合同分类管理的方法

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合同分类管理的方法范文第1篇

关键词：制造企业；供应商；分类管理

一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析

（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性

随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。

（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理

供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。

对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。

为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。

二、制造企业的供应商分类管理策略

（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类

由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。

根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：

第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。

第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。

第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。

第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。

1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。

2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略

根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。

2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。

3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。

4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。

三、结语

对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。

参考文献：

1、(英)马克・戴.采购管理手册(第3版)[M].电子工业出版社,2004．

2、林仁灶．TY公司采购管理的实证研究[D].福州大学,2007．

3、倪沈冰,陈俊芳,张莉娜.制造型企业的供应商分类管理研究[J].组合机床与自动化加工技术,2004(1).

4、黄爽,马士华.汽车制造业的供应商分类研究[J].物流技术,2006(7).

5、陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发,2004(7).

6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).

7、李随成,蒲国利,梁工谦.制造企业供应商绩效评价及选择研究[J].中国机械工程,2005(8).

合同分类管理的方法范文第2篇

关键词：现代企业 合同管理制度框架 误区 构建

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-271-03

一、现代企业对合同管理的要求

现代企业运作离不开法治建设。现代企业作为企业的一种先进的组织形式是建立在企业管理现代化和技术现代化基础之上的。企业管理现代化的实现途径之一就是公司制。以法治理念作为构建原则的公司制较好地实现了现代企业的管理现代化。可以说现代企业的运行离不开法治建设，法治建设促进了现代企业的管理现代化。

合同管理是企业法治化运行的基础。市场经济是法治经济。市场经济要求企业管理的运作必须坚持法治化的方向。企业法治化运行最基础、最核心的工作就是合同管理。合同管理贯穿于企业成立、发展、壮大等各个纵向过程，合同管理遍布于企业采购、销售、运输、劳动用工、技术管理等各个横向层面。优秀的合同管理模式可以充分发挥合同管理合法性、预测性、规范性的特点，为企业提供业务性和法治性完美结合的合同，为企业提供市场现实性与前瞻性完美结合的合同，进而将合同管理与企业愿景完美结合，避免在合同决策、合同执行中的盲目性和随意性，最大限度地为企业避免因主观因素造成的失误和风险。反之，一个企业做得再好、再强，如果没有一个优秀的企业合同管理模式也不会走得更远，一个不经意间的合同风险可能会使企业多年的努力与积累瞬间崩塌。

企业合同管理核心的工作就是做好符合现代企业要求的合同管理制度建设。合同管理制度是指企业为实现合同目的，结合本单位实际情况，依照合同法等有关法律法规，对本单位的合同相关人员在合同的订立、履行、变更、解除、转让、终止、纠纷解决以及审查、监督、控制等一系列行为规范和标准的总称。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的在理论上没有终点的动态过程。企业要想做好合同管理工作，首先应有一个科学的、好的制度，这是做好制度建设的第一步，做到“有法可依”。当然制度没有“最好”，只有“更好”，制度不是写在纸上，发个文件就万事大吉。合同管理制度必须有明确的企业合同管理目标、符合企业实际但又要对企业合同管理适度超前引导，是一个循序渐进的动态的过程。如果合同管理制度没有超前性则不利于现代企业的发展，如果过度超前则在执行中遇到阻力过大，同样不利于合同管理制度建设。因此，一个优秀的合同管理制度对合同管理至关重要。

二、构建合同管理制度框架存在的几个误区

1.对合同管理的系统性认识不到位，将合同管理的各个环节人为地割裂开来。如将招标管理、供应商管理与合同管理割裂。

2.对合同管理的实用性和可操作性认识不到位，简单地照搬法律条文，合同制度空洞无物。

3.重视合同签订管理而忽视对合同履行的管理，没有使合同的经济效益得到充分体现。

4.在合同管理制度的制订上没有采取循序渐进的原则，制定了一个过度超前的合同管理制度，在执行中遇到困难。

三、构建符合现代企业要求的合同管理制度框架

注重合同管理制度框架的顶层设计可以有效提升合同管理制度建设的水平，促进合同管理的整体有序推进，起到纲举目张的作用。设计符合现代企业要求的合同管理制度框架应当符合合法性、前瞻性、统一性、预防性、可操作性和开放性的原则。

