企业科技项目管理

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企业科技项目管理范文第1篇

关键词：电子信息技术；科技项目管理；运作模式；信息平台

随着社会经济和科学技术的迅猛发展，电子信息技术已被广泛应用于人们的生活、生产、社会经济发展等多个方面，为企业经济发展提供了诸多机遇，同时，也为企业运营管理、发展模式、财务管理等带来全新理念。过去，传统企业科技项目管理和运作模式已经无法满足经济发展的需求。基于此，本文主要探究了电子信息时代下企业科技项目管理与运作模式，以期为日后的相关工作提供参考。

1运用电子信息技术的意义

在企业科技项目管理中，合理运用电子信息技术是在实现现代化经济企业发展管理理念的前提下，从全局角度整合企业多方面信息资源，为企业科技项目的计划、研发、落实、管理、控制等多方面提供价值性、全面性、系统化的管理模式和途径。在科技项目管理中运用电子信息技术，可以全面优化企业内部信息资源，使价值资源更好地服务于企业科技项目管理中。电子信息技术本质是以信息为基础的体系，可以有效整合多种企业内部资源。简单地说，就是要统筹管理外部资源和内部资源，以此为企业科技项目管理与运作提供更加便捷的服务，并及时解决存在的问题。将电子信息技术融入企业科技项目管理工作中，可以有效减轻工作人员的工作压力，降低科技项目的管理成本。电子信息时代下的企业科技项目管理与运作是基于信息网络软件系统进行的，这种系统可以满足项目管理各项工作流程的需要，有效联系相关部门，存储多种与科技项目管理相关的数据信息，从根本上提升工作效率，降低项目资金成本。

2企业科技项目管理与运作模式

2.1信息平台的建立和应用

依据企业科技项目管理体系的主要服务对象，工作人员需要及时构建科技项目管理信息平台，将企业内部工作网络、服务网络、服务项目与运作结构有机联合，在固定网段内设置单独存在的信息技术项目管理服务器和信息数据库服务平台。该平台以企业内工作网站和服务器为切入点，密切联合企业内外部数据信息，同时，信息平台的身份认证需要由单独的某一部门管理。利用已有的管理格局创新平台结构设置形式，可以为其设置表现层、业务层和数据访问层。以表现层为例，工作人员利用内部信息网络平台，结合科技项目管理体系内各项模块功能，合理设置不同功能的服务窗口，进而从根本上优化信息平台的应用效果。

2.2信息管理环节的应用

电子信息化管理可以高效整理企业内部科技项目运作过程中所需的多元化信息和资源。信息资源的管理主要是指企业内部科技项目管理工作中涉及到的各类有价值的信息，并对信息进行有效重组和管控，使企业科技项目内信息资源更加高效的存取、使用、共享。信息资源的处理与交流需要贯穿于企业科技项目管理工作始终，有效整合项目实际运转过程中涉及到的多种信息和资源。这也是项目管理运转过程中不可或缺的重要环节之一。在实际研发科技项目时，需要结合其价值和显著特征确定实施方案，比如针对企业实际发展过程中某一关键性信息或技术问题制订解决方案。现阶段，科技项目管理中最关键的是围绕科技项目的经济效益和社会效益，对其价值性、实用性等进行深入的解析和调查。在实际操作过程中，会涉及到大量的资源，借助电子信息技术可以将信息进行科学、有效的整合管理，进而获取一定的数据成果，为企业科技项目管理工作提供一定的决策依据。

2.3实施环节的应用

科技项目自身具有较强的复杂性，在落实过程中，需要企业内多部门、多类型资源的一同执行，一方面，需要不断整合信息资源；另一方面，需要不断强化企业内部各部门之间的信息交流和配合。对于整合信息资源而言，可以充分发挥出电子信息技术的功能，运用计算机、网络技术广泛收集有效信息，第一时间整理、统计捕获的信息，提取出价值信息，为推动企业科技项目管理奠定扎实的物质基础。在落实企业科技项目管理工作时，必须要不断增强信息管控和财务风险控制，以保证实施环节相关工作的顺利开展，进而实现预期的经济发展目标。科技项目实施质量直接关系着科技项目的质量。近几年来，电子信息技术软件如雨后春笋般迅猛成长，部分工作人员将其应用到项目管理系统中，以不断提高项目实施环节的管理强度，科学预防经济风险等。借助内部管理系统制订科学、有效的计划和发展目标，以经济风险防控为重点，帮助企业更好地分析计划与实施间的差别，不断提高企业的执行力，进而对科技项目财务风险进行有效的管理。

