全产业链

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇全产业链范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

全产业链范文第1篇

这说明了如果你想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，最好的方法不是在街边小店里减价，而是把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。在企业定位上，H&M的方式值得借鉴。

全产业链应该是一个开放的系统，应该令其中的每个企业都能获益。

中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。

全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。这并不是一个封闭的循环，而是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。

有了这种模式，企业自身的立意提升了，现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。这会把 一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。

设计上，全产业链的企业应以提升经营效率、减少交易成本和风险为目标，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。在链条中，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。

从商业模式上看，全产业链把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。这是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。

全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。这要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。

全产业链范文第2篇

鳞次栉比的体育用品市场，从来都不缺乏王者。

而在和所有林立的国际大牌的较量中，来自法国的迪卡侬（Decathlon ）是一位特别的“平价大王”。不同于耐克、阿迪达斯等外资品牌般张扬和闪耀，也不求李宁、安踏等本土品牌般以渠道战突围。迪卡侬第一次把运动用品自选超市的概念带进中国，并且在中国户外运动市场上风靡了将近十年。

迪卡侬渐渐成为了中国年轻群体喜爱的一个休闲运动品牌。相信很多人都对在迪卡侬运动超市购物的一站式的运动休闲体验印象尤深。“在宽敞的室外运动场，运动爱好者和消费者不购物也可以体验这里的运动项目”、“自助式的方式几乎能找到所有想要的运动品规”、“同为运动爱好者成为员工，总能以专业的见解为顾客挑选合适的户外产品提供建议和帮助”……

独一无二的“运动超市”

迪卡侬是中国的一家特别的“运动超市”。自主的消费模式，精准的营销定位，互动的服务体验和强大的运动品规，让迪卡侬在进入中国市场将进十年之际迅速赢得了顾客深刻的认同。自从1992年进入中国以来，迪卡侬就一直以低调务实的作风发展生产和产品出口。她并不张扬，因而也少在媒体、公共场合露面。

事实上，迪卡侬的出身也颇为低调，1979年，创始人Michel Leclercq先生在法国北部Englos小镇开设了第一家销售体育及休闲用品的自助式超市。此后以打造集内部设计、制造和零售于一体的产业链向世界各个角落扩张。1992年，迪卡侬第一次把“运动超市”的概念普及到中国，并逐步作为在全球重点拓展的市场，同时在全国44个一二级城市延伸，扩张速度之快，发展势头之猛让人惊讶。

法语中的“Decathlon”是田径运动中十项全能的意思。在创建之初，迪卡侬就始终坚持着这样一种经营理念：希望通过最低的商品价格，最全面的运动商品种类，将喜欢运动的顾客聚集在一起，从而能够让最广泛的大众从运动的参与中享受对于身心带来的愉悦。

迪卡侬主打户外运动休闲产品，产品线几乎适合所有人，从运动初学者到专业级选手，从自行车、篮球、足球到滑雪、攀岩、钓鱼，马术、球拍运动、从6个月婴儿到老人，所以受到了很多家庭消费者的追捧。

“在同一个商场内，为所有的运动者――从初学者到专业人员，提供价格最好的运动产品。”这是迪卡侬运动超市的管理概念，今天，这个概念已经推广到全世界。由此产生了16个按照运动类比划分的自有品牌，65种运动类别，35000多款运动产品。

一体化的产业模型

在全世界各地，迪卡侬的运动产业曲线早已在17个国家拥有超过500家零售商场，并在16个国家拥有自己的产品制造商。它的成功，源于迪卡侬从设计、生产、零售到物流，完全无缝一体式的经营思路。

早前迪卡侬华北大区总经理Hans IFF先生接受国内媒体采访时就表示，“用一体式经营的方式，可以控制相当大程度的成本，可以保证把最好的性价比产品还原给顾客，通过这样的模式，也可以控制自己的产品模式，包括到最后呈现给顾客的产品，我们希望让最广泛的大众能够享受到运动的乐趣，即使是购买力不是很强的顾客，也可以到我们的店里找到属于自己的产品。”