1.合同管理机构的设置。企业合同管理机构的设置理论界通常分为合同业务部门、合同审核部门、合同批准机构、发文归档机构等。不少企业在实际中分为合同业务部门、合同管理部门、合同批准机构等。笔者认为后一观点更准确。企业的每一个有对外职能的部门都可能是合同业务部门，是企业特定标的合同管理的基础部门。合同业务部门是专业性的部门，不是综合性的部门。合同批准机构的设置可以根据企业的不同规模、企业决策层的授权情况设置不同的审批环节，并且动态调整。合同管理部门（合同审核部门）在合同管理的流程中是最重要、最关键、工作压力最大的一个环节，企业对该部门的设置是合同管理机构设置最重要的基础工作。合同管理部门（合同审核部门）在合同运行环节中主要职能是对合同业务部门在合同运行中的形式、内容和程序的合法合规性进行审查，并发挥管理职能，也就是对合同运行情况进行计划、组织、领导、控制。因此，合同管理部门（合同审核部门）是一个综合性的管理部门，应当能有效协调合同招标、文本起草、合同签订、合同履行、合同争议处理等合同管理的各个环节。实践中不能以“权力岗位分段设岗”等理由限制合同管理部门综合管理职能的发挥。

2.授权管理。授权委托是合同签订履行的前提，加强授权管理可以有效防范企业合同管理中的风险。表见制度也对企业的授权管理提出了更高的要求。首先，大型的企业集团应当通过年度经营授权的形式加强对下属分公司对外经营的管理，将分公司的日常对外经营业务纳入规范管理和正常轨道，非日常经营业务纳入单项授权管理。其次，对合同人的授权坚持权责相适应的原则，让实践中真正负责合同运行的人员直接签订合同。实践中存在为控制人数量代签合同的情况，也存在为控制人数量部门领导直接签订合同的情况，这都有很大的弊病。单位及部门领导应当通过审核去控制合同而不应当直接参与到合同签订过程中。最后，企业应当加强对表见、口头合同的控制。表见、口头合同与市场经济的诚信、便捷交易相适应，同时也给企业合同管理带来风险。企业应当通过备忘录、提示书等形式让对方书面确认本企业对授权管理行为的控制，管控企业授权风险。

3.流程管理。建立符合法治理念和企业制度的流程体系。流程管理是法治理念从意识理念转换到行动层面的产物。流程管理具有可控制性、可追溯性的特点，其实质就是责任与权利相统一的法治理念的具体表现，同时可以控制领导层决策时“拍脑袋”的人治模式。一整套优秀的、科学的、体现法治理念的合同管理流程是做好合同管理工作的基本前提。合同管理流程是一个综合体系，而不仅仅是合同审核流程。有的企业在流程管理中将合同管理员排除在合同前置流程、合同履行流程之外，容易导致合同在审核之前已经在法律上形成的尴尬或者合同管理头重脚轻。合同管理员最了解合同运行流程中可能存在的问题，应当在合同运行流程中发挥重要作用。流程的设计要通过合同流程各阶段之间的相互制约、平衡，营造对合同运行行为相对的“体外监督”，减少“体内监督”。需要强调的一点是合同流程各阶段之间的相互制约、平衡并不是相互保密。否则只能是失去监督制约的意义。

4.标准文本管理。标准化文本是指企业对出现频率较高的合同事前拟定合同条款的一部分或者全部内容而多次使用的合同文本。标准合同文本的使用简化了合同的订立过程，也简化了合同的审核过程，提高了合同流转的节奏与效率。标准合同文本的推行通常是在企业合同管理发展的中级阶段，合同条款带有一定的“霸王”特征。首先，企业在推行标准化合同文本的过程中要统一规划，使标准文本体系尽可能完整，尽可能覆盖企业经常易，达到制定标准合同文本的目的。其次，标准合同文本要考虑到交易的复杂性和多变性，可以考虑对标准合同文本的合同条款制定多个选择项以适应不同的商务需要。最后，标准合同文本要有一个动态的修订过程，要向文本进一步细分，条款相对公平，制度、流程、文本相对配套的合同管理的高级阶段过渡。