2.4管理技术环节的应用

企业内部科技项目的开发领域涉及范围比较广，一般情况下，都是围绕强化企业的经济影响力，基于全新科学技术、全新素材、新商品、新设备等方面的研发。在开展科技项目管理工作时，企业要加快技术研发进程，与科学管理并驾齐驱，为企业科技项目的高效管理提供扎实的物质基础。在研发一些产品、素材、设备的过程中，不可避免地会遇到一些问题。随着信息技术的不断发展，部分设计软件被广泛应用于各行各业中。例如CAD绘图软件，它是集速度、质量、效率等优势为一体的绘图软件，逐渐取代了过去传统的人工手动绘制软件，被充分应用于新产品、新设备的研发工作中。与此同时，在科技项目管理工作中，企业在技术管理环节运用与之对应的电子信息软件，为企业科技项目管理提供更高级的服务，进而从根本上提升企业的经济发展能力。

3结束语

综上所述，电子信息技术为企业科技项目管理带来的变化远不止文中提到的内容，更多的是对企业经济影响力和管理能力的提升。基于当前日新月异的信息发展背景，如果企业想在残酷的市场竞争中占领先机，就必须充分利用企业内外资源，发挥科技创新的功能，积极研发适应自身经济发展的管理模式，进而从根本上推动企业的有序发展。

参考文献

［1］袁建华.基于创新管理的企业科技管理模式探究［J］.中国煤炭工业，2015（01）：73-74.

企业科技项目管理范文第2篇

关键词：石油企业；科技项目管理；对策

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0185-02

一、石油企业科技项目管理存在的主要问题

目前，国内的石油企业科技项目管理基本上都已实施课题制管理，由于其科技项目主要是以勘探开发等技术研发为主的项目，其项目本身就具有技术研发的高度复杂性和研发成果的不确定性等特点，实施课题制项目管理办法虽然能够在一定程度对以往项目管理的方法进行相应的改革和调整，但是仍然还存在着许多问题亟待解决。

1．缺乏专门的科技项目管理人才和技术工具。石油企业科技管理部门在具体的项目管理中，主要是采用课题长负责制。这样对课题长的素质要求就会很高，既需要课题长能够具备一定的技术专业知识，又要求课题长具备较强的项目管理能力，能够及时地对人员、资源以及进度等方面进行协调和控制。而石油企业选派的项目课题长大多是技术岗出身，技术专业能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的各种难题，但是在项目管理方面较为欠缺，石油企业在课题长层面也缺乏相应的系统的项目管理培训，课题长们在以前的岗位中也很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目的中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

2．项目人员管理中激励机制不够完善。科技项目组成员主要以技术研发型人才为主，技术研发型人才具有通常具有很高的学历，个性比较突出，具有个性化的思维方式和行为方式，他们在进行科技项目研发工作时，难以接受传统的管理方式，不愿意受到外界的干扰和约束，而希望项目管理者能够需要给予他们极大的空间和活动自由，以及灵活的工作时间和工作安排，这样能够让他们保持工作的积极性，激励他们能够以更加富有激情地参与研发工作。此外，作为知识型人才更看重的是事业的前景、工作中的兴趣以及自我价值的实现，单一的薪酬和奖金激励方式难以达到激励的效果。

3.项目考核体系存在不足。目前，石油企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多石油企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

4．缺乏风险防范措施。科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，石油企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。

二、完善石油企业科技项目管理的对策

1．加强项目管理者培训。石油企业对科技项目的管理者主要采取内部选拔的制度，而企业内部缺乏既懂专业技术又能够管理好项目的复合型人才，容易出现因管理不利而导致项目失败等问题。石油企业目前的解决方法主要是外聘专家进行咨询，但是外部咨询的次数不可能太多，而且外部专家对项目内部管理的实际情况也不是很熟悉，难以完全地解决项目管理的薄弱问题。可见缺少既懂专业技术又懂管理的复合型人才成为了制约科技项目管理水平提高的主要原因。所以石油企业应该建立完善培训体系，加强对项目管理者的管理水平的培训，对科技项目管理者进行项目管理方面的专业知识的继续教育和培训，举办包括项目可行性分析、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理、项目控制方法等各项内容的培训班，考核有关经济管理、合同、法律方面的知识，使其成为名副其实的科技项目管理和专业技术的复合型人才。对科技项目管理者进行培训，不但有利于提高科技项目管理的水平，增进科技项目的整体效益，而且可以促进科技项目管理体制和机制逐步完善，培养出高素质、复合知识型的项目管理专业人才。

