电商企业调研报告
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电商企业调研报告范文第1篇
社交网络、大数据与云计算……科技给企业乃至整个社会带来了前所未有的变革，给一些行业带来了彻底的颠覆。在这样的时代中，包括CEO在内的企业高管对技术尤为关注是顺理成章的。
11月6日，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理纳斯·托马斯（Nancy E.Thomas）在调研报告会上指出，即使是对于CEO而言，科技也不再只是作为基础设施来为企业的业务和战略做支撑。它造就了新的战略和业务模式，让企业拥有在转型中从容自如的能力。
张开臂膀拥抱客户
调研报告基于对全球70个国家、20个行业的4183名首席高管（C-suite Leaders）进行面对面访谈而形成，其中业绩出众企业约占8%，业绩欠佳企业占25%。颇有意思的是，调研报告显示，CEO们认为客户对他们的企业战略产生的影响越来越大，仅次于首席高管本身，排在第二位。
Nancy E.Thomas表示：“今天，我们已经进入了‘首席执行客户’（Chief Executive Customer，CEC）主导商业的新时代。在数字化和社交时代，客户已经拥有了不计其数的途径获取信息，也拥有了越来越大的主动权和话语权，能够瞬时与全世界分享他们的观点和体验。所以，社交网络与移动商务彻底改变了卖方与买方之间的关系。客户对企业的影响已不仅停留在产品和服务层面，而开始不断渗入到组织运营与战略制定过程中。”
如果无法阻挡，企业就应该顺应大势，以开放的姿态张开臂膀拥抱客户。首席高管们需要重新审视客户的角色，并由此重新定义企业与客户的互动方式，从而创建“客户主导型企业”。调研报告显示，目前有46%的CEO打算开放他们的企业，让客户参与到企业的产品设计、生产、服务等各个环节，而在未来3到5年内，这一比例将增长至90%。一个典型的案例就是乐高（LEGO）公司。1998年，乐高公司销售额和市场份额出现下降，为了扭转这种趋势，乐高推出了几项运营改进措施。比如，为了扩大在客户中的影响力并以开放的姿态收集客户的意见和建议，乐高公司推出名为Cuusoo的网站，任何个人或团体均可以在该网站对乐高的未来产品提交建议。如果建议被采用，他们还可获得净销售额的1%作为奖励。同时乐高还开启了数字社区和虚拟专家开发团队之间的网上互动，扩大“直接面向消费者”的活动、桌面游戏以及虚拟体验。经过多年努力，在2010年，乐高“自己动手”桌面游戏部门获取了12.6%的市场份额。而在2011年，公司的销售额增加了17%，几乎在所有市场上都取得了两位数的增长，大幅度领先竞争对手。
“CEO与客户分享控制权。”调研报告中的这句话相信会触动很多人。然而，在当今这个时代，当客户（CEC）变得和CEO一样可以控制企业时，不是CEO或企业的失败，而是他们成功的开始。
融合数字和实体业务
O2O已经成为时下另一个重要趋势。世界只有一个，无论数字世界还是实体世界，融合是必然。调研报告同样揭示了数字世界和实体世界正在迅速融合的趋势。调研报告显示，首席高管们已经意识到融合两者的重要性，约60%的首席高管希望寻找能对等地创造业务价值的合作伙伴，大约有一半的首席高管从外部寻找创新的源泉。然而，仅有36%的企业拥有完全整合的实体和数字战略。
“问题并不在于缺乏技术或安全方面的顾虑，最大的障碍在于如何将社交网络等互联网应用融入到企业的业务中，如何在数字与实体之间实现适当的平衡以及如何理解采用数字战略时的投资回报。”Nancy E.Thomas认为。在数字与实体的融合上，上品折扣进行了积极的尝试。在实体店面中，上品折扣应用数字技术获取第一手客户数据并进行分析，帮助企业进行精准营销。例如在北京上品折扣中关村店，每当顾客携带上品折扣会员卡进入门店时，部署在门店的读卡器会对顾客进行识别，同时摄像头将记录下顾客的衣着和配饰。这套系统还记录顾客在店内挑选货物时的行走路线及挑选衣服的过程，以及最后下单所花费的时间，这些都将记录到上品折扣的数据库中。未来，上品折扣通过线上和线下积累的数据，就可以分析出顾客对穿着和配饰的偏好，从而实现精准营销。同时，上品折扣用实体店的库存完成顾客在电商数字平台提交的订单，实现两者的融合。顾客可以在上品折扣的电商平台下单，订单将传到实体店的移动POS机处理，用实体店的库存来完成订单，实现线上与线下的整合，数字与实体的完全融合。
全渠道、端到端的客户体验
要打造“客户主导型企业”，如何打造最佳的客户体验是首先要解决的问题。需要指出的是，为了给客户带来最佳的体验，企业已经不能再把客户按类别或者群体来划分，而应该以独立个体的视角来看待每一个客户，并为每一个客户提供个性化的客户体验和服务。这是“客户主导型企业”与传统的以客户为中心企业的显著区别之一。当然，创新的科技，特别是社交网络化与数字化的互动、基于大数据的精准营销让这些成为可能。
