企业发展阶段

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企业发展阶段范文第1篇

【关键词】固定资产；折旧政策；现金流量；财务状况

固定资产是企业资产的重要组成部分，大多数生产企业的固定资产占整个企业资产总额的一半以上，而且固定资产的单位价值较高。

固定资产对企业的经济价值在于其具有潜在的服务效能，有效地利用固定资产，可以为企业带来长期的经济利益，企业取得固定资产，可以说是取得了固定资产在未来经济使用年限内的服务潜力，但这种服务潜力是随着固定资产在生产经营中不断被使用而逐渐减退直至消逝的。即固定资产的价值随着时间的推移会由于使用、自然力、科技进步等原因发生两种形式的损耗。

固定资产被磨损的价值是通过计提折旧的形式进行补偿的，财务制度规定，各期计提的折旧额应按固定资产的使用部门计入企业相关的成本、费用，是成本费用的重要组成部分。所以对固定资产的日常管理除了充分利用、提高使用效率外，选择合适的折旧政策也是非常重要的。而折旧费作为一种非付现成本，不发生现金流出，但在产品销售后会发生现金流入，在固定资产更新前会增加企业现金流入量。如果选择加速折旧政策，就会加大成本、减少利润，但能增加现金流入量；反之，会相应降低成本、增加利润，但会相应减少现金流入量。折旧涉及到企业现金流量的问题一直是企业管理者重视的。

而现金流量则对企业的筹资、投资和分配等财务活动会产生很大的影响。如何合理、正确地进行折旧的核算，关系到企业生产经营成果的真实性和合理性，也关系到企业制定合理的财务决策。因此折旧问题是固定资产管理的重要问题。笔者就折旧政策的选择谈点体会。

一、折旧政策的种类和特征

企业的折旧政策归纳起来有以下几类：1、快速折旧政策。它要求在较短的时间内平均提取完折旧，使固定资产投资的回收均匀分布在较短的折旧年限内；2、递减折旧政策。它要求在折旧年限内，依时间顺序先多后少，使投资的回收在前期较多，后期逐步递减；3、慢速折旧政策。它要求在较长的时间内平均提取完折旧，使固定资产投资的回收均匀分布在较短折旧年限内。

折旧政策是指企业根据自身的财务状况、经营目标及其变化趋势，对折旧方法和折旧年限作出理性选择。折旧方法的处理问题就是确定固定资产损耗分配的时间范围问题。不同的计提方法和计提范围构成了不同的折旧政策。企业折旧政策一般具有如下特征：折旧政策与企业的财务状况及其变动趋势密切相关，折旧政策不仅受制于企业的财务状况，而且通过折旧政策还可以调整企业的财务状况，甚至经营状况（本文主要讨论折旧与现金流量的关系问题）。企业管理者可以根据不同需要，选择适合企业的折旧政策。对于不同企业或者同一企业的不同发展阶段，所处的财务环境不同，都会促使决策者选择最佳的折旧政策。

二、折旧政策的选择依据

现行的企业会计准则第十七条规定：“企业应当根据与固定资产有关的经济利益的预期实现方式，合理选择固定资产折旧方法。可选用的折旧方法包括年限平均法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法等。固定资产的折旧方法一经确定，不得随意变更。”

我们知道，会计政策对会计信息质量的影响是客观存在的。而会计政策的选择是一个动态的发展过程，企业应该根据经济环境的不断变化，作出适时地调整。会计政策是指企业在会计核算过程中所遵循的具体原则和企业所采纳的具体会计处理方法。可选择性是指企业在遵循会计准则所规定的原则之下，根据自身的情况选择适当的会计原则和处理方法。企业从长远利益出发，在会计制度允许的范围内，有效的行使自。企业管理者可以合理合法地利用会计政策的可选择性使企业的财务状况达到最好。

三、折旧政策对企业财务的影响

折旧费随着产品的销售货款的回收沉淀在企业，成为企业更新固定资产的重要资金来源。前已述及，折旧费属于非付现成本。折旧费计提的越多，意味着可用于更新的现金越多。而固定资产在更新之前，计提的折旧额表现为各种流动资产，所以折旧额的大小直接影响到企业现金流量的大小。而现金流量对企业财务的影响是不言而喻的。因此企业在选择折旧方法时应结合企业自身的财务状况，尽可能满足企业特定时期的理财需要。折旧政策选择的标准为：