5.合同履行管理。签订一个好的合同只是一个良好的开端，合同的履行才是真正重要的环节。签订合同是为了履行合同，如果只是重视合同签订管理而忽视合同履行管理，所有的一切工作都可能成为无用功。但是合同履行管理具有的分散性、长期性、实践性及多部门参与的特性决定了合同履行管理难度最大。首先，企业应当着力加强合同业务人员队伍建设。合同管理是一个综合的体系，决不是合同管理员一个人的事。企业合同履行管理更要注重培育合同业务人员的交易知识、法律知识、技术知识和对企业忠诚度的建设，奠定合同履行管理的基础。其次，制定合同履行切实、可操作的制度。建立严格的合同履行责任人制度、严格的合同履行不符合项即时报告制度、严格的合同履行日程管理制度、合同履行信息收集管理制度等。再之，企业合同管理人员则应根据企业合同分类管理的原则介入到重点合同的履行管理中去，为合同履行提供全过程履行支持和监督，避免只有在合同履行出现异常时才被动介入处理。最后，企业应当建立并加强合同履行中异常情况处置流程和合同异动、终止时的应对机制。

6.合同管理信息化。随着企业规模化经营的发展，企业总部、部门、分支机构之间空间分离现象日渐增多，与企业精细化管理要求的矛盾日渐突出。传统的手工管理方法耗时费力。企业合同管理信息化可以实现合同信息的快速提取和科学高效管理，节约管理成本，创造经济效益，使合同管理的作用变得更加直接。企业合同管理信息化建设过程中，合同管理人员要发挥主导作用，系统性地提出合同管理需求，科学合理地设置合同管理权限和功能模块。合同管理信息化是为合同管理服务的，合同管理员不能沦为合同信息化管理的工具。合同管理信息化要在合同履行中充分发挥提示预警的功能，充分利用合同信息为企业领导层决策提供依据，提升合同管理在企业中的地位。

四、结论

建立在法治基石上的现代企业一定要注重构建优秀的合同管理制度框架，优秀的合同管理制度可以有效防范与控制现代企业法律风险，促进现代企业的可持续、健康发展。

参考文献：

[1] 全国合同管理师职业考试辅导教材.合同管理操作实务.经济科学出版社

[2] 胡科峰.企业合同管理实务指南.法律出版社

[3] 陈新文.浅谈企业合同管理中的法律风险及防范.才智，2009（1）

[4] 张兵.民意表达制度化的思考.江汉论坛，2008（9）

合同分类管理的方法范文第3篇

【关键词】 集团公司 经营业绩 绩效考核 分类

一、引言

企业集团经营业绩是管理的一项基本职能和工具，考核的目的是正确引导企业经营行为，促进企业加强经营管理，提高经济效益，是集团化人力资源管控的核心。经营业绩考核对企业集团整体业绩可以提升起到良好的推动作用；能正确引导、激励企业集团各分子公司的健康发展，有助于促进集团对分子公司奖罚的公正性，为领导干部的任用提供依据。

随着企业不断的发展，企业规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的局面；许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题，要么考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式，要么绩效目标不具有执行力。本文作者在多年的管理咨询生涯中，遇到很多企业老总抱怨：我们下属分子公司很多，受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响，每家子公司情况差异很大，如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，会造成内部不公平，影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系，引导下属各分子公司健康持续发展，促进集团总体战略目标的实现，是一个值得研究的问题。

二、案例分析

1、案例提出

A企业集团是国资委下属大型多元化国有企业，下属各分子公司遍布全国各地，总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准，以《年度经营责任合同》的形式，约定各分子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展，重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核，A集团公司已经面临很多急需解决的问题。目前的经营业绩考核已不能全面适应A集团公司发展新形势的需要，主要表现在以下几个方面。

（1）不同类型的分子公司承担的任务不同，用传统的“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允，目前A集团公司的考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异程度，考核指标的针对性和实效性有待加强。

（2）集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核，导致“导向性”不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制，来实现各分子公司经营绩效的改进和提升，促进集团整体业务的提升和发展，实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中，绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务，从而导致工作积极性不高，工作没有压力，在一定程度上制约了经营绩效的提升；业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心，下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。

（3）A集团各分子公司没有定期召开财务分析例会，没有针对考核现状进行分析，没有提出整改措施，没有形成经营分析报告。

（4）经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系，各分子公司的经营绩效水平差异，并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力，也不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩；二是考核激励力度偏小，未能充分调动经营管理层的工作积极性。

