科技人员绩效考核管理办法

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科技人员绩效考核管理办法范文第1篇

近年来，在研制项目增多、研制周期短和技术难度增大的情况下，*按照未来高科技战略发展要求，把集成创新、引进消化吸收再创新作为创新的重点和加快发展的重要途径。充分利用国内外一切资源，采用多种渠道引进关键技术、关键设备，开展了自主、联合等形式的创新活动。与集团公司和其他相关企业共同投资组建了3个有限责任公司，大力发展核心技术。并抓住国家加大对重点型号、技术基础、大型研发平台建设以及信息化建设工程投资力度的有利时机，立足高起点，完成了多项国家重点项目保障条件建设，引进了一批先进的工艺、检测和试验设备，建成了高水平的实验室，使科研保障条件得到显著改善。符合专业化发展要求的、成体系的整体研发能力显著提高，设计、集成、试制、试验、检测和评价手段不断完善，为“十一五”的发展提供了先进的研发平台和研制手段，增强了持续发展的动力。

*按照三大总体技术和相关核心技术的发展需要，对专业研究室和科研管理机构进行了整合，强化了技术部的专业技术支撑能力，成立了以重点专业为主线，由行业内外专家组成的各部专业技术委员会，对部内承担的所有科研项目和重大技术方案进行严格把关，使科研项目研制与专业技术协调发展、互为支撑。在各部内设立了二级行政指挥，负责研制任务的组织与分工，落实重大技术措施，协调解决科研项目研制过程中出现的技术质量、技术安全等问题，保证设计师系统技术决策的实现与科研任务的按期完成。并进一步规范和细化了项目研制过程中不同阶段的质量控制要求，构建了适应现实任务需要的科研开发和质量保证科研体系。

为了加快科技成果的转化和研制周期产业化进程，*按照"小核心、大协作"的研制生产模式，在初样机研制阶段，就要求科研人员与生产厂家进行技术协作，在工程设计和工艺生产之间进行协调。一方面促进了设计中工艺水平的提高，另一方面减少了浪费，缩短了研制周期，便于批量生产，尽快使产品转入产业化阶段。五年来，科研项目在设计定型后顺利完成了产业化进程，在20多个厂、所形成了批量生产能力，带动和促进了生产厂家的技术创新和发展，产生了很好的经济效益和社会效益。

科技人员绩效考核管理办法范文第2篇

关键词：岗位工作交流 青年科技人才 培养 油企科研院所

面对油价持续低迷给石油企业跨越式发展带来的严峻考验，如何成功应对新常态下生产经营过程中存在的风险和挑战，如何充分挖掘青年科技人才的潜质帮助企业顺利度过难关，是石油企业应该密切关注的问题。对青年科技人才的培养也日益成为油企各项重点工作之一。

一、岗位工作交流的必要性

国有石油企业的发展在于科技创新，创新的希望在于青年科技人才。青年科技人才的素质高低一定程度上决定着石油企业未来的兴衰成败。作为石油企业科技人才聚集大本营的科研院所，同时也是石油企业生产经营的智囊团，要务之一就是要培养一批专业素质过硬、综合素质够强的青年科技人才，为企业提高生存力和竞争力发挥重要作用。

相关数据显示，国内各大石油企业科研院所的专业技术人员呈现出明显的“两高一少”特点：学历层次高、青年比例高、工作经验少。以某油企科研院所为例，截至2015年底硕士研究生及以上学历占专业技术人员的4/5，35岁及以下人员占专业技术人员的2/3，工作5年及以内人员占专业技术人员的近一半。经过长期跟踪他们的工作情况和多次调研分析发现，这支年轻的高学历队伍有着较为明显的优势和劣势。就劣势而言：一是普遍处于较低级别的工作岗位，业务能力有待提高，综合素质有待加强；二是专业深度和广度不够，知识面较窄，跨专业科研能力弱，独立解决问题和解决复杂问题的能力不够；三是多数直接来自于高等院校，与生产一线接触少，现场工作经验不足，理论与实践结合不够；四是国际化素养欠缺，语言能力、国际化思维和视野有待加强。

这些劣势都是制约青年科技人员成才的现实障碍。石油行业本身又是集勘探、开发、钻采、工程、石油炼制、经济评价、信息技术等专业领域于一身的综合学科。各种学科相互渗透融合，上中下游环环相扣，构成了完整的石油产业链和技术链。石油行业的特殊性势必要求青年科技人员不仅要精通本专业，还应了解与本专业上下相关的专业。

针对上述现状和问题，石油企业必须对青年科技人员进行“再教育”，除了必要的专业类培训以外，岗位工作交流作为培养手段之一，因效果显著其重要作用日益凸出。

二、岗位工作交流的实践探索

1.建立多元化的交流模式

油企科研院所应结合业务需求，建立多元化的工作交流模式。比如按专业可分为相同或相关专业的岗位工作交流；按地点可分为本单位内部和去外部单位的工作交流；按人员层级可分为新员工的现场实习和成品人才的回炉再造。无论何种交流模式，都需要紧跟石油公司的发展战略，科学设计、用心组织、有的放矢地开展。

（1）相同专业交流

相同专业交流是指青年科技人员到具有相同专业岗位的其他部门科室或者单位开展工作交流。比如：负责国内勘探与海外勘探的综合地质工程师交流换岗，可以获得不同研究区域和地质条件下的项目经历；从事海上平台前期研究和基本设计的工艺工程师到负责新技术研发的深水工程部门开展工作交流，可以学习深水领域工程设计的新技术和新方法。