当企业出现现金短缺情况时，采用计提较多的折旧政策，通过这种内源性筹资方式，能够在一定程度上缓解现金流量不足的问题。

例如某企业在某个会计年度采用A、B两种不同的折旧政策，A政策的年折旧额为10万元，B政策的年折旧额为20万元，若所得税率为30%，其他条件相同。则B政策比A政策的税前利润少10万元，所得税可少交3万元。这样企业可以实际动用的现金就增加了13万元，在资金总需求量不变的前提下，对外筹资可减少13万元，且能相对降低资金成本。

四、确立适合企业发展阶段的折旧政策

一个企业完整的生命周期通常划分为：初创、成长、成熟和衰退四个阶段。在这四个阶段企业的财务状况是各具特点的：

1、初创时期，企业面临的最大困难是资金短缺。这时产品投放市场不久且结构单一，成本较高，盈利性差，企业的经营风险是最高的，企业没有完全形成核心的竞争力。同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，从财务活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于现金流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。且处于初创期的企业由于信用风险等方面的原因获取外源性资金较为困难。故初创期企业应该重点选择内源融资和吸收风险投资的融资战略。从而使企业在该阶段提取较多的折旧成为维持所需大量现金流量的可行性方式之一。

2、在成长阶段，企业的主要任务是拓展市场以扩大市场占有率。这时企业的产品或服务己打入市场，逐渐在目标市场上有了一定知名度；产品的销售数量呈现稳步上升态势。企业的经营活动现金流量增加，使得企业有了进一步扩张的实力。此时，企业收益水平虽然有所提高，现金流量开始增加，但是企业的生产经营需要大量资金，市场拓展也需要大量的营销费用，企业的边际资金成本递增，不能从市场上筹集到预期成本的全部资金。内源性筹资仍然是主要的筹资渠道。

3、成熟阶段，成熟期的企业具有相当的盈利能力，产品的质量和市场销路已经趋于稳定，突出的特征是经营活动出现正的现金流量，现金流量充足。处于成熟期的企业可获得各种优惠的贷款机会，融资能力强，能随时筹集到经营所需的资金，企业应采取较为稳健的财务战略。此时外源性筹资可以作为资金来源的主渠道。

4、衰退阶段，在衰退期企业将逐步退出市场，无需再为企业注入大量现金,这时企业考虑的是如何保证企业的正常运行，尽量延长企业生存时间，以期最大限度地回收期初投入的资金。

通过分析可以看出，在企业发展的前两个阶段，即初创期和成长期，企业由于生存和发展的需要，导致现金流量不足。在此期间采用快速折旧政策获得较多现金流量较为有利。而在成熟期和衰退期，现金流量充足。可采用慢速或递减的折旧政策，减少各年折旧数额，增加企业利润，以使企业保留较多的盈余，可用于对投资者进行分配。

在财务管理中，采用怎样的折旧政策是一种财务决策。采用不同的折旧政策，既影响到产品的成本水平，又涉及到固定资产的更新改造和升级换代问题。因此企业管理者应认真对待和慎重决策。

五、折旧政策在应用中要注意考虑资金的时间价值

固定资产的折旧实际上涉及固定资产的更新改造和升级换代问题，固定资产的更新换代在企业中就是选择何种折旧政策，主要是解决导致固定资产的损耗得到及时有效的补充的问题。

现行的固定资产折旧政策客观上把企业的生产经营环境假设为一个相对不变的环境，导致企业财务会计与财务管理对折旧政策的认识有所区别。上述不论何种折旧政策和方法，财务会计在会计处理上在折旧年限内计提的折旧总额是一致的。但这些折旧方法无论从主观还是客观上都没有考虑资金的时间价值。这是会计准则在处理折旧这类业务时最大的缺陷。由于这个原因，固定资产所损耗的价值只是在名义上得到了弥补，如果要使其价值得到完全补偿，应该将资金的时间价值考虑进去。

例如：某设备原值10000元，预计净残值1000元，使用年限为5年，企业资金成本为5%。

首先看看我们采用平均年限法计提的年折旧额=（10000-1000）/5=1800（元/年），则5年共提折旧1800×5=9000元，加上1000元残值，固定资产的价值10000元，名义上得到了全部的弥补。