“很多人都在考究迪卡侬的管理哲学”，迪卡侬北亚区管理控制专员供应链经理陈俊华在接受《物流》杂志采访时候道出。作为独一无二的户外运动型概念超市，迪卡侬的“亲民战略”和独特的体验式营销魅力值得业内考究，答案无疑在于迪卡侬的这种“垂直的产业链模式”。

迪卡侬集团掌控了所有子品牌设计、生产、零售到物流的一体化运作，简而言之，这是完全无缝衔接的一体式经营的全产业链模型，也是迪卡侬迅速跃居全球户外运动用品市场大鳄的重要资本。

“迪卡侬对于品牌的创新是不遗余力的，迪卡侬拥有法国第二大的研发中心，我们通过研究人体在运动过程中的机能需要，不断提高产品的舒适性、安全性以及产品性能。” 陈俊华说。

据了解，迪卡侬创新研究中心的规模仅次于法国雷诺汽车的设计中心，产品满足了超过60种以上不同运动用途的需要。“迪卡侬在中国市场并没有过多宣传而发展起来，正是依靠品牌的持久创新能力和口碑相传的力量，才能牢牢占据着户外运动市场的一壁江山。”

而在销售服务方面，相关数据显示，至2010年底，迪卡侬在17个国家开设了超过500家连锁商场，并在16个国家组织产品的生产，全球共有35000名员工。2009年，迪卡侬全球的营业额为54亿欧元。

在选址生产方面，迪卡侬在全球16个国家拥有生产基地，在13个国家拥有物流仓库。 “中国乃至北亚区都是迪卡侬的重要战略要地”。陈俊华告诉记者。从1992年开始，迪卡侬就已经进入中国，建立生产基地并开始产品出口业务。迪卡侬的生产基地遍布上海，南京、广州、深圳、厦门、青岛、天津、宁波、苏州、台湾十个城市，而物流基地则坐落在苏州花桥，为其在10个生产基地城市的19家大型迪卡侬运动超市提供优质配送物流服务。

“让最广泛的大众同怀运动愿望，共享运动欢益”的口号是迪卡侬一贯的企业宗旨，我们要以顾客真正在享受到运动带来的健康与欢乐为己任，就不得不具备对迪卡侬商品供应链条上的高度监控能力和风险规避能力。”陈俊华说。

不会将鸡蛋放在一个篮子里

在中国通货膨胀率高企不下的条件下，迪卡侬仍依旧坚持提供平价、优质的专业运动品。这和企业健康的产业供应链密不可分。

“迪卡侬多年的战略路线就是，整合了集团的全产业链能力，大大削减供应链条上的生产管理风险。” 迪卡侬华南区的供应链经理陈俊华说：“不把鸡蛋放在一个篮子里，我们考虑到在中国各个生产基地都选有几十家具备相当资质的成衣和布料供应商，大家共同分担供应链条上的风险。”

而就如何掌控供应链条的风险，该负责人用了一句很形象的话形容，那就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。“迪卡侬成为高品质的户外运动装备平民大王，很多人都在探究秘诀是什么。我可以坦白的说，这是得益于迪卡侬这条全产业链模式，我们从控制采购源头预算开始，削减不必要成本，预测市场销售供应，化解供应链条上的风险，才能确保所在部门产品的盈利增长。”

迪卡侬所有的加工服装都经由上海中央仓库发出，各地生产基地完成生产后，将集货到苏州物流中心，发货至法国或其他销售商场。“我们把服装分为经典款、季节款和限量款，不同的款式我们都具有不同的流转方式应对。”该负责人介绍。