（2）相关专业交流

相关专业交流是指青年科技人员到与本专业上下游相关专业岗位的其他部门科室或者单位开展工作交流。比如环境专业与工艺专业、钻井专业与采油专业、储量规划与经济评价专业之间的岗位工作交流，可以使青年科技人员在不同工作岗位中得到实践和锻炼，拓宽他们的专业知识面和科研思维，有利于后续科研工作的顺利开展。

（3）生产现场交流

石油企业科研院所的技术人员不同于石油院校和科研机构的科研人员，他们的研究应以油田效益为导向，必须与生产现场的实际需求结合并快速应用于生产，解决生产难题。这就要求技术人员不能总是低着头闷在办公室里搞科研。

可安排青年科技人员奔赴本石油企业的生产现场开展工作交流。比如去分公司的油气田，参加生产方案编制，参与现场作业与调研，接触在办公室里无法涉及的平台现场施工、调试等环节，从而了解生产一线的实际工作内容，提高对第一手资料的鉴别与运用能力，熟悉现场技术控制流程和各项技术细节。

（4）海外公司交流

应对石油企业实施“走出去”战略，满足对国际化人才的需要，可选拔外语水平较好、专业基础扎实的青年科技人员到集团内部的海外公司开展工作交流。采取定期交流、换项目组交流等方式，让青年科技人员在与外方人员的共事合作中，熟悉国际行业的规范和操作惯例，提高国际合作和沟通能力。

2.岗位工作交流的组织实施

（1）确定交流人员、地点、比例和周期

做好交流人员选拔、地点筛选、比例和周期确定，是保证岗位工作交流对青年科技人员培养效果的基础。

应结合公司现状，明确交流人员的专业划分、工作年限及专业水平等，制定具体的选拔标准，确保真正有需求的青年技术人员到真正能学知识、长经验的单位开展工作交流。确定合适的交流人员比例，在保证本单位各项目正常运行的前提下，每年选派适量的青年科技人员在本单位内部或者外部参加不同模式的岗位工作交流。

关于交流周期，可以半年至一年不等，最好在3个月以上，要避免时间太短员工无法在新的环境中适应并独立地做出业绩。交流周期可结合实际项目的运行期限，保证交流人员可参与从开工设计到结题验收的全流程。

（2）交流计划制定和实施

应充分结合交流人员原部门业务需求和个人发展需求，与接收单位提前沟通，明确交流人员参与的具体项目和工作安排，制定出合理可行的交流工作计划。并在交流单位设置指导老师与原部门共同培养。导师一般挑选作风严谨、学术水平高、科研生产经验丰富的技术专家。导师需要对交流人员的日常工作予以切实指导。

工作交流实际开展后，即使是在科研院所内部的岗位工作交流，原则上也必须调换科室和工位，以保证交流人员真正融入到接收部门的工作中去。

（3）考核、激励措施相结合

交流实施过程中可采取考核、激励相结合的方式，督促交流人员认真完成计划中制定的工作和学习内容。

交流期间，交流人员需要提交周月报，定期对交流工作总结回顾。交流结束时，交流人员需向交流单位、原单位提交整个交流过程的工作总结考核表，交流单位出具考核意见，作为原单位对交流人员绩效考核的重要依据。回原单位后，交流人员还要做好汇报工作，分享交流期间的收获和感悟，让更多的青年科技人员从中受益。

对于交流人员中潜质较大、业绩优良者，需要制定相应的激励措施。鉴于他们在专业知识和现场工作经验方面的优势，可以安排其在更富有挑战性的岗位上历练，比如在项目中优先担任专业负责人或者项目负责人，促使其把交流期间学到的经验和优良做法运用到科研院所的项目运行中。总之通过各种途径，政策上予以倾斜培养交流人员并给予更多的晋升、发展机会。

3.岗位工作交流效果初探

（1）搭建青年科技人才成长平台

岗位工作交流可以促进交流人员的专业水平和业务技能大幅度提高，增强沟通合作能力，提高综合素质。一大批青年科技人员通过岗位工作交流逐渐成长为业务骨干、项目副经理、项目经理，甚至担任新员工的青年导师，在科研院所青年科技人才的培养中继续发挥传、帮、带的作用。

（2）构筑T型复合科技人才高效培养机制

T的横表示广博的知识面，通过在相同或相关专业的工作交流，拓宽知识面，开阔工作思路，使这一横延的更长。T的竖表示专业的深度，通过到石油系统内生产单位或者海外公司开展工作交流，积累现场工作经验，使这一竖钻得更深。

对于油企科研院所而言，拥有一批集广博知识面、较深本专业知识和生产现场工作经验三者于一身的T型复合科技人才是保质保量完成各类科研生产任务的重要前提。

（3）促进国际化人才队伍建设

海外工作交流可以为油企科研院所培养海外科研人才，使他们具有国际化的知识和能力，具备国际化的思维和视野，满足石油企业海外技术支持任务对国际化人才的需求。

另外，石油企业跨国经营存在着海外项目点多面广、员工来源多元化等特点。选派人员前去交流，相当于在国内公司和海外公司之间架起了一座桥梁，双方员工可以全面了解彼此的业务情况，体会国内技术支持单位和海外公司的工作流程和管理模式，增进相互理解，减少因沟通不力导致的工作效率低下。

