企业战略管理要点

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企业战略管理要点范文第1篇

《企业战略管理》是一门综合性学科。该课程在教授过程中，普遍存在教学重点不突出、内容晦涩难懂、课程设置的情景嵌入不到位等问题。本论文在明确《企业战略管理》教学定位和教学目标的基础上，提出了：“1）课程教学中，突出重点；2）课程教授时，要通俗易懂；3）课程情景嵌入恰当”的具有一定科学性及可行性的教改方案。

关键词：

企业战略管理；难点重点；情景嵌入

企业战略管理是一门情景嵌入式的综合性课程，通过对这门课程的学习，学生应该能够根据不同的环境做出一系列相应的战略选择。在这一系列的决策过程中，学生应该形成从战略高度将各门专业课程的相关理论整合起来去解决企业宏观和复杂问题的能力。因此，将企业战略管理课程安排在整个教学计划的最后阶段，学习效果会更好。

一、企业战略管理课程教学现状

企业战略管理课程是一门逻辑性很强的科学。而目前，企业战略管理教程内容逻辑不清晰，缺乏现实意义。课程教授内容所嵌入的情景与现实相差较大，教授的主要理论与方法并不完全适用于现实情景，甚至采用的实例和案例与中国企业的战略管理实践相距甚远。这些客观因素的存在，导致学生在理解课程内容时，存在结构性的理解困难。国内企业战略管理课程的教授内容难以理解，很容易让学生失去学习的兴趣。

二、企业战略管理课程存在的问题及原因

1.教学重点不突出

教学重点是学生掌握知识的前提，突破难点是教学成功的关键。课程教授得好坏，取决于该课的基本内容是否被讲透，重点与难点是否有被突破。对于接受课程内容的学生来说。是否真正理解教材基本理论和掌握了教案的难、重点，并把所学能应用到现实生企业管理中，是企业战略管理课程教授成功的关键。在企业战略管理教材中，我们不难发现，教材内容累赘，重点和难点不突出，担心某个知识点没阐述完整，让学生理解不透彻，总是反复强调，反复叙述，让学生学习起来很吃力，导致学生学习效果低下。究其原因，就是教材在编写时，没注意区分难、重点。

2.内容晦涩难懂

目前，企业战略管教案编撰的内容在言语的叙述上不够通俗易懂，这给学生的学习、理解带来一定的困难。导致上述情况的原因主要有三个方面：一是国内的教材很大部分内容是从国外文献和教材直接或简介翻译过来的，因受语言习惯、地域文化等影响，以至于这类教材的核心内容和思想不能得到充分地诠释；二是教材内容脱使用过多的学术语言，脱离现实，缺乏实践价值；三是教材在编写过程中，编者没从“使用对象”的角度上思考教材的可读性。

3.课程设置的情景嵌入不到位

企业战略管理教材引用的情景个案设置不合理，大多没切合教学需求，偏离教案中心内容，以至教师在教学过程中，主题不明确、讨论重点脱离教材核心内容，分析结论缺乏依据，使学生“不知所云”。这类的情景嵌入教学，尽管带来一定的课堂活跃气氛，但与课程的教学主题背道而驰，不但达不到想要的教学目标，还误导了学生对企业战略管理的实践应用。

三、科学设置具有可行性的企业战略管理课程

1.教学中，突出重点

帮助学生抓住课程重点，能提升学生学习积极性。为能帮助学生抓住学习该课程的重点，应采取以下方法：

1）“学习目的”，每次授课之初，明确告诉同学们本章学习的重点；

2）“本章要点”，课程结束后，总结该次课的主要知识点；

3）“思考题”，围绕课程重点内容，设计思考题，学生通过回答问题，掌握课程重点内容；

4.“能力拓展”，能力拓展项目的开设，是为了能充分调动学生学习的主观能动性，让学生通过自己的研究活动，把握课程的重点知识。

2.课程教授时，要通俗易懂

讲授企业战略管理课程时，在注重教学内容的同时，也要重视教学艺术的创新，要研究学生在掌握课程知识过程中遇到的瓶颈。任课教师要根据学生的理解程度，避免语言的隐晦，尽可能地使用通俗易懂的语言进行讲解，力求做到言简意赅，有针对性地将复杂问题简单化，从而降低学生学习的难度。