如果考虑时间价值的话，固定资产在使用期限内应提的折旧总额=[（10000-1000）/5]×（P/A,5%,5）+1000(P/F,5%,5)=1800×4.3295+1000×0.7835=8576.6元。这与固定资产的原始投资额相差1423.4元。所提的折旧总额不能完全弥补固定资产的原始投资额，从而影响到固定资产的更新换代。

我们知道，由于现值系数与期限成反向变化，折旧年限越长，现值系数越小，固定资产未能弥补的数额就越大。所以若考虑时间价值因素的话，笔者推荐可以采用资本回收额法计算每年计提的折旧额。上例中，每年计提的折旧额可以视同是已知现值求年金，即A=P(A/P,i,n)，则年折旧额=[10000-1000（P/F,5%,5）](A/P,5%,5)=2129元，这样计算处理，在财务会计上正好符合会计核算实质重于形式的原则。也能使计提的折旧总额，在折旧期满后完全能用提取的折旧基金对固定资产进行更新换代。

综上所述，企业计提的折旧在固定资产更新改造前形成一笔更新准备金，通常表现为企业的流动资产，可以用于对内、外的投资增加企业的现金流量，所以在选择这就政策时，除了要考虑时间价值外，还应考虑影响折旧政策选择的因素：企业一定时期的现金流量状况；企业市场价值的高低；企业的纳税考虑；企业对风险的好恶等。在实务中如何操作，需要企业管理人员进行职业判断，做出合理的财务决策。

参考文献

[1]魏敏.略论固定资产折旧计提有关规定的可操作性[J].山东经济,2003.7

[2]满玉红,杨涛.固定资产折旧政策变更的相关分析[J].内江科技,2008.1

[3]叶文丽.固定资产折旧政策研究[J].华东冶金学院学报,199.4

[4]俞文青.施工企业财务管理(第三版)[M].

作者简介：

企业发展阶段范文第2篇

［关键词］ 商业模式； 发展阶段； 对策； 特点

［中图分类号］ F272.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商业模式概念和功能

商业模式是将技术和企业思维转化为经济收入的特定行为方式，在市场中存在的企业都拥有自己的商业模式。其功能主要是形成核心能力，获取竞争对手的市场；确定收入方式，从市场中获得价值；明确企业在价值链和价值网中的位置，共同创造价值，达到共赢；明晰企业战略目标，制订明确的市场计划，对客户价值进行细分；获得可持续发展能力，逐渐培育持久经营战略创意；树立企业独特的品牌形象，形成持久的企业文化内涵。商业模式实质上是企业的运作方式，是企业核心竞争能力的重要表现。

2 商业模式阶段划分及对策

2．1 模仿型商业模式

企业在进入行业之初，没有一个清晰的模式概念，没有鲜明的特色在产品和服务上争取顾客，往往都是普通的企业。由于过多依赖同行业的企业，所以容易被同业竞争者模仿，竞争优势消失，企业缺乏创新的思维。但优点就是企业规模通常很小，容易进入市场和退出市场，资金和成本低，没有引起行业竞争企业注意，如餐馆、理发店等服务行业，差异化程度很低。企业对于社会环境只是初步认识，还没有树立企业的品牌意识，商业模式处于探索阶段。

企业重点应该引进具有创新思想的经理人或者员工，完善企业内部管理制度和部门职能，寻找市场中的空隙，培育企业的生存能力，寻找市场中存在的发展机遇，形成对市场的观察能力，为企业持久发展奠定基础。

2．2 定位细分型商业模式

该类型需要企业投入更多的精力研究市场，根据不同的商业领域制定不同的产品策略和价格策略。利用较低价格获得价格敏感的客户群，针对高端客户提供高质量的产品和服务，对市场进行覆盖，减少市场的疏漏。企业开始构建知识管理库，利用知识管理的内容，创新成为一种定期行为，得到企业相关资源的支持，但只局限于当前的业务领域，创新和知识管理的水平还很低。

企业应该将创新常态化，并嵌入组织的文化中，形成管理程序，按照部门的划分，对知识进行归类。对消费者进行细分，研究消费者的特征，满足顾客期望，创造顾客体验价值，需要持续投入资金和技术进行研究，创立一套合理的分析方法。