三、岗位工作交流实践思考

为了保证青年科技人员的工作交流效果，促进他们成长成才，应构建一套有效且长效的青年科技人才交流体系。岗位工作交流在实践过程中应注意以下问题。

1.建立健全交流机制，加强组织管理

岗位工作交流应该整体筹划、规范程序，做到年度有计划、阶段有安排、年底有考核，使之处于有目标的管理和有组织的运行之中。

出台管理办法。科研院所应出台岗位工作交流管理办法，落实业务部门、人力资源部和交流单位的责任分工。结合本单位实际情况，明确岗位工作交流的模式、选拔标准、考核管理、考勤管理、出差管理、假期管理等详细规定，做到工作交流制度化、规范化。

完善配套体系。因岗位工作交流涉及到员工个人职业发展，因此要与员工的培训开发、绩效考核、选拔晋升、薪酬福利等紧密结合起来。对过程开展跟踪监控，并逐步建立和完善岗位交流的谈话、监督检查和效果评估制度，及时全面了解交流员工的思想动态和工作表现。

2.构建环境保障机制，增强人文关怀

岗位工作交流开展时，既要考虑到企业发展的实际需要，也要根据每个员工的能力、特点、个性和兴趣统筹安排。具体实施过程中需要人性化操作，只有这样才能实现员工与企业的双赢。

要充分考虑交流地区、部门的变化给交流人员带来工作、学习、生活上的不便。注意在交流前、中、后三个节点做好深入细致的组织安排。应充分保障交流人员的差旅费用，支持交流人员开展与科研生产相关的出差、调研等工作。在租房、假期等方面制定相应补贴政策，免去青年科技人才的后顾之忧。原单位可以不定期赴交流单位开展考察回访，一方面督促交流人员高效务实地完成交流计划，及时解决交流中存在的问题和困难，另一方面关注员工安全，使交流人员感受到组织的关心和温暖。

总之，单位应采取多种举措增强人文关怀，为岗位工作交流的顺利开展提供温润的环境和土壤，引导员工到海外一线、艰苦地区轮岗工作。

四、结论与建议

对于油企科研院所而言，岗位工作交流是培养青年科技人才的重要举措。通过建立多元化的工作交流模式，使青年科技人员获得在不同单位、不同岗位、不同区域、不同环境中实践锻炼的机会，加深对本专业的理解，拓宽相关专业知识面和工作思路，积累现场工作经验，提高国际化业务水平，快速成长为石油企业所需要的青年科技人才。油企科研院所在有针对性地开展岗位工作交流的同时，还需要做好考核、激励、保障等管理制度和配套体系的建设，从而充分保证交流效果。

参考文献

[1]李静.推进油田科研单位青年科技人才队伍建设的实践与探索[J].内江科技，2014，35（9）

[2]冯会.石油石化行业青年科技人才成长影响因素分析[J].石油化工管理干部学院学报，2012（1）：80-84

[3]陈利生.油田科技人才队伍建设体系研究[J].中国管理信息化，2015（4）：80-83

科技人员绩效考核管理办法范文第3篇

中小企业；技术创新；技术中心

“不创新是等死、创新是找死”。当前，随着市场竞争的激烈和生产成本的上升，更多中小企业通过技术创新，降低资源的消耗、提高劳动生产率、提升产品价值、进而创造出更高的经济效益。当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。然而，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。大多数企业都知道技术创新的重要性，可是如何实施技术创新管理却无从下手。很多文章和资料都提出技术创新的功能和意义，却很少介绍企业如何实施技术创新管理。企业实施技术创新管理，应该着重做好以下几个方面：

1.技术创新管理领导如何定位

目前，很多企业技术创新管理领导和项目经理界定模糊不清，忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研发项目中，管理领导也是项目经理。

研发项目经理和管理领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。管理领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。作为管理领导，应当从宏观的角度来进行研发管理，间接影响项目的实施，正如国家不能具体干预某个企业的活动一样。也只有如此，项目经理才能成为真正的项目经理。

作为技术创新体系的管理者，其承担的主要责任是技术发展的规划、技术创新体系的建设以及技术创新体系的协调管理等管理性的工作。其侧重点不是技术，而是管理，更重要的是人际技能及概念技能。

技术创新管理领导与研发项目经理有以下不同：

目标不同。管理领导的目标则是领导部门成员，保证部门的职能与企业的目标达到一致；而研发项目经理的目标是领导成员为实现某一个具体的研发项目而努力，所有的计划、组织、领导、控制都围绕研发项目开展。

管理性质不同。管理领导则是组织机构管理层次中的成员，偏重于行政管理，拥有监督项目进度的权力，可以撤换项目经理，一般不能直接干涉项目的进行；研发项目经理是属于研发管理中项目管理者，所有管理活动都以项目为前提。

技能要求不同。管理领导更重要的是人际技能及概念技能，并不十分需要很强的专业技能，因为管理领导的本质是领导他人并通过他人来实现组织目标。而研发项目经理重要的是技术技能，必须有专业的技术能力，才能更好地对项目进程进行管理和决策。

所领导的下属不同。对于管理领导而言，下属则有一定的稳定性。研发项目经理领导的下属是从各个相关部门抽调而来，并不一定是本部门的员工。同时下属也不是固定不变的，各个部门的人员根据项目内容的特点而集中，不同的项目由不同的人员构成。