2.进一步完善项目管理激励制度。对科技项目研发人员的激励，如果只是在薪酬和奖金上进行体现是不够的。石油企业应该根据科技项目研发工作人员的特点，建立专门的激励制度。首先，在工作设计上，应该给予工作人员更大的空间，创造良好的工作环境，为他们提供富有挑战性和有意义的工作，采用工作丰富化，给予更大的自，并鼓励他们参与项目管理工作当中，并建立弹性的工作制度。其次，重视工作人员的职业生涯设计，充分了解人员的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心竭力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，并且石油企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

在科技研发人员的薪酬体系上，一些石油企业目前已经考虑了给予一定的长期薪酬激励方式，如对研发成功的技术成果在实际运用中可以获得一定比例的创效提成，可以更加激发科研人员的积极性和创造性。但目前石油企业的科技创效提成返回到单位层面的居多，落实到科研人员个人头上的较少，无形中削弱了对科研人员的激励效果，应该在以后的实施过程中尽量做细，使得效益提成不仅返回到成果申报单位，而且要提高发给科研人员个人的比例，将激励真正落到实处。

企业科技项目管理范文第3篇

一、项目管理相关内容概述

企业项目管理系统的主要目标是企业人事管理。具体来说，就是要管理相关人员，涉及岗位规划，员工工作的标准化规范；而是对各种事务的内部管理，涉及到各个岗位和环节应遵循指导方针，具体过程，具体内容，达到程度等。虽然管理的对象是人，但是管理的主体也是由人构成的，在管理者管理项目的实际过程中，管理制度发挥着不可忽视的重要作用。

项目管理制度的主要原则是：第一，规范化原则。对于一个大的系统来说，其最大的作用是对各种职位的企业员工的业务活动建立标准化要求，从而实现企业的动态稳定发展。在具体的企业科研项目管理活动方面，项目管理标准的变化和科技创新制度的自身改变不能解释规范本身的科学性和合理性，因此，必须要调整项目发展和变化的稳定性标准。在企业经营管理过程中，管理标准必须根据企业的实际需要进行阶段评估调整，以满足企业发展的实际需要。二，效能化原则。由于各个业务正在不断发展，但取得的成果不尽相同，项目管理体系也必须不断创新，确保工作活动的稳定性和可持续性。同时企业根据自身发展情况不断创新，是项目管理体系实现合理化和科学依据的重要实践。随着管理活动的规范化和各种创新活动的实施，项目管理体系本身需要不断完善，企业管理体系的发展需要以一定的标准为基础，将管理体系和主体的使用范围必须加强作用标准化不断创新的标准。

二、科研项目中科技微创新制度的应用

通常情况下，我们所讲的科技微创新制度指的是涉及到科研课题、生产技术以及微型创新技术等方面的管理制度。有相关报道指出，当前因缺乏制度导致技术活动无法落实而导致的资源浪费已经成为制约企业发展的重要因素。在造成资源浪费的同时，也会对企业职工的工作热情做成极大的消极作用。针对这一问题，企业要结合各自发展的实际情况，在激发员工的创新潜能方面加大投入力度，不断加强监管，从而形成长效、合理的微创新制度、新规范，并在动态中不断修正、完善；同时，不断调整经费使用和硬件设施的配备结构，从而推动科技微创各项新活动的发展与进步，为活动开展打下良好的基础，从而有效地保证各项管理工作的有效落实。为了更好的制定项目管理制度，保障制度运行，我们需要注意以下几个方面的问题。

一是制定合理的支出制度。科研项目的项目立项和成果均有资金的支持，为企业消除资金方面的担忧。但是在没有立项和取得结果之前，技术研究是没有经济支持的，这对企业员工来说不利于动员他们的积极性。因此企业应以科技型微创新项目为目标，制定适当的资金体系和使用计划，给予科技创新体系相应的财政支持，这不仅有利于科技项目的发展，更有利于动员工作人员的热情，从而从人员上保障制度的运行。