“这场竞赛的最后赢家是那些能够更充分了解价值链的所有方面并360度地了解客户体验的企业。”瑞士陶氏化学公司全球营销及需求生成总监胡波特斯·得偌易（Hubertus Devroye）认为。调研报告显示，近70%的首席高管已经进入角色，驶入“赛道”。2013年，52%的首席高管实现了更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动的目标。同样，实施社交战略、精心设计客户体验有可能给企业带来巨大的回报。调研报告显示，企业中倾向于花费更多时间来精心设计有吸引力的客户体验的首席高管所占的比例比业绩欠佳企业中的这一比例高出29%。
零售行业应该算作极力追求极致客户体验的行业之一。“对于零售行业而言，真正良好的客户体验不仅局限于店里，而是全渠道、端到端的客户体验。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、零售行业总经理谢宏认为，零售行业企业要实现全渠道客户体验要做到五个方面，包括顾客视角的统一、商品信息的统一、营销资源的共享、供应商和采购的统一以及交付体验的统一。“当然，企业真正做到跨区域、全渠道的管理是非常复杂的，未来三五年内，各个零售企业将在全渠道客户体验上展开竞争。”谢宏说。
作为中国的高端零售商，百盛购物中心就与IBM合作搭建了数据分析平台来分析来自线上和线下的会员卡客户的消费行为和他们喜欢的产品类别，以此提供个性化的体验来赢得年轻客户的青睐。百盛购物中心借助信息系统对客户购物行为的深入分析，向客户提供个性化的促销优惠。例如，某客户以前购买了某款名牌手袋，这可能表明该客户对相关奢侈品有很高的购买意向。当该客户访问该网站时，该平台可以在其浏览时为其推荐产品。如果该客户购买所推荐的物品还会提供额外优惠，如给予八折的折扣券供其在下一次购买时使用，从而鼓励重复性消费，提升客户黏性。客户分析使得百盛能够针对最有可能在特定时间上网的客户推广特定产品，从而帮助创建个性化的购物体验并提高客户忠诚度。百盛将通过分析访客和客户活动，不断提升网站的个性化体验和客户转换率。
首席高管们面临的巨大挑战
在“客户主导型企业”里，CEO“让权”给客户只是首席高管们面临的挑战之一。实际上，当客户有能力影响到企业的各个环节时，也就意味着企业各个部门的高管都要应对这种变革所带来的巨大挑战。
CMO（首席营销官）往往是企业中最直接面对客户的首席高管。然而在科技，特别是社交网络和移动互联网带来的数据爆炸中，越来越多的CMO觉得不堪重负。调研报告显示，表示面对数据爆炸尚未做好准备的CMO从2011年的71%增长到2013年的82%；而另一方面，CMO在对社交媒体应用上的进展微乎其微，2011年，感觉尚未准备好应对社交媒体的CMO占68%，而2013年是67%，基本持平。缺乏连贯一致的社交媒体计划和竞争举措，是CMO在日益互联互通的世界中实现战略的障碍。
IBM对企业CIO（首席信息官）人群有着最广泛的调研。调研报告显示，CIO们预测，未来几年IT职能部门的重心将发生重大变化，他们预计会在原来属于CMO职能范围的活动中花费更多时间，比如客户体验管理和新业务开发等。为此，超过五分之四的CIO希望将IT的重点放在以下两个关键举措上：使用分析功能，从结构化和非结构化数据中获取深入洞察；为前线业务实施领先的技术、流程和工具，以便更好地了解客户。当然，CIO们非常清楚他们面临的挑战：从收集到的数据中提取有意义的信息并可以转化为切实可行的洞察力非常困难，构建更为强大的信息架构并具备大数据分析能力才是关键。
调研报告显示，CFO（首席财务官）希望在整合全企业范围内的信息，优化规划、预算及预测能力，衡量并监控业绩等方面做得更好，这同样需要企业整合以及大数据分析等新技术的应用。然而，CFO长期面临的最大难题在于，如何整合企业内财务方面和非财务方面的信息，从而利用数据建立起统一的映射。
同样，社交网络已经在企业人力资源管理中得到应用。此外，CHRO（首席人力资源官）希望能够摆脱某些行政性的事务，而专注于人才管理以及明智决策所需的分析。调研报告显示，业绩出众企业的CHRO们更多地依赖大数据和分析技术，他们中的61%已经把数据分析用于人才管理，49%把数据分析用于业绩评估。事实上，员工是客户关系中不可缺失的部分，为“客户主导型企业”寻找和培养合适的人才，从而提升客户体验变成了CHRO最大的挑战。
企业前端的变革离不开后端的整合协同。在企业后端，CSCO（首席供应链官）需要强化客户分析并加快决策，打造及时响应客户需求的供应链，创造真正的客户主导运营模式。调研报告显示，76%的CSCO希望在未来2～5年内通过先进的分析技术来促进科学决策。当然，目前各个企业的供应链和市场营销职能之间的联系仍然十分有限，这是CSCO不得不面对的现实。
显然，在“客户主导型企业”中，为客户提供极致的服务是首席高管们的共同目标。“从某种意义上说，正是客户让企业的首席高管和高层主管们团结起来，围绕同样一个目标进行协作。”Nancy E.Thomas认为。调研报告显示，在业绩出众企业中，有92%的CEO认为自己和其他最高层主管能够高效合作，而在业绩欠佳企业中，这一数字只是72%。
无论如何，科技带来变革，让客户开始主导企业。同样，科技可以帮助企业应对这场变革，更好地为客户提供服务。面对这场“海啸”，中国的首席高管们，你们准备好了吗？