2.企业如何建设技术创新体系

企业作为技术创新的主体，建设企业技术中心是建设企业技术创新体系的关键环节和重要内容。建立企业技术中心的目的，就是要形成企业技术创新体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展动力。

企业技术创新体系大致分为三层：

第一个层次是核心层，应该设在公司总部，由技术中心、专家委员会、技术委员会等决策部门组成。技术中心处于体系的核心地位，参与企业发展战略和技术创新战略的分析、制定与组织实施，对企业内部其他层次的技术管理和技术开发机构进行系统的指导、咨询和评价服务，促进研发战略与经营战略的衔接，使中长期研发工作与产品开发和商品化紧密结合。技术中心负责技术进步和技术改造计划的编制与组织实施，推动新技术推广应用和信息化带动产业化，提升公司基础产业技术水平。专家委员会主要负责对研究开发方向，研发课题、重大技术问题及项目进展情况，进行咨询和评估。技术委员会负责研究确定开发方向，近、中、长期发展规划和研发课题及经费预算等重大问题的决策，制定年度计划，并对技术中心的工作绩效进行评估。

第二层次是各分、子公司专业技术管理部门和科研开发部门。这一层主要任务是根据公司发展规划，围绕现有主导产品，贴近市场，开发系列产品，向上下游产品以及相邻和相关行业发展渗透，促进各分、子公司不断取得发展。具体组织实施技术进步管理和技术改造工作，组织技术攻关、节能降耗等工作。

第三层次是员工参与的技术创新体系，以各分、子公司相关处室与车间技术人员为主，承担现有生产系统的工艺、设备的调整优化、节能降耗等新技术应用，以保证现有产品不断取得技术进步，不断增强现有产品的市场竞争力。

3.企业如何完善技术创新管理制度

科技人员绩效考核管理办法范文第4篇

关键词：高新技术企业 科技人员 激励

中图分类号：C931.2 文献标识码：A

一、高新技术企业科技人员激励研究的理论基础

1.战略性人力资源管理理论

战略性人力资源管理体现为从战略性的视角和思维考虑人力资源管理，从全局性和系统性开展人力资源管理的各项工作。

Wright和McMahan（1992）认为战略性人力资源管理是“使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型”。到目前为止，就什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但是其含义却较为明确，具体包括：一是将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；二是强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置；三是强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配；四是强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标战略性人力资源管理不仅包括企业人力资源战略，还包括其实施、控制和评价。战略性人力资源管理将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程。企业战略性人力资源管理体现出人力资源管理的创新，突出了人力资源管理的方向性、整体性和规划性，使人力资源的管理与企业的目标更相关、更有可操作性。

总结前人高新技术企业人力资源管理和战略性人力资源管理理论和实践，高新技术企业人力资源管理的战略性管理应该是在竞争激烈的企业环境中，企业战略和企业拥有的高新技术企业科技人员、企业的人力资源管理活动相互动态的匹配，来实现企业竞争优势的过程。

2.核心能力理论

核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：第一，有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。第二，独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。第三，难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。第四，延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务，使企业得以扩展到相关的新的业务领域。第五，动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。第六，综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

高新技术企业的特点之一是技术创新能力强，产品附加值高，这均源于科技人员价值与效益的体现，因此科技人员在高新技术企业中是当之无愧的核心能力体现。

3.20/80法则理论

20/80法则是一种普遍现象，同时也体现在企业管理的各个方面，在高新技术企业中科技人员占的比例相对于生产人员相对较少，专门从事研发的人员所占的比例更少，但最终高新技术企业产值中贡献率最大的仍然是科技人员。技术创新是促进高新技术企业人员持续发展的唯一动力，而科技人员的能力和实力是决定高新技术企业技术创新能力高低的基础和前提。

二、高新技术企业科技人员的特点

首先，与传统企业相比，人力资源价值在高新技术企业的新增价值中占有比较大的比重。企业的新增价植由人力资源和物力资源共同创造，包括营业利润、投资收益以及亏损企业的减亏额。作为高新技术企业的产品，其研发过程的长期性和研制的艰巨性，需要复杂高级的脑力劳动，产品中凝结了研发人员的知识结晶，研发人员的价值通过物化的方式转移到产品中；由于高新技术企业具有很高的风险性，要求高级管理人员具备相当高的素质和能力，制定企业的发展战略，有效地对员工进行激励等管理活动，高级管理人员的价值正是在这一过程中体现出来，而这种价值也最终转移到产品中。因而产品的价值更多地是体现的凝结在产品中人力资源的价值，尤其是专业科技人员的价值和高级管理人员的价值，并且在企业新增价值中占有比较大的比重。

其次，企业新增价值中那部分由人力资源创造的新增价值，其创造的主体是高级管理者和专业科技人员。人力资源能创造出远大于其劳动力价值量的价值。但是，人力资源具有异质性，不同个体对企业的贡献是不同的，因而个体的人力资源创造的价值也是不同的。在高新技术企业中，新增价值的创造主要依赖于专业科技人员和高级管理人员，而一般管理者和普通劳动者则贡献很小。