“经典款的户外休闲服装占据到销售量的50%，为了减轻供应链的压力，我们会做到提前采购，考虑要求布料和成品供应商备料分担一定的库存保有量，提前跟工厂下订单，以避开工厂淡旺季和劳动力成本上升的困扰。这样的订单我们同时还会拿到额外的折扣，来控制成本，这是迪卡侬一贯的做法。”陈俊华说，“针对限量版衣服和对颜色并不敏感的季节性衣服，我们都会采取快速的方式流转。”

迪卡侬目前在华南区拥有几十位供应商，实际上受到用工荒、劳动力短缺等因素的影响，对于每家供应商，迪卡侬都有严格的采购预算考核。该负责人表示，“在衡量供应商的资质上，我们最看重的供货的是及时性、库存的保有量和采购预算是否能为品牌的营利性做出贡献。”

“我们并不在乎供应商的规模大小，主要看重其成长的稳健性和双方合作的意愿，一般来说我们会保证供应链上有多家中小型供应商，共同分享供应链条上的风险。这是迪卡侬的一个策略”。

“在每一年的年初，迪卡侬法国设计中心都着手新成品的开发，然后安排亚洲区（例如中国）这边生产，我们统一由总部做好前期采购预算，明确产品信息和参考目录，等待新的款式之后，就向全球不同区域的生产基地下发订单，然后把任务延伸到下游的中小供应商，要求供应商做好长期备好布料和色样，以便收到订单后可以马上染色生产”。

“各个生产基地的工厂主要为迪卡侬户外运动产品系列承担OEM 打版式生产，大约60天左右可以完成原材料从采购到生产、上架的工作。”至于长库存周期是否会面临着一定的物流压力？“ 这和公司的产品定位有关，这和H&M和Zara那种对潮流非常敏感的服装品牌不一样。”该负责人表示。

“市场总是在不断的变化，对于服装行业来说尤是。但是户外运动服饰的特征不像时尚类服饰一样对季节极为敏感，因此库存周期一般较长。”陈俊华表示，“诸如登山、滑雪等非常专业的运动休闲服装都是法国总部千锤百炼的设计改良之后的风格，在某一个时间段不会有很大的变化，但我们会根据客户的需求，预测市场销售并及时计划产品的供应。”

迪卡侬的“微笑曲线”

按照宏基集团创办人施正荣的“产业微笑曲线”理论，迪卡侬的腾飞主要依靠两段的研发和营销，而曲线中间的制造主要依靠外包。微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售（两端的利润在20%-25%之间），处于中间环节的制造附加值最低（利润率只有5%）。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。

“赚钱的企业往往活在工业链最左端与最右端。”迪卡侬将“微笑曲线”的概念演绎得十分精湛。

在曲线的左端，为确保自有品牌产品的设计和生产，迪卡侬于1986年成立了自己的生产部门。在全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。“所有的品牌均由迪卡侬法国总部统一负责研发设计”，陈俊华告诉记者，每年都有大约3500个新研发产品面世，例如2009年迪卡侬就有50个新产品获得国际工业设计大奖。

在曲线的右端，迪卡侬在全球17个国家设立销售服务点，拥有超过500家零售商场。迪卡侬运动超市的体验式营销带给了消费者很多欢乐：“在迪卡侬，两套健身服，两对搏击手套，一个击打球，运动可以很简单”、“组织的3D数字体形扫描活动，有效采集了3000个亚洲人的身体尺寸样本，以此为依据开发针对亚洲的产品，从而解决设计依据来源于欧洲人体型的问题，使更多的顾客满意”……

研发和营销一样出色，然而这并不意味着迪卡侬对于外包的制造管理就变得松懈。对于中间（即最底端）的加工生产，迪卡侬在16个国家设有自己的产品制造商。其中，中国乃至北亚地区已经成为迪卡侬户外运动产品的重要生产生产基地。