3.课程情景嵌入恰当

企业战略管理要点范文第2篇

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。超级秘书网

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献

1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。

2.武亚军：《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，《南开管理评论》1999年第2期。

3.、陈劲、许庆瑞：《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，《管理科学学报》2000年第9期。

4.宝贡敏：《以知识为基础的竞争战略》，《南开管理评论》2001年第2期。

企业战略管理要点范文第3篇

案例教学案例选择案例讨论案例总结案例教学是一种以理论与现实紧密结合为主旨，以来源于现实的真实案例为教材，通过课堂互动，激发学生积极参与其中，从而将学生引入案例设定的特定情境中，以此培养学生认识问题、分析问题、解决问题的综合能力的新型教学方法（赵华平，2010）。该方法可在一定程度上弥补传统讲授方法在灵活性、实践性和互动性方面的缺陷，以促进本科生创新、实践等综合素质的提升。

企业战略管理作为工商管理专业的主干课程，是结合企业内外部环境，整合管理学知识，综合分析各职能战略与企业总体战略，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路，系统规划持续竞争优势和核心竞争能力的学科。其教学目标是既能掌握有关战略管理的理论知识，又能具备一定的运用战略思维思考、处理现实管理问题的实践能力。该课程的性质和教学目标都决定了企业战略课程应尽量避免从理论到理论的说教讲授，宜采用更切合实际的案例教学方法，通过案例剖析、双向互动，使教学对象能够将理论和实践融会贯通，以提升其实际综合素质。本文将从案例教学的过程出发，分别探讨案例选择、案例讨论、案例总结等主要环节的设计原则和注意点。

一、案例选择

在不同的知识点选择合适的案例是成功开展案例教学的前提和基础，本文首先探讨了案例选择的总原则，并根据案例运用的不同作用将案例分为导入式和总结式两类。

（一）案例选择原则

案例是为特定教学目的服务的，有的是为探索现实、提出假设，有的是为联系实际、验证理论，有的是为过程分析、融会贯通，教师需根据不同目的选择具有不同侧重点和着眼点的案例，但案例选择总体具有典型性、趣味性、层次性的原则。

1.典型性。并非每个案例都对所要分析的知识点均是贴切的，作为教学的案例应该是能够生动展示战略管理规律的具有鲜明特征的案例，能够为具体展示知识点的教学目的服务的。例如，在企业多元化战略这一知识点的传授中，许多企业都有多元化的经历，但很多案例的多元化路径规律性不明显，或者只侧重于多元化的某种类型，难以全面涵盖多元化战略特征。相对而言，海尔集团的多元化战略路径清晰、内容全面，具有较好的针对性和典型性。

2.趣味性。案例教学与传统教学的重要区分点之一在于案例教学需要学生主动探索，培养其思考、创造的综合能力。为此，案例选择在保证典型性、针对性的同时应尽量选择具有时代性、趣味性的案例，从而使教学过程生动活泼并引发学生积极思考、讨论的兴趣。

3.层次性。案例教学的目的在于将复杂的理论知识与生动的现实案例相结合，由学生通过分析、比较、探索两者之间存在的千丝万缕的联系，并从中抽象出战略管理的一般性原理与结论，这一过程应是层层深入、循序渐进的。例如，笔者在以海尔集团为案例对象分析其多元化战略时，会由浅入深，先分析多元化战略的类型（无关多元化、相关多元化）；在此基础上结合现实探讨两类多元化战略的特点和适用条件；接着再深入剖析海尔集团在不同阶段、不同环境中进入新行业所采用的途径（自创、并购、合资），并根据现实情况分析三种途径的优、缺点和适用条件。通过不断加入假设、提出新问题的方法，推动案例分析的深入。

（二）案例类型

1.导入式案例。导入式案例一般在重点知识点正式讲授之前采用。在一些重要知识点讲授之前可以先介绍一个具有趣味性的案例，引起学生的学习兴趣，并与学生共同分析该案例蕴含的理论知识，其目的是从实践中发现问题，提出理论假设。例如，企业战略管理中有一个重要知识点是内外部环境分析，在该部分正式开始讲授之前，笔者选择“隆中对”作为导入案例，通过讨论诸葛亮对汉末形势的分析以及据此所提出的战略思路，引出企业战略管理中的知识要点――内外部环境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.总结式案例。总结式案例一般在知识点讲授完毕之后采用。教师在深度讲授重要知识点之后，可以选择能够深度反映该知识点的案例，通过学生讨论、师生互动、案例总结等方式使理论、现实相互印证、融会贯通，其目的是将理论运用于现实，用现实验证理论。例如，企业战略管理课程中有一章是多元化经营，在讲授完多元化经营的内涵、特点、进入方式等知识点后，笔者选择海尔集团20余年发展的纵向案例，与同学互动讨论海尔集团多元化发展过程中不同时间段所采取的公司层战略、多元化特点、进入方式选择等，使理论、实践融会贯通。