企业科技项目管理范文第4篇

【关键词】企业；科研项目；管理；项目资金；预算

一、引言

从当前科技企业的实际情况看，企业科研管理往往对项目立项、上报经费的拨款、结题审计、研究等几个大的环节方面比较重视，而对科研经费使用情况及其效益关注不够。与事业单位经费管理相比，企业对拨付的科研经费和自筹的科研经费管理过于粗放，财务部门对科研经费收支核算的好坏和结题的财务审计报告是否通过直接关系到科研项目的完成质量。

二、企业科研经费管理现状及原因分析

1．科研项目立项的预算科目缺乏合理的预算。根据《北京市科技计划项目（课题）经费管理办法》第三章规定，经费的支出范围中，直接费用包括设备费、材料费、测试化验加工费、咨询费、会议费、管理费、燃料动力费、差旅费、档案/出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他费用等十二个科目。首先，有些单位在申请课题时，为了争取到更多的经费，往往对课题研究工作中的经费支出情况不能客观地予以分析和估算，而是为了尽量增加申请经费支出类别和数额。其次，企业科研机构的科研人员由于缺少财务知识，所编制的项目预算经费不能全面、真实地反映科研活动中实际所需的成本，造成预算编制科目与实际发生的费用不一致，实际经费超支。再次，有的企业管理部门对科研人员考评只认科研项目第一负责人、科研论文第一作者，致使科研人员在项目申报、成果报奖等方面缺乏团队协作精神，导致申报项目规模小而数量多，科技含量不高，没有一定的开发价值，企业匹配的自筹资金投入大，这样给企业带来了一定的经济困难，使得团队的跨学科联合科技攻关受限，科研创新的学科优势互补和交叉集成效应难以实现，影响了重大科技成果的投入产出和核心技术的竞争优势。

2．科研经费管理制度不规范。项目（课题）首先经费应当纳入单位财务统一管理，实行单独核算，确保专款专用，不得截留、挤占和挪用。其次，科研经费管理制度不规范。尽管许多科技企业制定有详尽的科研经费支出范围和标准，但由于科研经费种类繁多，资金来源的多层次、多元化，尤其是在横向经费管理方面，不容易被监督控制，导致科研经费管理规定执行乏力。

3．科研经费支出结构不合理，成本难以计量。科学研究与企业经营有着密切联系，把科学研究成果推向市场，用纵向科研经费作横向课题的实验经费或其他研发支出，使科研项目的成本难以准确计量；企业对从事科研所用的房屋、水电费、交通用车、仪器设备使用费以及科研人员的工资、科研津贴、奖金等都不计入科研成本，而是从企业成本费用列支，无形中加大了企业开支范围。科研经费管理中的“成本核算”，实际上是核算经费是否用完，至于将经费花在何处，用途是否与科研管理条例规定的科目有关，科研、财务等部门缺乏协作审核，加之科研人员普遍认为科研项目是他们争取来的，因而出现了科研经费支出无序性和随意性，“专款未必专用”，而且支出结构也不尽合理。

4.科研项目结余资金处理不明晰。科研项目在预算编制时，各单位从自身的利益出发，尽量多报预算，使得预算编制脱离实际工作；预算内容没有细化到具体开支项目上，缺乏可操作性；科技项目支出预算缺乏可比性和参考性，影响了预算编制数与执行数的差异性。预算编制的不准确、不细化导致科研项目资金不能按阶段及时用出去，形成结余。单位为了不使结余资金上缴，申请项目延期结题，集中采购支出经费，造成了大量科研经费闲置沉淀，使课题的预算收入和研发支出不匹配，同时也给财务核算和项目管理带来了一定难度。

5．科研资产管理混乱、材料领用大进大出、设备利用率低。企业购置的固定资产的管理，名义上由资产管理部门、财务处等部门共同管理，但在实际工作中一些专用设备、仪器仪表科研用较多。其次，由于科研资金实行“专款专用”，有些科研项目购置了固定资产，课题完成后固定资产使用率低下，造成科研设备(尤其是专用设备)闲置长久不用，不仅占用了大量科研资金，而且设备利用率不高。再次，企业对科研成果转化和形成的专利权、商标权、软件等无形资产管理措施也非常薄弱，造成被侵权事件的发生和资产流失现象十分严重。