“迪卡侬最大的份额在北亚区，处于中间环节的制造附加值最低，我们看好该地区的用工和广阔的国内消费市场。” 作为迪卡侬华南区供应链经理陈俊华表示十分看好迪卡侬在中国地区的未来，“中国制造”的低成本、高质量、短周期和大批量生产能力，已经成为推动零售制造业新的业态的形成和快速发展主要动力。

尽管目前中国只有华南区、华北区及台湾等几个地域设有制造办工厂，但是受到当今劳动力转移的影响，陈俊华透露，“未来不排除迪卡侬会因为成本和用工原因而进驻到内陆或西北地区组织生产”。“同样，迪卡侬的布料和成品加工供应商（主要布局在二三线城市）也会随着工厂的位置而进行迁移。”

作为整个供应链的重要组成部分，迪卡侬拥有对众多供应商的调度能力，反之，他们通过对接迪卡侬消费者的需求变化而做出了快速的反应，最大限度地对迪卡侬这种集企划、设计、制造到销售的垂直一体化的产业模式给予了有力的支持。

“迪卡侬将继续着力全球生产基地外部资源的整合、调度、和统筹能力”。谈到迪卡侬这种产业模式和供应链管理的畅想，陈俊华告诉记者，“我们总有一种不变的希冀，就是无论什么时候，顾客都可以选出属于自己的运动场，与家人、朋友分享其带来的无穷乐趣。只有掌握高度的供应链管理能力，才能规避不必要的风险，才能让全民健身更容易成为现实，并让大众化的户外装备更触手可得。”

“迪卡侬很少花费大笔的市场费用，靠着终端体验的投入，我们很容易达到产品口碑相传的最佳营销效果，”陈俊华告诉记者，“为了传递低碳生活主张，在迪卡侬你甚至可能要自备环保袋，他们倡导环保低碳，比如所有的运动鞋都不提供鞋盒子，就是为了减少资源的浪费，一切都是为了有效控制成本，给顾客最好的消费体验。”

这就是集约运动超市的供应链管理。在迪卡侬的所有卖场，你没有看到特别华丽的装修，却能体验到在迪卡侬运动超市独特的一站式购物的欢乐，这里有免费开放的800-1000平方米的室外运动场，有乒乓台、小型滑轮区、室内篮球场、室内跑道、甚至游泳池让顾客亲身体验产品……“甚至不购物也能体验”，在摆弄着各种新奇的户外运动装备的同时，最重要的是享受到运动的大众化和喜悦。

全产业链范文第3篇

2012年10月，第一届中国电子信息博览会筹备工作正式启动。工业和信息化部副部长杨学山、深圳市人民政府市长许勤担任展会组委会主任，同时成立了组委会办公室，工业和信息化部电子信息司司长丁文武担任组委会办公室主任，副司长安筱鹏担任办公室副主任。

“大国有大展，强国有强展”。在筹备之初的组委会办公室工作例会上，安筱鹏结合产业发展情况和展会运行规律，得出了这样的论断。

工业和信息化部是中国电子信息产业的行业主管部门，担负了制定产业政策和行业标准，指导中国电子信息行业健康有序发展等重要职能。深圳市作为中国改革开放的先行者及前沿阵地，是我国重要的电子信息产业基地，汇集了众多中国电子信息产业龙头企业，具备雄厚的产业基础；而深圳市在举办展会方面经验丰富，成功举办过“高交会”、“文博会”等业界知名展会。部市联手，充分发挥各自优势，打造一个亚洲一流、具有国际影响力的展会品牌，是组委会办公室成立之初就定下的目标。

中国电子信息博览会一开始就取法乎上，定位高端。整个博览会展览面积超过10万平方米，加上几十场论坛的使用面积，总面积达到23万平方米。短时间内完成举办这样一个综合性大展的任务，殊为不易。既要完成招展任务，又要组织好论坛和新产品新技术会，还要安排创新评奖，大小事项林林总总。梳理脉络，抓住核心，稳步推进，作为组委会办公室副主任，安筱鹏每周召开工作层面例会，控制时间节点，把握进度。