二、案例讨论

在选择好合适的案例之后便是如何组织案例讨论，在此过程需要有注意几点：

1.师生角色合理定位。传统教育中，教师主要通过讲授的方式传授知识，学生则是被动的知识接受者，这种教学方式存在过程较为枯燥、知识难以灵活运用等缺陷，案例教学正是为弥补上述缺陷而产生的。在案例教学中，教师扮演着“导演”的角色，在讨论过程中担任案例组织、推动、归纳总结等职责，不断引导学生思考、调动学生的学习积极性、调节学习进程的节奏；学生应成为课堂的主角，在教学中担任案例分析、讨论、辩论等职责，积极主动地搜寻知识；两者之间应是共同探讨、积极互动、教学相长的关系。

2.合理掌控案例讨论进程。一般而言，案例讨论分为案例展示、问题设置、案例讨论等几个环节。（1）案例展示。在该环节，教师可借助多媒体工具全方位展现案例全貌，使学生能够对案例有整体的感性认识；在案例展示时应注意尽量运用活泼生动、富有趣味性的语言进行表述，从而引发学生阅读、思考的兴趣（郑绮萍，包昆荣，陈志铭，2006）。如果案例的信息量较大或需要学生进行课外知识搜索时，应在上一次课结束前布置作业。（2）问题设置。案例教学的目标是为了更生动具体地展现知识点并真正掌握，为此问题设置应紧紧围绕需要传授的知识点。需要注意两点：一是问题应是理论难点，通过问题提出、讨论、解答可有助于学生掌握该知识点；二是问题设置应有助于引发学生思考，将复杂、难懂的知识以设置问题的方式理清思路，通过追问、反问等方式推动讨论层层深入。（3）案例讨论。教师作为讨论的引导者和推动者，通过提问、反问等方式推动小组间的讨论和辩论，分享众多思想，实现过程方法目标；通过热烈的讨论、辩驳，加深知识点理解，实现知识技能目标。这一环节要注意几点：在讨论过程中，教师应站在中立的角度，不带倾向性的引导，否则有可能将学生引向既定的结果，难以使个人、各组各抒己见；二是应把握提问、引导的关键时机。当一个问题讨论接近尾声时，教师可以抛出下一个问题或是在已有讨论结果的基础上提出更进一步的限定或假设，从而引导讨论进入下一个环节。

三、案例总结

当学生讨论案例结束后，教师有必要对讨论情况进行总结，并将案例与理论结合起来进行归纳概况，将现实状况升华到理论知识。此环节需要注意几点：一是对学生讨论情况的总结。概括讨论环节存在的几种主要观点，并对上述观点进行点评，既要肯定学生讨论中的积极观点，同时也要提出思考该类问题应有的战略思路；二是对案例结论的归纳。这部分并非对理论知识的简单重复，而是通过案例对理论的验证，是将现实与案例结合并从现实归纳理论的升华，也是对理论知识的深化与拓展；三是在已有结论基础上提出深入思考的思路。仍以海尔集团多元化战略为例，在充分讨论基础上重点总结三点结论：（1）根据企业能力控制多元化的节奏，能力与多元化节奏相配合；（2）根据行业相关程度进入新行业，海尔根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展；（3）针对不同情况采取不同的进入方式。

四、结束语

企业战略管理既需要学习理论知识，更需要结合现实切实掌握发现问题、解决问题的综合能力，推进企业战略管理课程案例教学应是当前深化教学创新一项急迫的任务。这既是提升教学方法的新机遇，同时也对教师提出了新的要求，例如如何发现讨论问题、组织课堂讨论、了解学生心理、掌握讨论节奏等均是案例教学中面临的难题。为此，本文探讨了案例选择、案例讨论、案例总结等案例教学主要环节的注意点，以期为提升案例教学效果探索途径、积累经验。

参考文献：

[1]尹占军，胡菊华“基础”课案例教学环节设计的思考[J].本科思想政治理论课教学，2013，175（7）：104-106.