2．3 网络型商业模式

企业进入到快速成长期，网络式商业模式对外部有选择地整合资源和能力。最大的特点就是与外部的企业联合开发和创新，将外部的资源和优势能力转化为企业发展的条件，获得外部的支持，能够共同承担企业的风险和成本。网络型商业模式在对外部资源进行内化时，如果自身能力不强，则不仅没有实现转化过程，反而易失去企业的核心竞争能力。

企业应协调组织内部的职能管理和外部合作的战略，形成价值创造的网络关系，减少对手复制的可能性，将知识管理转化为知识产权，建立知识产权的保护机制，在合作中保持企业发展的独立性，建立一整套发展运营机制。分析企业未来的发展领域，实现知识产权的跨领域应用，达到企业战略扩张的目的。

2．4 集成适应型商业模式

随着市场地位的确定，企业的发展趋于成熟。企业以顾客的需求为中心，匹配消费者行为和供应商之间的关系，建立与合作企业之间的战略联盟关系，内部员工能够将创新的理念融入到具体工作中，自觉总结形成群体性知识，交叉型的组织结构使企业能够认知市场机会和顾客需求的变化。从外部引进的技术和创意很好地结合企业的发展。这一商业模式的集中领域逐渐向企业和顾客共同发展上转移，企业的生态系统慢慢形成，知识管理成为推动创新的内在驱动力，企业的发展方向更趋向于联合和广泛共享。然而由于新领域风险的存在，企业的经营出现不稳定，商业模式难以预期未来。

应将不断革新的思想植入企业，将创新体现在生产活动的各个环节，通过职能管理、内部控制和顾客关系管理，将能力与企业商业模式结合起来，树立企业形象，形成独特而合理的能力结构体系。在创新合作中，与外部合作伙伴分享技术、金融风险和商业利润，确定企业的战略性资源，统筹管理。

除了应该考虑以上4种商业模式以外，企业还应该不断总结发展过程中存在的问题，建立起完善的组织结构体系，重点考虑企业未来的发展战略问题、企业技术利用和创新问题、企业内部职能设计问题、企业知识产权的保护问题等，修正企业运作模式。

3 结 语

商业模式阶段划分的最终目的就是要建立企业的核心能力，在网络开放的环境下对人员创新和企业外部创新提出注意的要点。商业模式不是突然形成的，而是经历从弱到强的发展过程，即由不确定、稳定到适应环境的历程。企业应该结合商业模式发展阶段的特点，建立新环境下的运行体系，着力从人、财、物、信息的角度，创新性地实现各构成元素的有机组合，实现企业效用和顾客价值最大化。

主要参考文献

［1］ 王鑫鑫． 国外商业模式创新研究综述［J］． 国外经济与管理，2009（10）：33－38．

企业发展阶段范文第3篇

1 企业不同发展阶段的特点

企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中首次提出，在此后的几十年里，众多学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。根据学者们的观点及中国企业的特点，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。

1.1 初创期的企业特点

企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。

1.2 成长期的企业特点

企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。

企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。

这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。

1.3 成熟期的企业特点

成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。

1.4 衰退期的企业特点

在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。

2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点

2.1 初创期的人力资源管理特点

企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。

处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。

2.2 成长期的企业人力资源管理特点

进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企业人力资源管理特点

处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企业人力资源管理特点

在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。

3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择

3.1 初创期的人力资源管理战略

初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：

3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度

这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。

3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划

创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。

3.2 成长期的人力资源管理战略

成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。

3.2.1 规范化的人力资源管理

在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。

3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系

企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。

3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系

根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企业人力资源管理战略

经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。

成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。

3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势

一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。

因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。

3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题

企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。

3.3.3 建立完善的激励约束机制

目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。

3.4 衰退期的企业人力资源管理策略

衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。

3.4.1 制定裁员政策并妥善实施

一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果，衰退期企业应采用预见型策略，首先，企业必须根据自己的实际情况，分析企业的人力需求；其次，企业必须向员工说明企业的现状及策略，让员工真正了解情况，这样裁员工作才能顺利的开展；第三，企业裁员标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评，成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。