（注：本报道中所引用的数据和图表均来自《2013年IBM全球首席高管调研报告》）
相关链接
关于《2013年IBM全球首席高管调研报告》
电商企业调研报告范文第2篇
一、投资空间有多大
投资空间实际上是市场空间。如果某种产品的市场空间相对广阔，那么在这一领域就有比较广阔的投资空间。无论是开辟全新的市场，还是争夺传统产业的市场，都会问这样一个问题：潜在的市场空间有多大？潜在的顾客有多少？
市场没有处女地，只有潜在的空间。像信息和家电这样的新兴市场，在国际上也早已挤满了竞争者。一心想着有一个新的、巨大的市场空间无人问津，自己只要一投资应有滚滚财源，是一种守株等兔的投资哲学。市场空间永远是潜在的，潜在的市场永远需要开拓。正确估计了自己的市场开拓能力，也就等于正确估价了自己的投资空间。
二、项目可行度有多高
创业者对项目的可行性论证要投入相当大的精力。对于项目的可行性论证取决于对市场的认真调查，对相关产品的品种方面、区域市场方面、替代产品方面、价格方面、居民的实际购买力方面、市场发展潜力方面进行反复的调查论证。
如何了解市场，可从下面几个步骤做起：
1、熟悉市场。应仔细审查企业所提供或即将提供的产品与服务。这里需要考虑的因素包括：此种产品和服务是否有持久的需求；有多少竞争对手；能否开辟新的需求渠道；产品和服务在价格、质量和交货等方面有无竞争力；在市场可接受的价位上能否获得利润。
2、市场调研。对上面问题有了较满意的初步判断之后，就可转入市场调研。市场调研是更进一步对市场的考察。市场调研要针对下列一些问题进行，顾客是谁；他们在什么地方；有什么需求和资财；是否具有购买力；所提供的产品和服务对他们来说是否必不可少；市场的变化情况，如那些地区衰退，哪些地区正在发展；销售地区总体经济状况。
3、收集市场数据。市场数据的收集是了解市场的基础，可从下面几个渠道获取所需信息：直接对客户进行调查；各级综合经济管理部门有关未来发展趋势的研究报告；报刊、期刊、银行、商；竞争对手。
4、形成调研报告。通过对所收集资料的整理、分析，形成调研报告，作为企业制定经营计划、财务规划的依据。调研报告包括对如下问题的看法：对各种获利假定作出准确的估算；提出可供选择的销售方法和营销组织建议；提出短期和中期目标；确定利润界限。
三、重视并评估自己的财务能力
企业是由人才、产品和资金所组成。自有资金不足，往往会导致创业者利息负担过重，无法成足事业。因此，创业者要有“多少实力做多少事”的观念，不要过度举债经营；企业应“做大”而非“大做”，“做大”是有利润后再逐渐扩大，“大做”则是勉力举债而为。只有空壳没有实际，结果必然失败。
电商企业调研报告范文第3篇
关键词：存货 ；采购； 制度
随着市场竞争的日趋激烈，公路建设企业企业在抓好商品生产、营销工作的同时，越来越重视从内部节约挖潜，但大多数只重点于节约空间相对较小的人工支出、管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管理费用占15%，利润占5%。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。降低采购成本能为企业带来杠杆效应，可直接增加销售利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。因此，企业应优化采购成本的管理并作为成本控制的重点。
一、优化采购流程管理，严格操作规范
企业在采购之初，必须建立科学合理的采购业务流程。
（一）岗位职责的划分存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等，根据不相容职务不能混岗的原则，应注意以下环节：
第一，在请购单中，对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定，然后交采购部门公开询价。
第二，成立专门的供应中心负责全公司的物资采购，供应中心职能只是调研市场与物资采购。
第三，成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商，并签订合同。
第四，成立单独的仓储部门，仓库保管的人员由仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。
第五，质检科成为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告，仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。
第六，物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录；采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离；记录应付账款的人员与出纳人员相分离。