[2]郑绮萍，包昆荣，陈志铭成人教育中案例教学的实践与探索[J].教育发展研究，2006，（4B）：83-84.

[3]赵华平.案例教学法在不动产评估课程教学中的应用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.

企业战略管理要点范文第4篇

战略导向下的安全管理内涵及要素

1战略要素

煤炭开发与利用必须坚持科学发展观，实现煤炭安全、高效、绿色、经济、社会协调、可持续开采，战略目标应体现以下几个要点：一是煤炭开发利用要创新发展模式，重点强调质量效益；二是有效延伸下游产业链，提升煤炭价值空间，推进煤炭深加工转化，提高经济附加值；三是加大煤炭基础理论和技术的研究，实现“安全、高效、清洁”的数字矿山；四是实现全面性的保障职业安全，除了伤亡事故的控制，还要重视职业健康保障；五是坚持循环经济发展理念，节能减排，减轻对生态环境的破坏，建立生态平衡机制。

2制度要素

企业安全管理,制度是保障。制度体现为煤矿按照国家有关法律法规和行业标准，结合煤矿的安全生产实际情况，以煤矿名义起草颁发的有关安全生产的规范性文件[4]。制度建设要权责明晰，具体化，可操作化。同时根据战略目标,有针对性地制定煤炭安全管理制度,除了年万吨生产量伤亡率底线、工人的安全知识水平的达标程度等，更关键的是要求企业自身根据本企业的战略制定详细安全制度,包括生产设备更新、事故预警、预控和应急救援体系、安全生产监督、矿工安全生产培训方案及对与社会目标有关的企业管理水准的评价等。

3人的要素

现代煤矿安全管理应体现以人为中心，这是确保煤矿安全生产的前提。人的安全素质分为两个层次：一是人的基本安全素质，包括安全知识、安全技能；二是人的深层安全素质，包括安全意识、观念和态度。第一层次可以通过日常安全教育手段而获得保证和提高。第二层次要传播安全理念，培养员工安全价值观，树立团体安全意识，形成持久的安全约束，对人的作业行为进行有效控制。

4外部环境要素

外部环境因素体现在作业环境、资金投入和社会文化环境等方面,其中作业环境对煤矿安全管理更为重要。一是瓦斯条件，我国矿井有一半以上是高瓦斯和有瓦斯突出的；二是顶板条件；三是水害；四是煤尘爆炸；五是煤层自燃性，会产生有毒有害气体造成煤矿井下工人窒息死亡,而且可能引发瓦斯或煤尘爆炸[5]。

5内部资源要素

有效使用设备，采取有效技术措施确保设备安全成为煤矿安全管理的重要任务。煤矿内部资源主要体现为设备情况，一是煤矿生产机械化程度,机械化程度越低,人员越密集,不确定的因素相对增大,发生伤亡事故的概率就越大，通过使用各种先进机械，通过引入信息化和智能化管理系统，提高安全管理能力；二是安全监测设备,这是煤矿安全系统预防事故的有效手段,采用先进的安全技术和监测、管理手段，实现事故发生率低、职业病发病率低、职业安全健康有保障的安全管理。监管人员也可以利用信息管理系统对安全情况进行跟踪、处理和更正。

模型的构建与分析

企业战略管理要点范文第5篇

【关键词】 战略成本管理;成本管理

战略成本管理是指企业利用战略性成本信息进行战略选择并根据不同战略选择组织成本管理以达到企业的战略性目标。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理提供信息服务。概括起来,该思想包括以下几个要点:其一,实施战略成本管理的目的是降低成本,建立和保持企业的长期竞争优势;其二,战略成本管理是全方位、多角度的成本管理;其三,战略成本管理重在成本避免,立足预防,从宏观上控制成本的源头。

一、加强战略成本管理的现实意义

1.战略成本管理的形成与发展是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,影响竞争成本的核心是企业的战略成本,非传统的经营成本。对于不同的产品应采取不同的市场战略,要以产品差异战略取胜,在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异,吸引顾客,或者以成本领先战略取胜,在产品性能与质量可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势。对战略成本管理的理论研究是市场发展的必然结果,对战略成本管理的实践是实现企业在市场竞争中取得优势地位的必要手段。