因此，在分析A集团公司经营业绩考核现状及剖析问题的基础上，提出以下解决方案，对于加快A集团公司的经营业绩分类考核改革，增强考核的针对性和有效性，对于提升A集团公司的活力与核心竞争力意义重大。

2、解决方案

由于A集团公司下属各分子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位，目前的竞争状况，企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此，对各分子公司进行经营业绩分类考核的主要考量因素确定为四个方面：国资委对央企的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。

（1）依据国资委的要求进行考核。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。

利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。

根据国资委经营绩效考核要求，确定基本指标和分类指标，如表1所示。

其中，EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念，各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取；利润总额指标分解到各业务板块，但对于培育期的业务应降低考核权重；成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。

（2）依据管控模式进行考核。一般而言，集团对下属经营单位的考核时战略性的，不是仅仅考核利益，也不是面面俱到。经营业绩评价是集团管控的重要组成部分，考核方式和考核指标要具有战略导向。A集团公司对下属分子公司的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，在实践中也有一些更多的演化，但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式，将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。

财务管控型主要以财务指标进行管理和考核，关注投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化，总部一般无业务管理部门；战略管控型主要以战略规划进行管理和考核，关注公司组合的协调发展，注重战略协同效应的培育，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门；运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理，强调集团公司整体协调发展。

根据A集团公司对各分子公司的管控模式的不同，进行分类考核。对于财务管控型的分子公司，考核的目的是追求财务收益最大化，注重对被考核者的压力，采取以财务指标，特别是效益指标为主的考核方式；对于战略管控型的分子公司，要引导和推动业务向战略方向发展，注重对被考核者的引导和激发，采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主；对于运营管控型的分子公司，要对经营过程进行全面评价，注重对被考核者的管理和监督，所以采用全面的财务和运营指标，例如平衡计分卡。

（3）依据业务的特点进行考核。把A集团公司目前的业务进行分类，大致可以分为三类：资源型、加工型和品牌型，依据业务特点来设定关键的考核指标。

资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势，因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标；加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势，因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势，因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。

（4）依据业务的发展阶段进行考核。A集团公司的业务从发展阶段上可分为三类：培育期业务、成长期业务和成熟期业务，根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点。

培育期业务是行业集中度不高，业务模式不明确，在行业内地位不强，处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司，考核的重点主要在于关键指标的成长性，来考核长期目标；成长期业务已经是行业的主要参与者，但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司，考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面；成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位，因此这种类型的分子公司，考核重点主要是财务回报。

经过上述经营业绩考核指标的重新设计之后，对分子公司的发展起到了明显的促进作用，推动A集团公司健康、持续、快速发展，主要表现在以下几点。

第一，长期发展的导向作用。由于经营业绩考核指标通过科学、合理的设计，使经营业绩考核涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理重点及努力方向，并充分反映出了企业经营管理者的经营管理思想，为企业的长期发展起到了导向作用。

第二，对各分子公司的激励作用。实行分类考核后，考核指标贴合各分子公司的业务战略和经营管理重点，真正做到奖优罚劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司经营管理者工作士气大震，起到了明显的激励作用。

第三，对经营过程的监督作用。通过经营业绩分类考核，对工作成果和工作目标的差异进行不断监测，适时调整实际与目标的差距。任何战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难和矛盾，但通过考核分析和监督可以发现困难，解决问题，从而确保经营管理的健康运行。

三、结语

根据上述案例分析，企业集团对各分子公司的经营绩效考核指标应根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段，选取重要的、关键的指标进行评价，而不是面面俱到。采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司，用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允考核方式，也失去战略导向作用。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况，找出各分子公司在经营过程中的出现的问题，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进分子公司改进短板，稳定快速发展。因此，对分子公司的分类考核，以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。

合同分类管理的方法范文第4篇

存在的主要问题及原因分析：

（一）主要问题

1、思想认识不到位

在调研中，我们发现部分事业单位对实行聘用制在认识上还存在误区，没有从单位生存和自身发展的高度去认识实行聘用制的重要性，认为聘用制不过是搞形式，“一签定终身”的现象依然存在，缺乏有效的竞争机制，职工没有产生危机感和竞争意识。一些单位的领导对手中的用人自不敢用，该辞退的不敢辞退，该解聘的不敢解聘，怕做恶人，不敢动真碰硬，聘用制变成一纸“形式合同”。