企业发展阶段范文第4篇

一、企业发展过程与财务工作

在经济学视角当中，企业产生的基本原因是独立经济单位对市场的替代。市场本身的交易过程是供求双方签订一定的交易契约，并围绕契约履行各自的权利和义务。在签订交易契约的过程当中将可能产生一定的交易成本，增加企业的成本支出。而企业的产生可以将一部分紧密相连的生产工序，进行整合形成统一的经济整体，从而减少一定的市场流通环节，也减少了市场交易将可能产生的交易成本，从而产生对市场的替代，形成一定的独立经济单位。

企业生产的基本阶段可以划分为：起步阶段、独立法人阶段和分离阶段。每一个不同的阶段都蕴含着企业所有者和经营者的不同矛盾和问题。为解决这些矛盾和问题，企业的经营管理人员需要采取不同的经营策略，进而要求设定不同的财务管理目标，以配合企业经营管理任务的变化。

在企业生产的起步阶段，需要厂商完成企业对市场的进入工作。此时需要完成的任务是构建企业经营管理基本架构，将产品打入市场，完成简单的资金循环和增值。此时就企业管理本身而言，企业需要建构基本的管理机制，理顺管理流程。企业基本的管理工作涵盖财务、生产和销售三个基本方面。此时的财务工作需要完成企业基本会计制度的建立工作。建构企业独立的财务信息系统，完成对企业各个生产环节和经营过程的监督和反映体系的建立。企业需要的基本资金的短期筹集和使用，企业独立核算制度的建立，以及企业生产过程的财务覆盖是企业生产经营过程在此时需要的基本财务管理工作。

企业发展的第二阶段是企业进行相对成熟的独立运作，构建独立法人主体的发展阶段，因此成为法人阶段。此时企业需要在解决基本的生存问题后，根据国家相关法律和自己本身的资本数额，建立具有独立法人主体、有限责任制度和科学管理架构的公司制管理体制。此时企业需要面临的主要问题是法制化、规范化的管理制度的建立和市场销售渠道的拓宽，为企业进一步的发展奠定良好的基础。独立法人制度意味着企业的财务工作需要建设成独立的利润中心和核算中心。企业的财务工作要与公司法所要求的董事会、监事会和总经理领导的经营管理机构进行有效对接。此时财务管理工作需要理顺与各个管理机构的之间的关系，并在一定范围内独立运作行使财务工作所需要的独立核算权利，以便进行会计信息的计量和反馈的工作要求。

企业发展的第三阶段需要进入分离阶段。分离的含义是所有权与经营权的分离以及所有权本身的社会化趋势。在企业进入到具有一定生产规模、具有一定的专业化生产技术的阶段时。企业管理需要的基本过程是要依靠企业的管理者具有丰富的专业管理知识和技术知识的专业化、现代化管理。企业管理者仅仅依靠生产经营管理的经验已经不能解决企业生产经营当中产生的诸多问题，因此需要引入专业化的管理团队，实行委托制度。同时，企业进入资本社会化阶段。由于企业所需要的资本投入数量伴随企业生产专业化、技术化水平的提高而大大增加。企业本身需要的资金不能够依靠企业本身的利润积累完成时，需要使用一定的金融工具，在金融市场上出售有价证券以完成筹资过程。伴随社会资金的流入和金融证券的发行，企业所有权结构将发生改变，原有的股东在企业的股份之中所拥有的股份比例将逐步下降，甚至产生大众持股公司的现象。此时财务管理工作的性质和内容将发生质的飞跃，财务工作本身将不仅仅具有企业生产经营成果的反应和监督作用。财务部门需要通过财务管理手段进行资本运营。财务管理工作也不仅仅针对企业的原始所有者和管理者负责，也需要对企业的社会所有者负责。会计信息的披露需要在国家财经法规的指导下，受到注册会计师的监督。企业的会计信息系统需要在核算成果上对全社会进行公开。企业的财务管理工作需要与金融工作在内容上和性质上进行广泛对接。财务管理工作要为企业的经营和发展提供长期和短期的建议。