2.战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域,有利于企业正确进行成本预测、决策,从而正确选择企业经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。

3.实施战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念。现代成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高成本效益,从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益。

4.竞争的加剧使企业必须实行战略成本管理。企业实施战略成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。战略成本管理则强调知己知彼,要在开放竞争的市场环境中既关注自己,又要了解别人。竞争的加剧使得企业必须实行战略成本管理。

二、完善战略成本管理技术支持体系

战略成本管理的实施需要完善的技术支持体系。要使战略成本管理更快地应用到企业中,可以从两个方面来加强。一方面在生产技术上以运用适时生产系统作为全面实施战略成本管理的前提条件;另一方面在信息技术上通过高效的计算机管理系统及国际互联网,及时准确地收集经营活动所需要的信息,形成企业的战略成本管理平台,保证战略成本管理的顺利实施。

1.战略成本分析的内容。为了获取成本优势,实现战略成本管理的目标,要建立起战略成本管理的分析方法体系。这个方法体系以成本管理的外部环境、企业内部条件和竞争态势分析为基础展开,通过这些分析,揭示企业的相对成本地位、描述可利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点、明确企业成本管理的重点内容等,按照这一思路,战略成本分析的内容包括三个方面:(1)影响企业成本的环境分析,该分析包括宏观环境分析和产业环境分析,其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。(2)企业内部条件分析,该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。(3)竞争对手成本分析,该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略,以确定企业和竞争对手的相对成本地位,以便企业采取相应的竞争措施。

2.战略成本管理方法。战略成本管理的方法包括战略定位分析、战略成本动因分析、价值链分析、作业基础管理、目标成本计算、产品生命周期成本计算等等。以上第1、2项属于战略制定会计内容,其中战略成本定位是在价值链分析的基础之上,确立了成本管理体系与企业战略相结合的机制,而战略性成本动因的分析旨在战略定位的基础之上对成本管理系统战略作用的发挥与强化;第3、4属于战略实施会计内容;第5项为战略评价会计内容;最后一项则可看作成本管理专题,可为企业提供有关的成本信息并帮助企业取得竞争优势。它们共同构成一个逻辑清晰的战略成本管理的基本内容体系。企业战略管理理论和方法的广泛应用,使得人们越来越认识到,传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统,不能适应管理环境的变化,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

三、建立战略成本管理方法措施体系

1.全面导入战略成本管理观念,塑造新型成本管理文化。实施战略成本管理,必须强化成本管理意识和成本管理观念。企业可以通过多种途径、多种方法使各层次的管理者和会计人员认识到战略成本管理的重要性,尤其应重视企业的高层管理人员和会计人员的培训,战略成本管理的有效实行不能仅靠基层部门的节能降耗,更重要的是依靠高层管理人员的高瞻远瞩。战略成本管理要求企业的领导者能以战略的眼光、全局的观念领导企业及全体员工实现自己的战略目标,不仅企业的每一位员工都应具备强烈的成本意识和高度的责任心,而且部门之间和企业员工之间更要有团队意识和竭诚合作精神。企业在成本管理过程中也要十分重视管理文化的塑造,注重全员参与,将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场,按市场需求进行成本改进,并对成本责任细分,使职工的责、权、利有效结合,为实现目标利润及战略成本管理的有效实行,提供了可靠保障。

2.实行战略成本管理应重视人力资本管理。我们在战略成本管理过程中,要提倡以人为本。人是具有主观能动性的,企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置,充分调动员工的工作积极性和个性发展,为员工的发展提供良好的外部环境,使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中,做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍,以适应企业不断发展的需要,只有这样才能推动成本管理工作不断前进。

3.建立战略成本管理绩效评价体系。为了保证战略成本管理实施的有效性,需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理绩效评价体系要以既定的目标为依据,对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价,考察其目标完成程度,对结果进行差异分析,并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口,通过评价来发现成本管理中出现的问题;要以落实责任主体的管理责任为中心,确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任,进行奖惩。

在当今世界经济一体化、市场竞争愈演愈烈的大环境下,我们相信,随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善,战略成本管理必将日趋规范,也必将有着广阔的发展空间。

参考文献

[1]冯玉琦.《在新经济环境下企业的成本管理》.《商业研究》.2004(3)