2、工作程序不到位

事业单位实行聘用制有严格的程序规定。但有的单位在具体实施中进行省略，盖个章签个字就草草了事，职工的自、知情权得不到保障，聘用合同的补充条款也不规范，甚至出现只体现聘用单位单方面意愿的霸王条款，例如有的单位规定被聘用的女性工作人员不得怀孕。

3、聘后管理不到位

目前，用人单位仅仅把聘用作为一种辅助的、补充的形式，简单的以聘代管，没有把深化改革和加强管理有机地结合起来。在竞争上岗方面，遇到上级机关组织的竞争上岗就加以重视，自身平时根本不搞竞争，考核方法流于形式，不能真实、准确的反映职工的工作业绩、业务能力，考核结果也难以作为续聘、解聘的依据。有的单位在合同到期后，没有及时续签合同，经过统计发现很多单位首聘后就再没有续聘过，而首次聘任后续签合同的人数仅占应签合同人数的一半。

4、配套政策不到位

事业单位聘用制的相关配套政策还不够完善。科学设岗是岗位管理的前提，但事业单位如何科学合理地确定岗位结构比例，缺乏明确的依据。竞争上岗缺少统一的政策规范。此外，现有的一些事业单位聘用制政策之间存在不协调甚至相互矛盾的情况，给执行带来一定的难度。

（二）原因分析

1、聘用制法律地位尚未真正确立

在长期的计划经济体制和传统管理模式下，事业单位职工形成了“单位人”、“国家干部”等身份上的优越感，要转变这已根深蒂固的思维方式，需要强有力的措施和一定的时间，而目前事业单位推行聘用制的最高政策依据是《国务院办公厅转发人事部关于在事业单位实行人员聘用制度意见的通知》（[20__]35号），较之企业的《劳动法》、机关的《公务员法》，显然效力不足，对事业单位建立和深化聘用制工作的促进作用也不够强。

2、事业单位推行聘用制的动力不足

事业单位现行的经费来源，主要是政府依据单位的编制和人数进行拨付，与事业单位职能履行情况关系不大，与事业单位的效率和效益也没有什么对应关系，因此事业单位普遍缺乏推行和深化聘用制工作的动力，在用人上也没有自我约束的意识。现行的领导任用方式也是事业单位推行聘用制动力不足的一个重要因素，目前多数事业单位的主要领导仍然是传统的上级主管部门任命的方式产生，这就导致了其只对上级负责，而对单位事业发展情况关注不够。

3、聘用制配套改革不同步

事业单位人事制度改革是一个系统工程，需要有机构体制改革、经费体制改革、分配制度改革、社会保险制度改革等多方面工作协调配合，共同推进。聘用制度改革“单兵突进”，在改革初始阶段是可行的，但进一步深化事业单位聘用制，必须要与其他制度的改革有机结合，方能持续健康发展。

4、岗位管理制度还未真正建立

目前，很多事业单位在推行聘用制方面取得不同程序的进展，但真正的岗位管理还没有建立起来，与岗位管理为核心的聘用制还存在差距。聘用合同应围绕岗位管理的要求签订和履行，但一些事业单位签订的聘用合同仅限于确定聘用关系，岗位聘用合同大都没有签订，难以实现岗位管理，聘用制缺乏实质性内容。

解决问题的对策

一、通过科学设岗来进一步规范岗位管理

科学设岗是人员聘用制度的基础。在充分考虑行业特点的基础上，区别事业单位类型，结合今后事业发展趋势，研究提出事业单位岗位设置的指导意见，并实行分类管理。事业单位要避免设岗的随意性和因人设岗，要在核定的编制数额和各类人员结构比例范围内因事设岗。

二、加强事业单位人员被聘用后的管理。

建立与聘用合同工作相适应的聘用合同工作组织，加强事业单位工作人员聘后管理，是推行聘用合同制的重要环节。要将事业单位人员聘用制管理引入竞争激励机制，对事业单位内设机构领导岗位和管理、专技及工勤岗位采取竞争上岗的方式进行选人用人，打破职工原有的身份界限，彻底破除职务终身制，不拘一格选拔人才，营造出能者上、庸者下的良好用人氛围，让优秀人才真正脱颖而出。