再次，人力资源价值需要通过团体合作实现。随着高新技术的发展，产品技术含量的提高，现在的产品很难再一个人去完成，它需要多个领域的人员的通力合作，并且要求发挥每个人员的积极性和创造性；同时，复杂多变的技术环境及市场需求也需要越来越多的人员组成一个团队去集体完成工作。因此，在高新技术企业中个人价值的实现需要在团队中实现，个人价值取决于团队表现得比重越来越大。

三、高新技术企业科技人员的价值分析

根据马克思的劳动价值理论，科学技术本身并不直接创造价值，它是通过人的劳动发挥作用，表现为劳动效率的提高。与一般的劳动相比较，科学技术劳动在价值创造中具有倍加甚至指数效应。高新技术企业中科技人员对企业生存和发展发挥着核心作用，科技人员之所以具有价值，就在于他本身所具有的先进技术，科技人员正是依靠他所掌握的技术要素创造出极大的价值。而发明先进技术的科技人员的创新劳动是复杂劳动，这种劳动以成功实现某种人类从未知到已知的独创性为特点。这种创造性的劳动不仅事先需要较长时间的教育培训和较高的禀赋，也需要较大的人力资本投入，而且有较大的失败风险，同时还要借鉴前人和正在进行类似研究的人们已有的成果。这就意味着，科技人员人力资本的创新性劳动还凝结着别人复杂劳动的一部分，所以可以看作是倍加的复杂劳动。技术要素的获得需要大量的人力资本投资，科技人员人力资本通过投资获得的技术要素是价值创造的主要源泉。

科技人员可以创造大大高于其自身劳动力价值的价值，对高新技术企业贡献很大。科技人员价值包括三个方面：第一，一般劳动力所必需的价值，即维持劳动者自身生存和抚养劳动者家属所必须的生活资料、劳动者接受一般教育训练的费用。第二，更多的其他人力资本投入，如接受高层次的教育或特殊的技术训练的费用。第三，在研发高新技术产品中所付出的复杂劳动的价值，凝结在产品的价值中。

四、高新技术企业科技人员的激励措施

科学的激励来源于科学、公正的绩效考核，高新技术企业科技人员激励的目的在于维持科技人员长久的效益产出，因此根据考核机制设计不同的激励方法是核心内容。高新技术企业科技人员激励是指创造满足核心需要的条件，激发其动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，而且高新技术企业科技人员激励更加强调调动高新技术企业科技人员积极性并对其行为目标的选择起引导和制约作用的一系列制度性措施。在高新技术企业科技人员管理中，激励机制主要通过奖惩、考核、职务升降、在职培训、工资、聘用、竞争、辞退等环节来实现，并与高新技术企业科技人员保障机制、竞争机制、更新机制紧密相连、密不可分。

1.既重个人激励又重团队激励

由于企业科技人员工作的特殊性，常常以项目组的形式进行工作，形成相互协作的作团队。因此，企业在激励时，不仅要突出个人，同时也要强化团队精神，其中最重要的一点是要做到公平、公正。科技人员对公平、公正需要比一般员工强烈，不仅需要对其个人工作努力和能力的承认，同时也需要对其所在团队的认可。

2.物质激励与精神激励相结合

物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上逐步过渡到在保障物质激励的基础上，突出以精神激励为主。对于企业科技人员，物质需要不单是解决温饱问题，更重要的是奠定起追求最高境界的基础，也是自己价值的最直接的体现。在物质激励达到一定程度以后，由于人的需求层次的不断提高，精神激励的作用会更加明显，例如获得尊重、有培训机会、获得同事、领导的认可等。

3.因人而异，实行差别激励

对不同类型的科技人员采取不同激励手段。例如男性科技人员一般注重自己的事业偏好业务成就激励；女性科技人员一般把家庭看的很重要，工作的稳定性对她们来说也重要，偏好薪酬福利激励。科研人员可能更注重自己的科研能力的提高，而管理人员则更喜欢权利。所以企业在制定激励机制时要考虑到个体的差异，满足他们的差别化需求，才能达到各方均满足的激励状态。

4.长期激励和短期激励相结合

一方面，科技人员希望能够有良好的工作条件和锻炼机会，但是企业可能担心个人能力成长后会另谋高就，使企业对他的投资付之东流；另一方面，科技人员在待遇较差的情况下会担心企业有朝一日会消失或者在自己应该取得较好待遇时被企业辞退，使自己应得的投资回报泡汤。为了解决这种冲突，管理者必须寻找双方的共同点，不仅要解决短期的工作动力问题，而且要解决长期的发展后劲问题，以实现企业的可持续发展。企业可以运用短期激励，集中力量完成眼前的、近期的企业目标，而运用长期激励，解决长远的、将来的企业发展问题。两者有机结合，使企业科技人员眼前利益得到满足，有对以后的职业生涯充满希望。

5.多种激励方式组合应用

企业对科技人员的激励不能只注重薪酬福利等物质激励，应当采取个人发展和物质激励相结合的综合激励模式。一般来说，年轻的科技人员有非常强烈的个人成长需求，这是因为他们处于个人生涯的发展关键阶段，他们更需要企业帮助其规划个人的发展。另外，科技人员可能同时对几种主要需求都有很强烈的需求，因此企业在激励时，应当将各种激励方式结合起来，以获得最大的激励效果。