6．科研项目资金流失严重。目前，研发机构科研项目资金来源主要由纵向、横向和企业自筹专项三部分组成。对于横向科研经费由于其来源的多样性，有科研收入、有企业与事业合作项目以及其他单位投资等等，大部分要以科技服务或科研成果作为企业的投资回报。纵向财政资金(无偿性)和企业自筹专项按规定纳入科研管理经费的管理范畴，科研经费监督管理失控。

7．科研经费绩效考评管理的监督机制不完善。首先，现存的监管体系不健全，对课题经费的管理和使用规范作用不强。其次，企业普遍存在科研经费绩效考评管理监督检查意识不强现象，缺少对科研经费结题审计和效益分析；尚未建立经费监管下的科研项目绩效考评指标体系，对科研项目技术水平与经费开支的综合考核没有开展，成为科研项目管理水平不高的重要原因之一。

三、加强科技企业科研经费管理对策

（1）提高科研经费管理认识，不断完善科研单位科研经费管理体制。企业科研部门、财务等部门要密切配合，加强财经法规宣传力度，进一步明确科研部门、财务等各部门及项目负责人在科研经费使用与管理中的职责和权限，不断完善科技企业科研经费管理体制。（2）完善科研经费预算管理，建立科研经费全成本核算制度。根据科研项目性质和资金来源渠道的不同，实行科研经费的分类管理和核算，避免科研项目支出挤占科技企业日益紧张的经营费用，保证科研经费支出的合理性；严格控制科研项目经费的开支范围和标准，与项目研究无关的支出坚决不予以报销，国家明确禁止的消费项目严禁在科研经费中开支，建立科研经费审批权限制度，减少科研人员报账的盲目性、随意性，做到管而不死，活而不乱。（3）加强科研资产管理，提高资产利用率。利用科研经费或结题经费购置的资产，按照国家和省级有关规定均属国有资产，企业应按照固定资产管理办法对其进行核算、管理和处置，以达到“统一管理，资源共享”的目标，避免资产的重复购置和闲置浪费。（4）制定科技企业科研结算管理办法，强化结题经费管理。国科发财字[2005]462号《关于严肃财经纪律规范国家科技计划课题经费使用和加强监管的通知》(通称禁令)的第六条禁令明确规定:“严禁课题结题后不及时进行财务结算，长期挂账报销费用”。科技企业应根据单位实际情况制定内部科研经费结算管理办法，明确科研课题的结账时间和课题剩余经费的使用方向，项目负责人应严格执行科研合同，按规定及时结题。（5）利用现代网络信息技术等先进手段，建立健全科研经费核算和管理的监督约束机制。企业要根据财政部制定的有关内部会计控制规范，建立健全科研经费使用和管理的监督约束机制，努力构建以科研部门和财务部门为主管，资产管理部门、审计和行政部门参与的管理监督信息系统。（6）开展科研经费的结题审计和效益审计，完善科研项目的绩效考评制度。首先，课题结题审计是对科研经费预算执行情况进行监督的一种强有力手段。其次，绩效考评注重的是科研结果的评价，而对科研投入与产出的对比关系、科研支出目标的实现程度，很少有人将其纳入其中进行评价。因此，我国可以在借鉴国外先进的科研评价制度的基础上，探索一条适合我国国情的科研经费评价体系和相关制度。

参 考 文 献

[1]张振刚．浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J]．现代会计．2007（5）

[2]姬长全，张文颖，翟祥．实施“企业全面预算管理”之我见[J]．现代商业．2008（9）

企业科技项目管理范文第5篇

关键词:大客户,市场营销,项目管理,管理方案

一、引言

中国工程机械行业,经过长时间的快速发展,已经形成能生产18大类、4500多种规格型号的产品,基本上能满足国内市场的需要,是具有相当规模和蓬勃发展活力的重要行业。经历多年的持续增长后,工程机械行业在增速上开起了倒车,从近几年发展的外部环境看,国内大规模的基础设施建设和庞大的固定资产投资极大地拉动了工程机械市场的发展。不过很多企业家已经清醒地认识到,行业产能过剩已经逐渐显现,适逢经济低谷,市场需求下滑,技术与管理的创新,给企业发展的拉动作用犹显重要。

