，对企业进行一个全面的评估，吸取同类失败企业的教训。此外，企业在运用蓝海战略时不要过分强调市场边界的差异，要从企业自身的实力和技术出发考虑企业是否能真的支撑起这种差异。

四、结论

蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。但在现实中，蓝海和红海是并存的，蓝海只能是市场的暂态，因此企业要重视寻求蓝海，也要时刻准备着在红海中厮杀。只有把两种战略结合，并熟练运用的企业才能在竞争中略胜一筹。企业只有结合自身的实际情况，从全局和长远的角度出发，制定和实施的战略才能实现企业的目标，也才能在竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]W・钱・金，勒妮・莫博涅.蓝海战略[M].商务印书馆.2005

[2]陈心德.“蓝海战略”是超越竞争的价值创新[J].上海企业.2006（6）：49～51

蓝海战略范文第3篇

与其它纸媒固执的观念不同的是，华尔街日报并不认为向网络读者收费是一项非常激进的战略。《华尔街日报》的决策者们清楚也适应了新形势新局面，他们认为电子版的内容可能比纸张上的内容更值钱。

在尊重知识产权和劳动价值的美国，《华尔街日报》认为，生产准确、及时和权威的新闻，需要专业的采编队伍，这些当然不是免费的。因此，他们坚持选择收费这条道路。

纸媒与互联网此消彼涨的态势表明，互联网已经进入了一个值得关注的理性增长阶段。在广告下滑和网络媒体冲击的双重压力下，纸媒寻求新的出路已成事实。纸媒在新媒体时代，如何整合并发挥传统的巨大影响力？怎样认识自己的核心竞争力？

路透集团总裁汤姆・格罗瑟的话颇具现实意义。他提到，传统媒体必须明白自己的价值所在，才能应付互联网发展带来的挑战。格罗瑟说，由于网络传播技术的发展，传媒世界已经发生了革命性的变化，对这些事物“保护主义行不通，完全举手投降也不行。作为媒体机构，我们现在面临丰富的资源，不要将所有这些具有巨大潜力的新媒体拒之门外，而要理解它们，利用它们。”

格罗瑟提出的建议对传统媒体有一定的参考价值。这也许就是眼下纸媒的出路。

《华尔街日报》是道琼斯旗下重要的媒介，道琼斯共拥有九种著名媒体，其中《华尔街日报》的发行量在美国报业中排在第二位。电子出版包括道琼斯通讯社、道琼斯路透商业信息查询系统、《华尔街日报》网络版、《道琼斯财经门户网站》4个网站平台。更令人惊奇的是，其中华尔街日报的电子互动版，拥有高达近百万收费用户。

借用眼下这个时髦的概念――“蓝海”。自经济成为学问以来，竞争绝对是经济的中心，各行各业概莫能外。“蓝海”大致意思是说，改变与竞争对手的硬碰硬，以“价值创新”的战略行动，为企业和买方都创造价值的飞跃，从而彻底甩掉竞争对手，并将新的需求释放出来。《华尔街日报》是如何来开辟“蓝海”的？

华尔街日报是较早推出电子版的媒体，他们意识到，单靠拓展印刷版用户和纸媒的广告收入，难以支撑业务的增长。最难能可贵的是，华尔街日报网站坚持了下来，而且坚决选择收费阅读这条道路。尼尔・布德是《华尔街日报》网络版的第一任主编，也是《华尔街日报》网络版的出版商，他做出一项令人不可思议的决定，将《华尔街日报》网络版完全采用订阅机制。

《华尔街日报》电子互动版1993年正式启动。1996年8月，《华尔街日报》网站第一个付费订户诞生。该用户将信用卡号码输入《华尔街日报》网络版的表格，并按下了提交键，这是《华尔街日报》网络版的纪念性时刻。

1996年年底《华尔街日报》网络版共有5万订户，1997年4月这个数字达到10万，1997年年底达到20万，2000年年底猛增至40万。2001年年底有60万，2004年第四季度全球拥有超过73万名付费订户，2005年第二季度统计数字为74.4万。

反映在财务报表上，2003年以《华尔街日报》网络版为主体的道琼斯公司的网络出版部门实现了正现金流，2004年的营运收入开始创造利润。2004年第二季度，网络出版部门的营运收入增长了27%。