6.按需、按时灵活激励

按需激励也称针对性激励，即针对什么样的内容来实施激励。激励的起点是满足员工的需求，由马斯洛的需求层次理论可知，人的需求是多种多样的，并且是不断变化的。不同的需求通常是同时并存的，但在不同时期各种需求的刺激程度是不一样的，总存在一种起最大作用的优势需求。因此，必须针对企业科技人员的最迫切需求进行激励，其激励效果才会达到最大化。如果员工工作达到一定的标准或完成一定的阶段性工作，则要及时奖励他们，这就是按时激励原则。这是因为这样将有助于员工将报酬与绩效联系起来，达到最佳激励效果。

五、高新技术企业科技人员激励的意义

高新技术企业是人力资源密集、知识密集型的企业，科技型人力资源是其决定性资源。在高新技术企业中，高新技术企业科技人员价值的高低直接决定着企业效益的好坏。因此，对高新技术企业科技人员进行激励就显得尤为重要，且意义重大。

第一，对高新技术企业科技人员的激励使高新技术行业员工重视自我能力的提高。员工对自身价值作出合理的定位后，为了增强自身的价值，会主动接受教育、参加培训，以求能够拿到更好的薪酬或寻求更好的发展空间。

第二，对高新技术企业科技人员的激励是实现高新技术企业长远发展的要求。高新技术行业是高收益和高风险并存的行业，作为高新技术企业能否长期的生存主要体现在其未来的长期超额获利能力上，而没有高素质的人力资源，企业是不可能获得超额收益能力的，因此，在激烈的市场竞争中要想实现长远发展，人力资源对企业来说至关重要。通过对科技人员的激励，可以使企业更加直观的认识到人力资源的作用，同时，企业为了保留和争取人才，实现自身的长远发展，必然加大对人力资源的投资，如提供在职培训，加强岗位教育等，提高员工队伍的整体素质。只有这样，才能为企业的长远发展、效益提高，奠定坚实的人才基础。

第三，对高新技术企业科技人员激励是防止高新技术企业资产流失的必要手段。过去很长时间以来，由于中国很多高新技术企业不把人力资源作为企业的资产看待，对人力资源价值缺乏正确认识，更没有一套规范化的人力资源价值评估体系，使得企业在合并时，许多管理人才、研发人才白白地投入合资企业，而企业却不能得到应得的价值回报，造成了大量的资产流失，因此对高新技术科技人员激励是从人力资本角度研究人力资源，实现战略性人力资源管理的有效手段。

综上所述，高新技术企业科技人员是企业的核心员工，对高新技术企业科技人员激励应从多层次、多角度考虑，同时对高新技术企业科技人员激励机制的分析不仅对企业核心员工管理意义重大，而且对高新技术整体发展将起到不可忽视的作用。

参考文献

[1]加里.贝克尔.人力资本理论[M].北京：中信出版社，2007

[2]肖兴政，彭礼坤.人力资本论[M].成都：西南交通大学出版社，2006

[3]胡大力.企业竞争力论 [M].北京：经济管理出版社，2001

[4]王学义.高新技术产业人力资源研究：基于理论支持体系构建与实践范式塑造[M].成都：西南交通大学出版社，2006

科技人员绩效考核管理办法范文第5篇

关键词：人本理念；创新；管理

一、基于人本理念的创新管理背景

创新是一个企业生存和持续发展的灵魂，创新带来生机，创新意味着活力，创新孕育着发展。企业只有建立以员工为主体和根本动力的创新管理机制，改革创新才能真正得以持续深入。党的十指出：“必须更加自觉地把以人为本作为深入贯彻落实科学发展观的核心立场，实施创新驱动发展战略的要求，并强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”创新驱动发展，其根源来自于人与社会全面自由发展的需要，因此必须坚持以人为本的核心立场，必须在以人为本的指导下开展各项创新工作，否则无论任何创新，都失去了其存在的目的与价值，甚至会造成社会的倒退和人性的丧失，创新就可能成为、反人类的行为。由此可见，以人为本是科学发展观的核心立场，也是经济社会发展的基本原则。对于企业而言，企业应该成为全体员工生存的幸福家园、心灵港湾和尊严的舞台！企业管理的终极目标应是促进每一位员工的自由发展，充分激发员工的创新力，进而促进全社会、全人类的自由发展。

目前部分企业在创新管理工作上普遍存在以下问题，一是员工对创新的抵制；二是利益失衡；三是企业文化不能跟进；四是激励约束机制不相配套等等。如何在以人为本核心立场的指导下，建立以人为本的创新管理机制，推进人性化创新，是我们面临的重大课题。

二、基于人本理念的创新管理思路

（一）人本理念

人本理念，就是以人为本的理念。以人为本强调人与人之间的和谐、尊重、互信和支持。特别是管理者，不管是政府、企业或其他单位的领导者，都要尊重每一个人，这是最高的管理宗旨。美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛在“基本需求层次理论”中提到，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、情感与归属需求、尊重需求、和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次排列。五种需求可以分为两级，其中生理上的需求、安全上的需求和感情上的需求都属于低一级的需求，这些需求通过外部条件就可以满足；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。由此可见，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，最大限度地激发人的创新力。

（二）创新管理

创新管理是指为了实现企业目标，对企业的创新活动和创造力开发活动进行的管理。创新管理与其他业务活动的管理既有共性，也有非常明显的差异，不能直接援引管理学原理来进行创新管理。企业创新活动有六大要素，即团结与创新精神、自发活动、非职务行为、意外发现奇特事务的本领、多种激励因素、企业内部交流。创新管理重在抓住六大要素，建立完善的管理机制。