第七，对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整，以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不参与销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗，达不到相互制约的目的。相互制约的应该是采购的各个环节，而不应该按采购品种进行分工，在这种情况下内控方面可能出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门由不同的经理负责，以形成不同部门（经理）之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。
〖HTK〗（二）采购内控环节的完善（建立完善的采购内部控制制度）〖HTSS〗
1、建立采购申请制度
采购部门确认的目的在于两个方面：一是防止已经采购的存货又重复执行；二是咨询现行市场价格，对所需采购资金进行估算。采购部门签署同意采购的意见并将估算的资金需要、付款时间说明交资金管理部门，由资金管理部门根据企业的经营目标、资金预算范围和企业的现有资金状况进行综合审查后批准。存货采购的请购单由资金管理部门签署同意执行的意见后，再交采购部门，由采购部门将请购单报主管领导批准后存档备案并办理招标订货手续。在对企业采购内控的设计方案中，将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。
2、建立订货控制制度
（1）市场经济下，各种经济成分并存，价格机制调节作用日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解，避免上当受骗，如期履行合同；可以买到物美价廉的物资；还可以杜绝不正之风。在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门应建立供应商档案，内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。每年还应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。
（2）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的招投标委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加），通过招投标委员会来选择供应商，对大宗材料进行招标采购。批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。采购部门凭被批准执行的请购单以及审核批复后的供应商、报价单办理订货手续，与供应商进行谈判。根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产销售、收货和付款。在订货制度中，核心点是对购货询价、签订合同和订货单的控制。
3、货物验收控制制度
验收货物时，由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，所收货物的检验包括数量和质量两个方面，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，以便及时解决问题。货物验收控制制度的核心是保证所购货物符合预定的品名、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任。
4、建立采购审计制度，加强对企业物资采购环节全过程、全方位的监督管理
企业内部要设置专业的审计监督机构，从供货厂家的选择到购货合同的签订、物资入库的验收、质检、采购价格的确定以及购货款的支付等环节进行全过程、全方位的审计监督，严格堵住物资采购环节的管理漏洞。
5、会计稽核与对帐制度
电商企业调研报告范文第4篇
2003年2月初，由桂林市政府转发市工商局《桂林商标亟需自我保护和发展》的调研报告，以及《桂林晚报》刊出“桂林，打—场商标保护战”的专题系列报道，引发了桂林前所未有的“商标保护战”。据工商局的统计，2003年全市申请各类商标达226件，比上年增长48％，创历史最高记录，当年商标申请注册量居广西各市之首。
调研报告和媒体的报道，对桂林的注册商标的低速增长现状和商标战略实施中存在的问题的剖析，一石激起千重浪，引起了有关部门和企业及个体私营者的震动和反思，在工商部门的引导和帮助下，增加了商标意识。首先是旅游企业奋起“应战”，漓江大瀑布饭店等星级宾馆、饭店，古东瀑布等生态旅游企业争先恐后申请注册，带动了商标注册申请量的空前增长，一时间，商标成了热门话题，商标热席卷桂林。5月以后，申请商标注册的主体范围大大扩展，不仅企业，个体私营者，大专院校、社会组织乃至农民都踊跃申请商标注册。旅游景点、餐饮业、农副产品等行业都诞生了—些既有行业特点又具有桂林特色的商标。
在全市申请的226件注册商标中，旅游服务、餐饮业、房地产、物业管理占申报总数的1／3，自然人、个体私营者占申报总数的1／4.