二、企业发展不同阶段的财务管理目标的设定

企业在不同的生产经营阶段需要不同的财务工作内容，进而决定了财务管理工作需要设定的不同目标，以及为实现这些目标与之相对应的财务管理措施。

首先，在企业的起步阶段，需要完成的企业财务管理目标是完成企业财务管理工作制度的构建。这一目标的基本内涵是结构完整、分配合理。在企业财务管理工作的基本内涵当中包括长期筹资、长期投资、资本运营和利润分配等基本方面。在企业的起步阶段，由于所能吸纳的资金数量有限，所涉及的投资渠道有限，因此企业的起步阶段往往具有较少的长期投资和筹资需要。企业的财务管理本身需要完成将资本运营过程的基本内容对企业的生产经营流程的整体涵盖，以实现企业财务管理结构的完整；企业需要在基本的市场销售业务完成之后，对经营成果进行合理分配，以稳定管理构架和经营模式，进而实现企业财务管理的分配合理目标。

在企业的独立法人，企业的财务管理工作是建立财务管理工作的规范化。在企业的法人主体的构建过程中，需要完成企业的生产经营与法律要求的现代公司制企业经营模式的对接。根据我国《公司法》的基本企业要求，需要建立独立的法人主体实行公司制的企业，应当监理有限责任制度，同时依据监督有力、决策科学和执行顺畅的目标，建立现代的经营管理制度。此时企业财务管理工作应当将自己的原有架构依照法律要求的基本模式进行调整和修订。企业的财务管理工作，在此时会伴随着企业经营管理模式的调整和企业发展水平的逐步提高，产生进一步建立和加强长期投资、长期投资等管理项目的需要。由于企业在起步阶段到独立法人阶段，需要经历一定的经营周期，因此需要企业的经营者本身进行扩大再生产，或更新固定资产方面的决策，以适应企业进一步发展对其资本存量的现实要求，因此在原有的财务管理目标的基础之上，需要进行长期投资项目的拓展。但长期投资项目的拓展本身应当作为企业财务工作规范化的一个重要组成部分。因为长期投资涉及的金额往往十分庞大，经营的成果往往对企业今后的经营和发展具有十分重要的影响。因此，应当在规范化的投资决策流程的指导下，进行科学合理的投资决策，为企业的进一步发展提供保证。

在现代市场经济社会中，企业生产经营模式发展的最终形态是建立现代股份有限公司或集团。企业的经营管理阶段在此时进入最终的分离阶段。通过所有权与经营权的分离以及所有权本身的多元化，企业逐渐走向社会化。此时财务管理的基本工作由于已经发生了巨大的变化，因此应当进行基本目标的调整，设置经营化的财务管理模式。此时的财务管理机制应当进行与金融市场的全面对接，以适应企业进行社会化筹资的经营管理模式。企业生产经营本身的资金需求已经不能通过自身的内部积累来完成，应当通过资本结构的社会化进行金融市场运作。此时财务管理工作的长期筹资部分已经不再仅仅局限于简单的借贷关系，而将资本筹集的方式转化为所有权的转让作为资本筹集的重要方式。财务管理本身需要与资本融通而形成的金融业进行广泛的合作。与此同时企业财务工作已经不再是进行黑箱化运作的封闭式财务管理形态，而需要伴随着所有权的社会化，根据经济事项的公允价值计量成果向全社会进行财务信息的公开披露，并受到有关的注册会计师和其他审计机构的核查。财务管理工作在此时应当注重风险和信用的考虑，丰富自身的财务管理手段，改善财务管理过程当中的决策过程，以适应资本社会化的需要。

在分离阶段，企业的所有权和经营权已经发生剥离。具有现代管理经验和知识技术的专业管理人员会成为企业的直接管理者，而企业的所有者应当从直接的经营管理工作当中退出。在这一过程当中，会产生委托关系并随之产生委托问题，导致企业的经营决策产生盲目扩张的倾向，影响企业的长期发展。因此财务管理工作应当与之相伴随确定独立化的原则和目标，同总经理所直接领导的经营管理部门产生一定的独立化趋势，以对企业的经营管理现状进行如实的反应和监督，减少企业的委托问题，促进企业生产经营过程的良性发展。

综上，企业的财务管理目标的选定，作为企业声场经营长期决策的重要组成部分，应当根据企业发展的不同阶段的实际需要，进行调整和改进服务与企业的管理者，为企业长期的生存和发展奠定良好的制度基础和保证。