时至今日，最初登录《华尔街日报》网络版的人中有一半以上仍是该网站的忠实订户。《华尔街日报》网络版成为全球最大、也是最为成功的付费新闻网站。

其他媒体看到了《华尔街日报》网络业务的红火，也纷纷效仿。以英国《金融时报》为例，其在网络版的建设中已投入了4.8亿美元。传统纸媒投资网络版，如今几乎成了美国新闻网站的一种标准模式。

蓝海战略范文第4篇

慈善也好，公益也好，其实并没有本质区别，企业通过这些活动，一方面表明企业的社会责任感，赢得社会大众的认同，提高企业美誉度，增强企业长期竞争力；另一方面给外界传达一个本企业有实力的信息，增强员工和消费者的信心。公益行为是一项社会公关活动，通过无偿的举动建立积极正面的企业形象是公益营销的真正意义所在。

然而，在我国目前的公益活动开展中，也存在着一些问题，制约了社会公益活动的有效开展和效果达成。比如很多企业热衷扎堆去做某几项公益项目，而其它项目却乏人问津，反正一谈到公益慈善就是捐款捐物，慢慢就会形成审美疲劳，社会公众和新闻媒体对这类信息也渐渐失去兴奋感；另外就是企业做公益活动大多没有延续性，使得公益慈善活动流于形式，缺乏实效性；上述种种，最终结果就是无法形成双赢局面，企业花钱不少最后只能赔本赚吆喝。看来都是寻常惹的祸，既然如此，何不转变思维，跳出红海，到公益的蓝海中畅游。

蓝海的核心在于制造差异化竞争，直销企业选择新的公益方向将有助于达到更佳效果。据不完全统计，我国现有近一亿农村贫困人口和低收入人口生活在贫困线以下，这还不包括那些城市失业人口，流动失学儿童和残疾人等。除了体育、教育和医疗事业，我们知道原来还有很多领域的人们期待着社会各界伸出援助之手。因此，转变公益思维会使公益的受益面更广，更加贴近民众，影响自然不可同日而语。

在公益的形式上，完全应该有更新颖的方式出现。直销企业可以将员工或直销商组织起来进行社区服务，利用本公司的技术和产品优势为特定的弱势群体提供服务，如提供免费健康检查、举办励志演讲活动、义演义卖等等。通过这样一些活动，捐赠者既出钱又出力，在实际接触与服务当中，更能形成良好的互动，以利活动的深入推进。

蓝海战略范文第5篇

［关键词］蓝海战略 价值曲线 顺德碧桂园

自从哈佛大学教授迈克・波特的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》这三部关于战略管理的专著问世后，“竞争”成为了战略管理的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，以确立自身产品或服务的独特定位。由于追求“差异化”战略也同时意味着成本的增加，而以“成本领先”也意味着规模经济同质化，同时又限制了企业自身的发展空间，因此企业通常陷入一种两难的境地。“鱼”和“熊掌”是否可以兼得，企业是否可以从血腥的红海中脱颖而出成为企业基业常青的关键。

2005年欧洲工商管理学院的W.钱.金教授和勒妮・莫博涅教授在其书《蓝海战略》提出了以价值创新为基石的“蓝海战略”思想。“蓝海战略”是要求企业把视线从市场供给的一方移向需求的一方，从关注和比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争对手边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行刷选，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。“蓝海战略”目的是开辟新的市场空间，通过增加和创造现有产业来提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些元素，企业就有可能同时实现“差异化”和“成本领先”，给买方提供价值上的突破。

我国房地产行业自70年代末发展以来，经历30多年的发展逐渐走向成熟，竞争也越来越激烈，房地产市场产品同质化、克隆化的问题日益显现。为了提高市场份额，大多数房地产企业深陷“红海”，与竞争对手拼得你死我活。对于房地产企业来说，如何摆脱“红海”的残酷竞争，拓展企业新的盈利模式和利润增长点，开创无人争抢的市场空间，因此很有必要将“蓝海战略”的思想和工具运用到房地产项目的开发中来。