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率超过总利润的50%,在工程机械行业里,这一比例更高。大客户资源对工程机械企业来说是极其重要的战略资源、成了企业利润的主要保障与突破口。

项目管理己经逐渐应用于商业和教育、军事、政府等组织,项目管理的优势得到充分的体现,它从根本上改善了企业运营的管理效率,是未来企业运行模式的发展方向以及实现良好治理的基础。营销管理项目化,即在营销管理中进行项目化管理,使营销管理工作具体化和具备较强的可操作性、可控性,从而达到营销的战略目的。

大客户营销项目管理的很多理论是近十多年才发展起来的。对国内企业界来说,是较新的课题。经笔者一段时间的查阅资料及通过各种渠道的了解发现:对于国内工程机械企业来说,大客户营销项目管理方面的研究基本是空白。所以,通过工程机械企业大客户营销项目管理的研究,为工程机械企业的大客户营销项目管理找寻出一套解决方案,有助于工程机械企业由单纯的客户销售转变为对客户的价值管理,而且通过持续的为大客户提供优质服务,不断满足大客户的需求,可以提高大客户的忠诚度,避免大客户的流失,从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位。

二、文献回顾

1、项目管理

埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范,我们可以从中看到项目的发展。进入20世纪90年代以来,进入了全球知识经济的时代,项目的运用及发展也进入了一个全新的时代

根据项目在生命周期中所表现出的特性,可以把项目周期划分为四个阶段:项目的启动阶段;项目的规划阶段;项目的执行阶段;项目的收尾阶段。每个阶段的关系如下图:

2、客户关系管理

客户关系管理是企业总体战略的一种,是依靠信息技术实现的全新的管理模式。它强调客户价值,充分利用以客户为中心的资源,采用先进的数据库和其它信息技术来获取顾客数据,分析顾客行为及其偏爱和愿望,积累和共享顾客知识,有针对性地为顾客提品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,开发顾客的终生价值,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要,保证实现客户的终生价值。是企业战略的一种,它实施于企业的每个部门和经营环节,涉及到战略、过程、组织和技术等各方面的变革,使企业更好地围绕顾客行为来有效地管理自己的经营,降低企业经营成本。客户关系管理也是管理技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

3、大客户管理

大客户已经成为众多企业争夺的焦点,而传统基于交易的营销模式越来越不适应供应商-大客户关系的处理。美国和欧洲国家的营销学者从20世纪90年代初就从工业品营销、关系营销与客户关系管理研究中发现大客户管理(简称KAM)的独特性与重要性,并将其单独分离出来,对大客户进行差异化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业,都将从这些客户中得到许多未来的销售机会”。可以说,与大客户建立长期关系是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,而国内工程机械企业尚未对大客户管理予以关注。

对于大客户概念的内涵与外延目前在理论上和实践中尚无标准统一的界定。大客户就是市场卖方认为具有战略意义的客户(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K认为,企业管理的重点就在于核心客户关系管理KCRM。任何企业都不能企图满足市场上所有客户的全部需求,不仅如此,企业所选择的目标客户还必须进一步细分和筛选。因为每一个客户对企业的贡献率相差很大,很多情况下,企业80%的营销费用花在只产生20%的效益的客户群身上,而对创造了80%的效益的客户却只为他们投入了20%的营销资源。

三、存在的问题与方案设计

1、工程机械行业现有营销模式存在的问题

时至今日,国内绝大多数工程机械制企业的营销模式都还停留在“单兵销售”的层次,即主要依靠业务员的个人能力来实现产品的销售。面对“越来越复杂的产品和越来越高的服务要求” ,越来越多的问题显现,工程机械企业营销工作主要存在以下几方面问题:

缺乏战略与营销管理能力,营销问题的解决向来都需要借助系统的支持,营销不是孤立的,也更不是万能的,营销需要与战略管理相融合,而处于营销起步阶段的工程机械企业,要建立企业的营销能力,则必须引入战略管理的手段,提升战略管理的能力,形成战略管控下的营销效率提高,与营销支撑下的战略实战落地,中国工程机械企业(甚至是外资企业)面临着两方面能力都不强的尴尬境地。