参考文献：

[1]江源，浅议理财主体对企业财务管理目标定位的影响[J]，财会研究，2010（6）

企业发展阶段范文第5篇

【关键词】人力资源管理；企业生命周期；发展阶段

企业生命周期理论认为，任何一个企业的发展都需要经历新生、成长、成熟、衰老四个阶段，针对不同阶段，企业管理者应制定侧重点不同的方案。而人力资源管理理论告诉我们，不论企业规模大小，也不论企业处于哪个发展阶段，企业都会或多或少地涉及人力资源管理的各个环节。

一、企业发展的四个不同阶段

1.新生阶段

企业创立之处，还没有得到社会的广泛认可，经济、人力、资源等各方面都很欠缺。企业的创立者也是创业者，他们的个人作用十分突出，所以在管理上有浓厚的人治色彩。企业内部的各项规章制度、各种组织部门以及各类经营方针还未建立健全，业务的开展多以领导者为核心，尚未形成独有的企业文化，但却充满了无限可能性和成长性。

2.成长阶段

企业进入成长阶段后，各类组织部门形态职能得以加强，各项规章制度相对完善，企业文化逐渐开始萌发。企业创立者的个人影响开始减弱，更多地承担起统筹管理的职责，转变成为企业的领导者，大量的职业经理人被引进到企业中发挥关键作用。随着经营模式的不断改善，企业的经营规模不断扩大，主要业务得以快速增长并不断扩展，但相应的各类资源也开始全面紧张。

3.成熟阶段

企业进入成熟阶段后，财务状况得到了很大改善，能够通过各类业务获得大量利润，现金的流入量要高于流出量，以往尴尬的资金局面变得相对富裕起来。企业的各项规章制度也高度完善起来，各类组织机构都能充分发挥作用，由此保证了企业的创造力和创新精神，呈现出高度稳定的局面。同时，顾客的需求和满意度被更加重视，企业开始高度重视市场和企业形象，逐渐树立起顾客至上的经营原则。企业计划也能得到充分执行，对未来发展有更长远的判断力。

4.衰老阶段

企业进入衰老阶段后，其内部缺乏活力和动力，没有了前几个阶段的创新精神，其利润增长能力下降，竞争能力下降，资金出现紧张，企业的灵活性和可能性开始消失。企业的主要管理者思想落伍，技术开发水平落后，效率低下，缺乏有效的执行力。企业闲散人员众多，发生责任后多会相互推诿，没人愿意承担，同时，员工的自保意识增强，做事流于形式，不敢或是不愿放开手脚，只想维持现状，与顾客关系渐渐疏远，使企业失去活力。

二、企业不同发展阶段的人力资源管理模式选择

1.简单粗放管理模式

在企业发展初期，企业规模相对较小，管理层次较少，主营业务较单一，创始人掌握着决策权，直接管理整个公司。企业内部管理工作少，员工岗位结构单一，对员工的职能专门化程度要求较低，员工相对容易招聘。在这种前提下，企业资源管理主要由创始人制定管理方案，管理人员辅助完成一些行政方面的工作，如贯彻执行各项人事规章制度、考勤工作、发放工资、管理人员档案、传达考核指标、与员工签订合同等内容。在这个发展阶段，人力资源管理人员也可以看作是创始人的行政助理，人力资源管理人员的聘用多是由创始人亲自挑选的。企业薪资管理相对简单粗糙，形式多为基本工资加奖金，数额的多少通常也是创始人决定的。这种简单粗放的管理模式和企业发展的新生阶段是相对应的，其具有管理成本低、决策效率高的优点，能适应企业快速发展的需要。当企业发展到一定规模时，这种简单粗放的管理模式开始不能适应企业的发展，系统化管理模式便应运而出。

2.系统化管理模式

随着企业的发展，主营业务范围不断扩大，业务量也不断增加，各部门分工更加具体和明确，各项工作专业化程度不断提高，企业管理日益复杂。此时仅靠创始人个人进行整个企业的行政管理会越发艰难，一方面个人的时间和精力是有限的；另一方面企业创始人的专业知识和能力也很难适应日益复杂和专业的管理需求。这就要求企业由集权模式向分权模式转变，而要实现这一转变，就需要系统化管理模式来提升企业的管理水平，运用科学高效的运营机制和有效的管理体制，以此分担创始人的工作压力。科学高效的管理体系可以使人力资源管理系统化、规范化、科学化，以代替创始人个人凭经验做出的主观判断。