一、房地产企业“蓝海战略”的制定

基于竞争的红海战略假设，市场是已有的市场空间，目的是打败竞争对手和开发现有需求，企业在价值和成本之间取舍。而蓝海战略是创新需求市场，开创无人争抢的市场空间，力求摆脱竞争，目的是创造和获取新需求，打破价值和成本的界限，通过价值创新获得全新的发展空间。开创蓝海，就是降低成本的同时给客户提供更大的价值，也就是价值创新。价值创新是蓝海战略的基石，也是制定蓝海战略的出发点。如何制定房地产企业的蓝海战略，本文运用真实案例，以四步动作框架和战略布局图两种工具加以分析和阐述。

1.四步动作框架

根据蓝海战略的四部动作框架，通过减少、增加、剔除和创造房地产企业长期竞争的主要元素，从而打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系。减少、剔除竞争中的元素，以此来进一步降低成本，增加、创造竞争中的某些元素，以此来创造和提升产品的价值，从而创造房地产企业新的价值曲线。

90年代初，在传统的房地产行业里竞争的元素主要集中于地段、产品质量、产品价格、小区规划、市场营销、物业管理等。在以往的地产项目里，楼盘地理位置是决定房地产项目是否成功的关键因素。下图是以顺德碧桂园项目为案例，根据该项目的采取的战略行动和蓝海战略的理论，通过剔除、减少、增加和创造房地产行业里主要的竞争元素所做出的“剔除－减少－增加－创造”坐标格。

图1“剔除－减少－增加－创造”坐标格：顺德碧桂园案例

图1是顺德碧桂园项目的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，这个图标展示了碧桂园如何提升其产品价值。在房地产业里，竞争的元素主要集中于地段、产品质量、产品价格、小区规划、市场营销、物业管理等，长久以来地理位置在传统的地产项目里被当成理所当然，也被认为是楼盘成功的关键，而在顺德碧桂园案例中被认为最重要的地段却被剔除了。顺德碧桂园选择了远离市中心，甚至连郊区也谈不上的番禺和顺德的交界处。土地是房地产企业开发成本中最昂贵的要素，通过在远离市区的区域大面积拿地，这样拿地的成本将大大地降低，从而降低了运营成本。远离市区的地理位置还有一个好处是环境优雅安静、空气清新和适合居住，这将有助于提升楼盘的价值。碧桂园通过增加高投入的市场营销，策划出“给你一个五星级的家”那样独特、响亮、易读易记的广告语，这对碧桂园的知名度和美誉度的提升有相当大的帮助，也塑造了碧桂园良好的品牌形象。同时，碧桂园为小区业主提供完善和五星级的物业管理服务。为了建成“五星级的家”，碧桂园就要提供一流的硬件和一流的服务使业主们享受五星级的服务；为了提供五星级的服务，碧桂园花费巨资建成高标准、现代化、高职能水厂；为了给业主提供交通便利，碧桂园巨资斥提供屋村巴士，这样不仅使业主享受到了五星级的服务，还弱化了楼盘远离市区的地理位置。在创造方面，顺德碧桂园率先在房地产项目里创办学校和会所。在传统的地产项目里，楼盘是没有学校和会所的，碧桂园学校在90年代初的地产界可谓独树一帜。由于碧桂园学校办得极为成功，人们对顺德碧桂园趋之若鹜，甚至有些并没打算置业的“望子成龙”的家长们为了孩子的教育，也在碧桂园购房。也就是说，顺德碧桂园运用“蓝海战略”不仅实现了产品的“差异化”，还实现了“成本领先”，实现了客户价值上的突破。

2.战略布局图（strategy canvas）

战略布局图是诊断框架，也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。在房地产行业里，使用战略布局图可以使企业明白竞争对手把资金投入何处，在产品、服务、营销、物业、配套等方面竞争正集中在那些元素上，以及客户从市场现有的相互竞争产品选择中得到了什么。

根据上面的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，我们可画出顺德碧桂园的战略布局图，同时就顺德碧桂园的例子来说明如何运用战略布局图实施蓝海战略以取得市场胜利的。

上图横轴显示的是房地产企业竞争所注重的各项元素，主要元素有7个：

(1)项目楼盘价格;(2)地理位置;(3)装修标准;(4)碧桂园的名声和历史;(5)物业管理，包括智能化管理和屋村巴士等;(6)高投入的市场营销、广告策划;(7)碧桂园学校和会所配套。