营销组织不健全、组织管理能力不高,营销的重要支撑环节就是营销团队与团队执行力,目前很多企业拥有庞大的销售队伍,但是却并为建立一支高效的营销队伍,无法实现自身对营销问题的发现与反省,同时也无法制定适合新竞争需要的策略与方法,而在老经验与老利益关系基础上构成的企业团队,虽然曾经创造了无数辉煌,但是却往往在新问题面前束手无策,更无法实现新策略的制定与高效执行,因此组织架构的转型与健全、新竞争形势下组织管理执行力的提升也是现在很多企业头痛与急待解决的问题。

2、SY企业大客户管理存在的问题

各子公司协同性不够,在大客户采购招标过程中,出现各分支营销机构、子公司与集团大客户部之间多方报价,给客户带来不便且在客户中造成不良影响,大客户的采购往往涉及到集团不同子公司的产品,同时也涉及到不同区域,在各自的业绩考核导向下,各子公司和各区域都去争夺订单,无全局观念,相互之间不通气,各自为政,缺乏合作精神,没有从集团利益最大化的角度来开展大客户工作。集团大客户部、子公司大客户部之间工作协调性较差,且内部分公司之间、首席营销代表与分公司经理之间的责、权、利不清晰。大客户营销项目的成本控制困难,公司的成本核算方法滞后,不能在营销机会出现时对整个营销项目的成本给出一个较为准确的预算;营销活动进行过程中,销售费用的控制往往是粗犷式的管理,销售人员的差旅费和公关费用都缺乏相应的管理,无法用科学的方法控制。

3、方案设计

项目管理的思想对于SY的大客户营销有着极大的帮助和指导,主要在以下几个方面:

(1)通过对大客户营销项目的工作分解,参与人员的责任和工作范围被明确到位。在工作分解的同时,每项营销活动的预算即可得出,在大客户营销过程中,严格执行每一详细工作的成本控制,从而可以达到对整个大客户营销项目成本控制的目的。

(2)在工作细分的基础上,根据每项营销活动责任大小、难易程度、工作强度等,设立合理科学的激励方案,达到奖惩分明,从而充分把员工的积极性调动起来。

(3)通过对多个大客户营销活动的跟踪与评估,可以得到工程机械行业的一些经验性的规律,总结出经验与教训,用来指导后面的营销活动。

(4)解决整体营销战略与某些营销项目之间,以及各个营销项目之间的矛盾冲突,保障并行的营销项目对资源的需求,支持企业的营销战略目标的实现。

(5)解决营销项目中的组织体制问题,实现快速的沟通与决策,提高管理水平,降低管理成本,提高企业对突发事件的应变能力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

设计后的SY大客户营销项目的运作流程主要包括:项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结,中间还包含大客户营销项目管理办公室对项目的各个环节的调整、监控和评估。具体的流程图如:

根据项目管理的需求,对应的设置SY大客户营销项目管理的组织结构。并利用常用的项目管理的工具对大客户的日常营销工作进行管理,使大客户营销管理更加具有系统性、科学性。引入了大客户营销项目管理办公室(MPMO),通过MPMO实现了对营销项目的战略管理、知识体系支撑、控制、服务等。

通过营销项目的结构分解(WBS)对大客户营销活动加以分解,得到大客户营销项目中一般性的工作列表,明确项目成员的工作范围与责任,依据项目的具体工作与责任,制定绩效考核体系,实现对大客户营销项目的控制,并使用甘特图跟踪了解项目进度。综合运用项目管理的思维方式与方法,解决大客户营销过程中的各种复杂情况。

四、研究结论

营销是所有企业的核心职能,尤其是大客户营销,对企业有着至关重要的影响,项目化管理是未来企业运行模式的发展方向,营销职能的项目化是未来营销发展的趋势。现代营销活动有项目化的趋势,营销活动已经不再是单调简单的重复工作,而具有了项目的目的性、独特性、临时性、复杂性、不确定性、风险性、生命周期等特点。因此,传统的营销管理模式必须进行创新,将项目管理的理念与技术融入到大客户营销管理中,从而解决大客户营销管理中的各种问题,通过实际运作证实,SY大客户营销的项目化管理是切实可行的。

参考文献:

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[2]刘宁.大客户管理解读.IT时代周刊,2003(10X),56-56

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