3.绩效提升管理模式

随着系统化人力资源管理模式建立和应用，企业规模不断发展壮大，经营迈向正轨，随之而来的是更加激烈的市场竞争和人才竞争，绩效管理成为企业留住优秀员工的有效手段。使企业从成长阶段成功过渡到成熟阶段，就必须加强薪资绩效管理，通过激发员工的工作积极性来提升企业员工的绩效。将系统化管理模式提升到绩效管理模式，是企业进入成熟阶段的必然步骤，因为只有通过提升绩效才能使企业更好的发展壮大。

4.战略文化管理模式

企业发展壮大到一定程度后，多数企业为了规避行业风险和波动的影响，会将主营业务扩展到其他行业，让公司经营多元化。而通过前一阶段的绩效提升管理，企业的绩效管理、薪资管理、培训招聘等人力资源管理系统已相对完善，因此企业应将人力资源管理的重点转移到可持续发展能力上来。一方面企业要依据自身发展战略来展望企业的发展方向，制定相关的人力资源战略规划，并从政策、制度等各个层面进行具体化，为企业提供丰富的人才储备，保证企业的发展需要；另一方面，要通过对日常工作的总结和提炼，形成企业独有并为广大员工认可的行为准则和企业文化。同时，通过对各级员工的培训指导，使员工普遍认同企业文化，认同企业的发展目标，并认真遵守企业行为准则，实现员工和企业的共同发展。

三、企业不同发展阶段的人力资源管理要点

1.新生阶段的人力资源管理要点

新生阶段的企业在各方面均不成熟，其首要战略目标就是求生存、求发展，而人才招聘则成为企业发展的最基本前提。为此，企业需要和高级人才市场尤其是专业人才机构之间保持密切联系，及时获取人才供应信息。考虑到新生阶段的企业对核心人才的需求量整体较少，应该将岗位门槛定的高一些，优先选拔经验丰富的高素质人才。另外，由于新生阶段的企业所能提供的薪酬待遇有限，企业应该制定以“职业前景、共谋发展”为特色的人才招聘方案，为社会有才之士提供施展拳脚的机会。具体来讲，宜采取高弹性薪酬模式，如承诺给予一定的期权股票奖励等，将员工长远利益和企业发展相挂钩，提高企业的人才吸引力。另外，企业还要尽快制定一套系统完善的人力资源培养计划，比如，可以帮助企业的核心人才制定一份与企业共发展的职业生涯规划，为企业基层人才制定一份详细的职业培训计划实施方案，同时在内部营造一个有利于人才成长的良好环境，给企业各方面人才创造一个施展才华的平台。

2.成长阶段的人力资源管理要点

成长阶段的企业规模已初具规模，其核心目标是谋求持续、快速、稳定发展，为此，企业应做好以下几点：首先，该阶段企业的人才缺口较大，且用人较急，为保障人才质量，企业必须加强人力资源需求预测，确保人力资源规划的前瞻性。其次，企业应建立健全岗位规范标准，为后续实施规范化的人力资源管理工作打好基础。再次，企业要完善人力资源管理制度，尤其是绩效考核、薪酬激励、岗位培训制度，以激发企业各级人才的岗位能动性，维持企业快速发展。

3.成熟阶段的人力资源管理要点

企业进入成熟阶段后，资金相对充裕，其首要战略目标是延长企业的繁荣期，并争取新一轮的增长期。因此，企业要严格限制人员的进入，重新调整用人标准，只引进一些对企业创新突破有利的人才。其次，企业要调整薪酬分配、人才晋升、奖励方案，适度向创新型岗位倾斜，并提高创新指标在人力资源绩效考评中的权重，以营造创新氛围，推动企业进一步发展。

4.衰老阶段的人力资源管理要点

企业进入衰老阶段后，要积极进行自身的重整和再造，以谋取新生。为此，企业要裁剪多余员工，控制用人成本。同时，要调整企业的人事策略，积极推行竞聘上岗制度，留住优秀人才，提升人力资源组织运行效率，为企业完成重整、寻求重生提供有力保障。

四、结语

综上所述，企业位于不同的发展阶段时，其管理要点和发展目标各有侧重，企业的人力资源管理工作也应该与企业的发展阶段相匹配，这样才能最大化发挥企业的人力资源价值，实现企业的可持续发展。

参考文献：