上图是顺德碧桂园项目的战略布局图，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买房得到了多少。高得分表明一家企业给予买方较多，因此在此元素上投入较多，这些元素所组成的曲线就是碧桂圆项目的价值曲线（value curve）。上图显示，顺德碧桂园不是和竞争对手在产品质量、价格、地理位置上展开竞争，而是把战略重心从现有竞争移到他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。顺德碧桂园通过剔除地段这个最重要的元素，大大降低了成本，在该项目上建立了碧桂园学校和生活会所等配套设施，也给客户创造了极大的价值，从而同时达到了低成本和差异化，在90年代初的中国房地产市场上可以说是开创了一片蓝海。因此在地理位置并不优越和房子质量并不算最好的情况下，项目的销售获得了成功。在追求价值和成本时，企业必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，而是要以“蓝海战略”的逻辑思路同时追求差异化和低成本。

二、房地产企业“蓝海战略”的特点

战略布局图上顺德碧桂园的价值曲线和竞争对手的价值曲线大相径庭，顺德碧桂园创造了独特、超群的价值曲线，开创了企业的一片蓝海。“蓝海战略”的观点认为一个成功的战略必须具备三个特点：重点突出、另辟蹊径和有令人信服的主题句。

1.重点突出

顺德碧桂园项目的诉求点很多，但最重要的诉求点可归结为：碧桂园学校、五星级的物业服务、会所和优惠的价格。碧桂园集团按照重点突出的准则，它不是在城区或市中心开发楼盘，而选择离市区较远的地区，这样在成本上竞争对手就难以和其竞争；顺德碧桂园不是和竞争对手在地段、产品质量等传统的竞争要素展开竞争，而是通过建设碧桂园学校、会所，为业主提供五星级的物业服务来给客户提供超常的价值。

2.另辟蹊径

如果房地产企业的战略没有自身的特色，不能另辟蹊径，竞争的主要元素和竞争对手雷同，那么这个战略就不是成功的蓝海战略，企业就无法摆脱红海的血腥竞争。房地产企业战略通过剔除、减少、增加和创造业内主要的竞争元素寻求企业独特的价值曲线，从而与竞争对手区别开来。从顺德碧桂园案例中知道，碧桂园另辟蹊径，与其他竞争对手的区别是非常明显的，顺德碧桂园通过提供五星级物业服务、楼盘里办碧桂园学校和会所显得与众不同。

3.令人信服的主题句

令人信服的主题句对于房地产企业的“蓝海战略”来说非常重要。碧桂园的“给你一个五星级的家”把最高级别的五星级酒店的质量和服务概念成功地嫁接到楼盘中来，不仅给客户提供了清晰的信息，而且让客户觉得新颖别致，引起来客户强烈的好奇心。“五星级的家”容易让人联想到五星级的服务和一流的硬件设施，非常具有吸引力。拥有令人信服的主题句，这对于提升楼盘的品牌形象和知名度非常有帮助。

三、小结

顺德碧桂园于90年代初开盘以来，碧桂园集团成功地运用蓝海战略，以价值创新为基石，通过剔除、减少、增加和创造房地产业里主要的竞争元素，同时实现了低成本和差异化，以优惠的价格给客户提供超值产品，从而开创了企业的一片蓝海，为企业日后的发展壮大打下了坚实的基础。碧桂园集团以“蓝海战略”思想为开发理念，从顺德碧桂园开始，又连续开发了广州碧桂园、广州华南碧桂园、碧桂园凤凰城和清远碧桂园假日半岛等著名楼盘，短短10几年成为地产界里的佼佼者。

随着国家对房地产宏观调控力度的加强和竞争的越来越激烈，房地产企业将面临更严峻的挑战。房地产市场逐渐由买方市场转向卖方市场，广大的投资者和消费者日益变得理性和成熟；2002年以来国家进一步规范和加强土地供应与管理，进一步缩紧“地根”，紧接着又进一步缩紧“银根”，这就向房地产企业提出了更高的要求。顺德碧桂园的成功，也就是“蓝海战略”的成功，“蓝海战略”代表着战略管理范式性转变，使得企业同时达到“成本领先”和“差异化”，房地产企业可以通过该理论的方法和工具来开创一片蓝海，提升企业的核心竞争力，从而从容面对各种严峻的挑战，拓展企业新的盈利模式和利润增长点，使得企业保持基业常青。

参考文献:

[1][韩]w.钱.金、[美[勒妮.莫博涅:蓝海战略――超越产业竞争.开创全新市场[M],北京:商务印书馆,2005