建立岗位考核制度，量化考核标准，建立领导考核与群众考核、平时考核与定期考核、定性考核与定量考核相结合的考核制度。根据各岗位的职责、性质、工作任务、制订考核标准、考核办法，对上岗人员职责履行情况及任务完成情况进行考核，并把考核结果作为竞聘、续聘、解聘、奖惩、收入分配的重要依据，充分利用考核这一评价手段，做好聘用管理工作。

三、聘用合同签订的期限必须规范。

事业单位聘用合同分短期、中长期和以完成一定工作为期限的合同。各事业单位应及时广泛地向职工宣传这些政策，使事业单位的工作人员与单位签订聘用合同由被动变为主动，自觉投入和参与“事改”工作，从而促进事业单位的人事制度的改革。同时，要加强对聘用合同的鉴证管理，及时做好聘用合同到期后的续订、续签等聘用制合同管理工作减少人事争议。

四、要建立事业单位岗位绩效工资分配激励机制。

事业单位分配制度改革应通过建立公平合理的激励机制，提高待遇，凝聚人才，激发活力，发展事业。收入差距的大小应根据单位工作性质和人员结构特点确定，不应作统一规定。

事业单位在人事部门核定的工资总额内，可自主决定内部工资分配办法和形式。对聘用人员，要根据其能力、贡献大小和单位的财力，实行按岗定酬、按劳定酬、按任务定酬、按业绩定酬，向优秀人才和关键岗位倾斜，合理确定职务（岗位）津贴和绩效工资，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

五、要建立健全事业单位全员社会福利保险体制。

为解决事业单位工作人员的后顾之忧，疏通事业单位出口，促进事业单位人员的有序流动，加快事业单位新陈代谢，应建立健全事业单位全员社会福利保险体制，建议采取国家、单位给予补贴一点，个人按照一定比例缴纳保险费，逐步建立起符合市场经济规律的劳动保障福利机制。

六、建立和完善人事争议仲裁制度。

着力建立、发展和完善一套科学、规范、完备的人事争议仲裁制度,努力促进人事法制建设和人事工作的依法行政,积极开展人事争议仲裁工作,规范办案程序,提高办案质量,确保事业单位和职工双方的合法权益。

合同分类管理的方法范文第5篇

关键词：装备制造型业 供应商 激励机制

1.建立科学的供应商评价和管理体系

建立科学的评价体系，能够确定采购产品合理的性价比，控制合理的采购成本，最大限度降低采购风险，获得较高的销售利润，这也是供应商评价的主要作用。供应商的评价要注意：第一，尽可能采用定量指标少用定性指标。定量指标不仅具有直接衡量性，一般还具有不可抵触性和可靠性。第二，避免制定单一的评价方法和评价标准。只有针对不同的产品类型和供应商的特点确定不同的评价体系和标准，才能得到客观的结论。第三，加强审核和管控。在各个环节，都不能出现单点故障，必须在各个环节加强内部控制和监督，确保评价体系的真实性和公平性。第四，加强扶持。对于供应商质量保证能力达不到要求的，又不得不在其采购的，应提供必须的支持，共同制定解决问题的措施，达成共识，提高供应商的水平。

同时供应商评价必定获取大量有价值的信息，对这些信息，比如：基本信息维护、采购记录、准入审批、质检记录、信誉历史、奖惩记录、复评记录等，要加强动态的管理，这些信息为供应商的评价和选择提供了较大的支持和保证，规避和降低采购成本。

供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商联盟、供应商绩效管理等。其中供应商的评选是供应商管理的重中之重，它对供应商在过去合作的过程中的表现或者对新开发的供应商作全面的资格认定，评估时着重于对他们的技术、质量、交货、成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。

2.建立合适的供应链策略

20世纪90年代以来，供应链管理引起了学术界和工业界的广泛关注，成为企业获取竞争优势的有利武器，许多企业通过对供应链管理获得了巨大成功，但与此同时，也有不少企业由于选择错误的供应链而恶化了企业绩效，正确的供应链选择必须与企业提供的产品相匹配，针对不同产品的特点以及不同模式下的供应链，结合产品的生命周期和特点，设计适合的供应链策略。