全产业链范文第4篇

宁波的纺织服装产业是我国纺织服装行业中的重要一极，也是中国主要的产业集群基地之一。去年，宁波规模以上纺织服装企业实现工业总产值和销售额均达1200亿元，纺织服装工业总产值占全市工业总产值9.6%，高于全国3.22个百分点。而在这一背景下，宁波服装业仍存在不少的发展瓶颈，诸如国际贸易复杂化、汇率机制不稳定、国内通胀管理难度、制造业投资环境、品牌运营成本和技术、中小企业融资难等问题。

作为市场产业经济研究专家，早在两三年前，李凯洛就预测中国服装产业的“拐点”已经来临。在他看来，中国服装业2012年呈现出来的“拐点”，是一种全新的产业路径或平台的诞生，站在2011年积累的产业基础上所进行的更新或转换，所衍生的趋势与结果必然是中国服装业在更高层次上得以重构和新生。

实际上，自2010年起，宁波大批的服装企业转向自创品牌，从产品品质、创新意识、快速反应能力、新型市场模式开发等各方面都得到了整体提升。“宁波装”正从赚取低廉加工费的“中国制造”时代转向具有品牌附加值的“品牌经营”时代。

“微笑曲线”这一经济学著名理论指出：一个产业附加值较高的部分在“微笑曲线”两端——设计和销售，附加值最低的是中间的制造环节。不过，实践表明，“微笑”向上并不排斥制造业提升。

“在以制造业为主体的中国服装界，制造业转型的需求更为迫切。”在中国服装协会副会长、中国服装协会产业经济研究所所长陈国强看来，企业在纷纷向“微笑曲线”两端靠拢时，同样不能舍弃制造环节。

因此，在中国服装如何在全球时尚生态体系中进行价值链提升的问题上，与会专家一致认为，设计、销售、制造均大有可为！“设计、销售附加值高，但风险也大。”东华大学博士生导师卞向阳认为，服装制造企业要把高新技术融入生产。

对于提升附加值的重要关键词“品牌”，北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰认为：“一个好的品牌首先要有与众不同的设计理念，她源于顾客并为顾客所影响，这就需要有非常好的创意、极具特色的产品、合理的定价、让人感动的增值服务以及满足顾客对幸福的憧憬。”

经过20多年的发展，“白领”已成为中国女装界响当当的品牌。从产品设计到终端的消费体验，“白领”的杰出表现在中外品牌云集的中国服装市场独树一帜。而在本届服博会上，苗鸿冰被雅戈尔、太平鸟等宁波品牌深深吸引，“那里有着独特的创业，服装与自然环境高度融合，离去后再转身，依然能看到故事”。

“一个由文化和科技驱动的产业经济时代正在来临，多元化、复合化、信息化、全球化特征从来没有像今天这样来得迅猛而深刻。”致力于资本战略、商业趋势及时尚产业经济研究多年，李凯洛对中国时尚商业的发展作了十大模式预测。

柔性制造和数字化生产模式排在了首位。“我们产生的所有技术能力是为了在最短的开发周期里生产出较低成本却高质量的产品，它的对立面是传统的大工业、大批量和标准化。”李凯洛认为，在这其中，业务单元转向了个体需求，要依托IT和信息流，要有智能化、人性化的生产线，产品成本大幅降低附加值却大大提高。

F2C模式，“F”指工厂，“C”指消费者，依托高新技术的模式把工厂产品直接卖给消费者，包括电子商务、手机、物联网、数据库等多种要素。李凯洛表示，这种F2C高新技术的销售模式的重要意义首先是数字化的量身，第二是让定制更加个性化，第三是价格质量有优势，第四是解决了大库存。