（三）人本理念的创新管理思路

人本理念的创新管理思路是运用马斯洛“基本需求层次理论”，把员工作为企业最重要的资源，从工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、个人成就感、自我实现等方面总结提炼以往的做法，紧扣创新活动的六大要素，建立以人为本的创新管理机制，明确创新导向和衡量标准，激发员工的创新热情和创造力，尊重科研人员的创新价值，推进人性化创新，实现个人成长与企业发展双赢。

三、基于人本理念的创新导向和衡量标准

以人为本，既是企业创新的方向和目的，又是衡量创新工作是否具有价值的根本标准。具体而言，创新工作必须满足以下几项标准：

1.创新必须满足人的各种需要

一般而言，作为企业员工来说，人的需要主要包括收入稳定且持续增长、生活小康乃至富裕、工作环境安全舒适、企业中人际关系和谐、生活与工作均衡、不断学习和成长、个人尊严得到充分肯定、个人价值与企业价值同步实现等。是否满足人的上述需要，是衡量创新价值的首要标准。

以工作环境为例，在企业基本建设中，往往出现为了降低造价而减少检修平台的所谓创新，该项“创新”大大地增加了电厂检修人员工作环境的危险性，不能满足员工关于工作环境安全舒适的需要，从表面上看，该项“创新”降低了造价、减少了投资，但事实上违背了以人为本的核心立场，要坚决予以反对和避免。

2.创新必须有利于形成和谐的组织氛围与文化

组织内部和谐的氛围与文化，是以人为本核心立场在组织氛围方面的集中体现。每个企业员工都希望在和谐的氛围中工作，同时和谐的氛围也是提高工作效率、扩大工作效果的重要因素。

以绩效考核为例，其主要目的是促进员工绩效提升进而提升企业整体绩效，如果简单地采用量化指标考核、末位淘汰等所谓的创新措施，缺乏沟通、协调、辅导、关怀等必要的方法，势必会在组织内部形成员工之间的非良性竞争，破坏和谐氛围，降低组织整体绩效。

3.创新必须有利于个人与企业的长远发展

任何一项创新举措，必须做到立足当前、谋划长远，不能简单地为了满足当前利益而进行创新，否则将会给未来的发展造成更大的问题，反而会损害个人与企业的根本利益。

以企业生产管理中的修理费用管理为例，修理费用是衡量企业生产成本和设备管理水平的重要指标，只有依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新所带来的修理费用下降才是有意义的，如果简单、盲目地追求修理费用下降率，而不去认真分析技术、管理及人的素质等问题，那就是涸泽而渔，将会造成更大的设备损坏，甚至会造成管理上追求短期指标、忽视长远利益的错误导向。

上述三项是体现创新坚持以人为本的基本衡量标准，除此之外，衡量创新的价值，还要考虑是否有利于提高企业整体绩效、是否有利于提高企业核心竞争力、是否有利于促进人的成长等等。

四、人本理念的创新管理具体做法

企业将以人为本落实到创新的各项工作中，就必须做到一切创新为了人、一切创新依靠人，在各项创新的管理和实践中，切实将以人为本放在核心位置，将以人为本落实到创新工作的各个方面、各个层次、各个环节。

1.建立完善的创新机制，激发员工创新热情和创造力

企业应高度重视蕴藏在员工中的创新热情和巨大创造力，建立健全创新管理机制，积极推进群众性的全员创新活动，激发员工的积极性和创造性，是将以人为本落实到创新工作中的首要任务。

1.1建立群众性创新活动的支持机制

企业应从制度、资金、组织、人员等各方面为群众性创新活动提供支持，引进先进企业（如海尔）的“内部创业”理念，鼓励一线员工成立“创新工作室”、“创新小组”，独立核算成本与收益，形成人人创新的积极局面。例如岩滩水电公司将科技创新作为企业经营发展的战略支撑，从制度、资金、组织、人员等方面提供全方位支持，为科技创新工作的开展打下坚实基础。首先成立科技管理委员会，完善科技管理的组织机构，统领企业科技创新工作的开展；其次制定包括“长期规划―项目立项―具体措施实施―后期成果推广”在内的横向到边、纵向到底的科技创新工作长效机制，促进科技创新工作的有序开展。第三组建“科技创新之家”工作室、科技互助小组，开辟员工技术论坛、开展技术能手经验交流会，为技术工作人员开展技术交流、商讨攻关对策、举办群众性经济技术创新活动提供平台；第四建立健全员工见习实训基地，如“员工学习培训室”、“五防模拟操作区”、“淘汰设备与备品配件试验室”等涵盖各专业、覆盖各岗位的实验室、实训基地等，为员工学习，“跨岗”充电提供便利，提高员工的自主钻研意识；第五通过开展“人才评价”工作，以岗位练兵、技能比武为平台，选拔首席专业师和专业技术带头人，作为科技攻关的中坚力量，指导、带动各类群众性科技创新攻关活动的蓬勃开展；第六注重基层科技活动，破解生产难题，即以公司领导亲自督办，责成重点项目以攻关的方式开展活动，营造出“人人参与创新，人人可以创新”的浓厚氛围；第七建立完善的评估体系，出台科技进步、科技成果评审、科技论文、合理化建议等一系列管理标准，设立了科技创新与管理创新工作专项资金，促使创新活动的合规并有效开展。