供应链策略设计应包括：供应商关系战略的选择（竞争关系模式、双赢关系模式）;供应商、外协厂商的数量的确定;针对分销商和经销商的政策制定;自有物流和第三方物流之间成本和效率的分析;供货方式等等。

在产品投入期，其无法准确预测需求量，订货额度不稳定，厂家又不愿意压货，宜采取协同设计开发、产品投入市场之前制定完善的供应商支持计划、原材料小批量采购、避免缺货和积压、各个环节信息共享的供应链策略。

在产品成长期，其市场需求量稳定增长，营销渠道简单明确，竞争产品引入市场，宜批量配送、降低供应链成本、确定主要客户、提高服务水平、通过加强供应链的协作提高竞争力的供应链策略。

在产品成熟期，其竞争加剧，销售增加放缓，一旦缺货将被竞争产品替代，市场需求较稳定，市场预测较准确，宜建立专一的物流中心、建立现代化的销售和服务网络、减少产品库存的供应链策略。

供应链策略中重要的一环是采购管理，其管理思路是按ABC重点管理法对采购物资实行分类管理，对战略物资宜与供应商建立战略性长期伙伴合作关系，采取“双赢”策略;对瓶颈物资宜与供应商建立长期稳定的合作关系，采取灵活策略;对主要物资宜与供应商建立一般合作关系，采取最低成本战略;对一般物资宜与供应商建立一般交易关系，采取管理成本最小化战略。同时供应商的柔性即愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变的供应商，应予以重点考虑。

3.建立双赢合作模式与供应商共同成长

企业的竞争日益激烈，这迫使企业重新审视自身的发展战略和生产运作模式，一些先进的企业在竞争和协同的发展的实战过程中，逐渐认识到，单凭企业自身的改造是无法从根本上解决问题的，企业必须加强与其它优秀企业的紧密合作，必须从根本上转变经营思想，充分利用企业内、外的资源，增加企业的适应性和响应速度。

传统的供需双方之间的竞争关系与供应链管理下的双赢关系模式有很大的不同，竞争关系是价格驱动型。双赢关系模式是一种企业与供应商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为，这种关系表现为：第一，人员对产品所使用的技术、材料甚至生产方式了解不清的缺陷，以减少产品成本。第二，对利用公司的技术、设备等资源对供应商给予协助，帮助他们降低成本，改进质量，加快产品开发进度。第三，建立相互信任的关系，提高效率，降低管理成本。第四，用长期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及时的信息交流，实现信息共享。第六，让供应商参与到企业管理中来，共同制定质量方案，确定合作目标，从而实现高度整合。第七，实施质量控制前移，质量检验前移，材料创新前移等措施。

建立供需双方双赢关系的作用表现在：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益关系。增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系使供应计划更加稳定可靠。成功的客户有助于提高供应商的竞争力。高质量的产品增加了供应商的竞争力。增加对采购业务的控制能力。通过长期有责任保证的订货合同保证了采购的要求。

4.建立公平的供应商激励机制

对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低公司的采购风险。

按照实施激励的手段不同，可把激励分为两大类，即正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够百尺竿头，再进一步。负激励则是对业绩评价较差的供应商提供惩罚性激励，目的是使其痛定思痛，严重的将该供应商清除出去。常见的正激励有：延长合作期限;增加合作份额;增加物资类别;供应商级别提升;评选年度优秀供应商;账期结算优惠;信息激励;参与激励，其它现金奖励或实物奖励。负激励和正激励相对应，多数大型企业采取和供应商共赢模式，通常每年召开集团年度供应商大会，和供应商一起分享公司的发展信息，分析供应商交付及品质业绩表观，宣导公司规范要求，表彰年度优秀供应商。

5.对供应商的管理要“恩威并济”，管理与帮助并重

对供应商常用的管理方法是对其供货业绩进行监测，根据监测结果，对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿;定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施;淘汰不合格的供应商。这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力，作用并不一定明显。所以，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助。第一，帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力;第二，帮助供应商提升成本控制能力;第三，帮助供应商完善计划管理手段;第四，帮助供应商开拓市场，维持稳定;第五，为供应商提供员工支持培训。只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断的获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。

6.企业自身须守法经营、诚信经营