全产业链范文第5篇

在《甄传》将在美国主流电视台播放消息传出的20天前，作为该剧投资方之一的SMG尚世影业与其母公司上海东方娱乐传媒集团有限公司（下称SMG）高管组成国际化团队飞赴美国洛杉矶，与“造梦工厂”好莱坞的合作展开一轮实质性的对话。这背后蕴藏的无限可能，或许会让计划在2014年上市的尚世影业成为资本市场的新宠。

面对目前国内影视剧行业“小作坊”式的竞争格局，国际化、资本化、开放化战略无疑是尚世影业这样一家“国资”背景的影视文化企业从中脱颖而出的重要方式。

实际上，2012年，上海就提出要推动文化产业跨越式发展，打造具有核心竞争力的龙头骨干企业，并强调国有文化龙头企业在其中担任的主导作用。

冷看高成长

相较于华谊兄弟、光线传媒等上市公司的规模和产值，尚世影业目前也许还是个“小兄弟”。不过，成立近两年的尚世影业，依靠成功推出《蜗居》、《杜拉拉升职记》、《双城生活》、《风和日丽》、《浮沉》、《悬崖》等诸多文本价值和市场反响均有上佳表现的电视剧；深度介入《十月围城》、《龙门飞甲》等热门影片，业绩表现出了令人讶异的成长力。

统计显示，自创业板2009年10月30日成立以来，传媒文化上市公司通过创业板上市19家，大部分传媒上市公司表现了优秀的高成长性。2012年前三季度，影视类主要代表公司华谊兄弟、光线传媒、华录百纳、新文化等营业收入增速环比上半年有所增加，增速分别为47.06%、29.45%、35.46%和23.23%。而据了解，较去年同期高达近60%的增幅让尚世影业2012年的营收令人惊喜。

业内人士看来，传媒企业业绩增长得益于近年来国家对传媒文化产业“改革、开放”的思路——文化体制改革，塑造竞争市场。体制改革致力在开放竞争的市场上培育优秀的文化企业，从而将产业做大做强。只是目前就影视文化产业来看，其发展规模还远远未达到预期。

“目前国内做电影和电视剧的影视公司约有4000家，在2012年支撑起的市场规模，电影票房达170亿，电视剧销售大盘120亿左右。其中，即便是已经上市的公司，所占市场份额最高者也到不了10%。”尚世影业总经理苏晓说，必须寻找到更为开阔的市场空间。

“小作坊”式的发展模式充分透露出目前国内影视剧行业漂亮的成长数据后存在的真实问题。“成长性不等同于盈利。尽管电影行业的成长性很高，但业内公司和多数影片的盈利性并非如此；收入结构简单，过度依赖票房；成本上涨过快，压低电影的盈利空间。”国信证券传媒行业分析师陈财茂在其研究报告中直白地道出了行业发展中存在的问题。而要解决这个难题的惟一办法是产业链整合。说起来很简单，做起来却相当难。

全产业链棋局

现在拥有资本优势的上市公司都在加速产业链整合，肩负SMG媒体集团转型重任的尚世影业自不待言。尽管拥有SMG的强大背景，但在近两年资本大举涌入影视文化淘金的格局下，尚世影业希望借助资本杠杆来推进规模化发展，实现“华语影视领军企业”的愿景。

苏晓表示，公司将加快推进上市，预计时间为2014年。“顺势而行，完成卡位布局和规模化发展，这一步一定要快。”上海广播电视台副台长杨文红也表示，上市对于影视企业的重要性有两点，一是品牌效应的扩大；二是避免被竞争对手吞并。

“趁着行业高增长期，资本进入整合业内资源是必要的。在IPO顺畅的情况下，影视文化行业上市公司会越来越多，一旦证监会收紧IPO，很多公司可能考虑出售，并购就会增多，这是行业趋势。”