电商企业调研报告范文第5篇
为了打造全球买家与海内外配套企业间的高效沟通洽谈平台，推动手机产业创新发展和产业链优化调整，国际手机产业展览会组委会对历届参展商作了广泛的商贸配对意向的调研，特别是手机整机厂商、设计公司、ODM、OEM等买家和电子元器件、机械类零部件、软件类、代工类、原材料等优秀供应商。通过调研，组委会发现，随着跨国公司的设计研发中心和全球采购中心向中国转移，一个基于中国的全球供应体系正在呈现出新的局面，这为中国厂商进入跨国公司全球采购供应链提供了非常好的机遇。而国际手机产业展览会提供的商贸配对服务则为广大供应商与采购集团提供了“零距离、低成本、高效率”的采购贸易洽谈平台，使中国供应商进入全球交易的门槛大为降低。
对于本土的供应商而言，进入跨国公司的全球采购链中是非常有益的。一方面，从微观上看，各大跨国公司对供应商的采购投资已确保供应商提升水平，使之更适应其高标准的需要，促进这些供应商在全球范围内提升竞争力并实现业务的增长；另一方面，从宏观上看，全球采购作为一种新的贸易渠道和贸易方式，中国供应商进入跨国公司的全球供应链中，将使我国产品扩大出口规模，促进出口结构升级，由“在中国制造”（Made in China）向“由中国制造”（Made by China）转型。
技术创新的需求
调研报告结果显示，具有创新产品、创新技术、创新工艺的供应商更受到采购集团的青睐。据悉，越来越多的跨国公司将研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。近年来，中国手机设计市场蓬勃发展，手机设计公司纷纷加强研发力量，这为中国手机芯片供应商提供了良好发展契机。与此同时，过去跨国公司在中国地区获取资源供应多数是基于支持其硬件的业务，以硬件采购为主流，而现在，在中国乃至扩展到全世界，对于软件和服务技能的采购需求正在日益增长。根据调查显示，跨国公司针对手机增值服务的应用软件的采购比例正在逐步提升。
而本届天津手机展聚集了大量设计公司和芯片厂商以及移动增值服务提供商，无疑将为双方的配对提供了零距离沟通、面对面洽谈的机会。
价格仍然是关注的焦点
跨国公司对成本非常敏感，为了维持采购成本的优势，衡量的标准由“成本最低”在向“高性价比”转变。大型采购商提出的“总成本”的采购模式反映了这一变化――不仅是根据报价，包括物流和废品率即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本等要素在内的总供应成本管理成为选择供应商的要素。面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。
中国作为全球手机产业“制造中心”的地位已毋庸置疑。据调查显示，2006年中国手机产量超过3.4亿部，是当之无愧的手机制造大国。而天津作为中国手机的核心制造基地，手机上下游产业链完整，产业配套能力和产业聚集度非常高。依托于强大的产业优势，天津手机展可以为全球买家提供极具竞争力的配套式价格解决方案供应商。
总交易成本要降低
为了能更快速地识别和评估供应商，全球采购商与供应商之间的互动逐渐深入，越来越多的OEM/ODM/EMS公司开始采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍，从而加速采购流程并获得巨大节约。除此之外，为了降低采购成本，组织大型采购活动或采购集团团购等手段也被普遍采用。天津手机展之所以受到海内外买家的重视，除了天津手机产业基础雄厚，聚集了手机产业链上的电子元器件、机械类零部件、软件类、代工类、原材料等优秀供应商，还因为与之配套开设的国际手机采购网（eglobalpurchase.