1.2建立群众性创新活动的激励机制

众所周知，满足自身的需求和欲望是人的本性，人有了需求，就有了动力，就会去行动。需求是人的行为之源，是人的积极性产生的基础，也是激励存在的重要依据。企业建立有效调动员工积极性和创造力的激励机制十分重要。企业可按照专利、创新活动、创新建议以及创新所能带来的效益，分层次进行奖励；将班组作为创新活动的主要载体，鼓励、引导、支持班组制定创新目标、计划，推动创新活动的有序开展；抓住人的尊重需求和自我实现需求，充分发挥群众性创新活动中先进人物的教育示范作用，大力宣传在各个岗位上涌现出来的爱岗、敬业奉献的先进典型，在企业营造学先进、赶先进，人人争先的良好氛围，焕发劳动热情，增强主人翁责任感。例如岩滩水电公司创新管理建立了文化激励、事业激励、情感激励、荣誉激励的激励机制。一是建立了和谐的企业文化氛围、员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励的文化激励。如组织“十佳”员工外出交流学习、“优秀通讯员”野外采风等。二是建立了以“个性化成长，多元化成才”为理念的事业激励。如积极推进“人才工程”建设、开展“人才评估”选拔首席专业师及专业带头人、岗位公开竞聘等方式，激励员工立足岗位建功立业。第三建立机关职能部门负责人与生产班组联系点的情感激励。按照贴近实际、贴近生活、贴近群众“三贴近”原则，领导干部下基层、办实事、答疑解惑、送温暖活动等方式，拉近了员工和领导之间的距离，使企业内部形成宽容、团结、稳定的良好氛围。第四建立评优、评先的荣誉激励，使员工“创先”有方向，“争优”有目标。如开展“一流班组”、“本质安全型优秀班组”、“和谐班组”、“本质安全型员工”、“十佳员工”、“优秀中层干部”、“岗位技术能手”等多项评优活动，并借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工“学先进、当先进”。

1.3建立创新价值共享机制

英国经济学家亚当・斯密提出的“经济人假说”认为，人的行为动机源于经济诱惑，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。合理的经济机制是激发员工创新力的有力手段。企业建全创新价值共享机制，通过改革分配制度，收入分配向重点岗位和有突出贡献的科技人员倾斜、适当拉开收入分配差距，组织有关技术、管理人员，对每项群众性创新活动所创造的价值（效益）进行详细、科学计算，并按比例分配给创造人，同时对所创造价值进行广泛宣传，增强创造人的荣誉感和自豪感等举措，保证创新成果开发人员的利益，吸引更多的员工参与到创新工作中。例如，某企业出台了《合理化建议管理标准》、《技术方案管理规定》、《专业技术人才管理办法》、《科技成果管理办法》等一系列知识产权管理制度，从技术开发人员薪点待遇、岗位晋升、利益分配、奖励金额等方面做出明确规定，极大地激发了员工参与创新工作的热情。2009年至2012年，该企业共收到合理化建议308项，开展QC课题活动共70项。近四年来，企业共申报管理创新成果13项，获奖9项。其中一等奖1项，二等奖3项，三等奖5项。这些成果，是该企业在开展创新工作中优秀成果的缩影，代表了当前企业管理的先进水平，具有鲜明时代性和示范意义。

2.充分尊重科研人员的创新价值

科研人员是典型的“知识型员工”，是企业科技创新的重要力量。“知识型员工”的需求与一般的一线工人存在较大的区别，激发科研人员的积极性和创造性，将极大推动企业的科技进步。首先建立科研人员的职业生涯上升通道。根据科研人员的科技创新贡献和研发能力，设立相应层次的虚拟岗位、荣誉和待遇，使科研人员能够切实看到自己的职业努力方向；其次建立合理的科研人员绩效考核机制。对于每个科研人员、每个科技项目，设置相应的科技贡献、科技产出目标，并将其与科研人员的绩效密切挂钩；最后建立科研人员关怀机制。对于每位科研人员，要采取多种合理、有效、人性化的具体措施和办法，关心其家属、住房、医疗、养老等直接影响其生活幸福感的因素，促进个人幸福与企业价值的同步增长。

3.全面推进人性化创新

人性化创新，是在以人为本核心立场的指导下，以满足人的各项需求为出发点，以实现产品、环境等物的人性化为主要手段，所开展的各项创新活动。人性化创新是创新活动的重要组成部分，也是体现以人为本的重要方法，需要引起各级领导和管理人员的高度重视，使其成为创新活动的支柱性力量。首先在工程建设、生产运营、技术改造等过程中大力推行人性化创新，从工作环境、设备性能、操作方法、检修工艺等方面入手，以提高设备、环境的人性化水平为目标，积极开展各种类型的创新活动。其次积极开展人机工程、人性化设计等有关设备、环境人性化的科学研究与技术攻关，形成一系列有关人性化的理论、方法和成果，并指导规划、基建、生产、经营等各个环节。最后探索建立人性化创新的评价、鉴定和表彰机制。在现行创新评价、鉴定和表彰体系中，加大人性化创新的比重，必要时可专门设立相应奖项。

五、成效

1.有利于激发员工的创新热情和创新活力。通过建立创新工作管理组织机构，加强创新工作领导；通过建立激励机制、创新价值共享机制，充分调动员工献计献策的积极性，形成企业文化的创新机制，推动企业的持续发展。