苏晓坦言，尚世影业的规划是借助资本市场的资源和能量，打造一家内容和渠道并重的公司，同时夯实核心竞争力，避免单一业务带来的不确定风险。在苏晓看来，尚世影业成立之初最大的优势和最大的问题都源于和SMG的关系。与民营影视公司的草莽之气不同，母体SMG为尚世影业提供了最初闯入市场的知名度和资源支持，助推其快速发展。但反过来，来自国有体制的制约也深刻烙印在尚世影业身上。比如，涉及国有资产的部分，决策程序漫长，在引进人才上也有诸多限制等。“国有的优势是渠道，弱势则在于内容产生。”苏晓说，公司越发展，他对此体会越深。杨文红也说：“对SMG的依赖性太强，会制约尚世的进一步发展。”

在SMG与尚世影业的关系处理上，苏晓强调，并不会将SMG简单定位于采购、包销平台，因此，2013年会将尚世影业与SMG的关联交易严格控制在20%以下。“SMG与尚世影业的关系会是在产业发展上展开更深层次的互动。”苏晓认为，在渠道拓展上，尚世影业仍将与SMG捆绑推进。因为，在传统的广播、电视、报纸等渠道领域，SMG有着先天优势。“另外，视频网站、电影院线、全国电视剧联播网、移动互联网都是全新渠道，及早布局势在必行。”

影视行业完成的产业价值链，应该包括前期的市场调研、中期的生产流程、后期的延伸开发。产业链的整合、重组和完善是成熟的影视文化创意产业的重要标志。

目前，尚世影业处于产业链的中端。因此，苏晓强调，结合SMG的优势，在上游和下游进行更深层次的开拓，这才是SMG之于尚世影业最大的意义。

国际化突破口

一直以来，“原创的、优质的内容”都是传统媒体奉之为圭臬的竞争利器，这种理念在信息匮乏、传统媒体控制传播渠道和话语权的旧传播时代很是有用，但在信息过度充裕、人人都可以借助新媒体技术和平台成为自媒体的新传播时代，仅仅依靠“内容为王”的理念不仅片面而且已经远远滞后于时代。在新传播时代，媒体的竞争是综合实力的竞争，是内容、平台、科技的综合竞争，是全产业链的竞争。

在尚世影业的全产业链布局中，依托SMG的平台，尚世影业产业布局的第一步起点就非常高，直接对接国际顶级的电影工厂——好莱坞。

“去年7月、11月以及今年1月，我们去了三趟好莱坞，从第一次去向好莱坞的电影公司介绍‘我是谁’，到第二次他们回应‘我们能够一起做些什么’，这对SMG和尚世影业来说是非常大的肯定。”SMG东方娱乐战略和投资部总监吴霄峰说。

国内电视剧和电影整体市场规模小且分散，同时还要抵御来自海外影视剧巨头的瓜分和冲击，因此尚世影业将公司定位于“国际化的影视公司”。相较电视剧，在电影领域，这一构想更易得到实现。

目前已上市的国内影视企业，海外营收方式基本可分为三类：一类是一开始就定位于国际化发展并有实际成效的，代表公司是橙天嘉禾；第二类是通过与海外合作制作、发行、销售等来拓展海外营收，代表公司有华谊兄弟和博纳影业；第三类是立足于国内，逐步试探国际市场，代表公司包括光线传媒、星美国际和华策影视。如何与国际市场对接，拿什么与国际资源对接，对所有公司来说，都是一道复杂的运算题，各家皆在摸索中前行。

不可否认，现在的中国市场对海外影视巨头们具有极大诱惑力，这也成为中国影视企业与外方谈判时的一大筹码。“但这个市场不会永远高速发展下去，所以必须利用好这三五年，引进好莱坞先进的技术、人才和资本运营方式，提升自身的内容制作能力，加速发展。”苏晓如是说。也正因此，尚世影业的项目一开始就不局限于找选题、做合拍片，而是快速从资本角度介入，用自主化手段对接海外资源。“我们清楚地知道，光参投几部片子，周期长，成功几率也不会很大。”

尚世影业在国际化路途上并非一人独行，在与众多海外资源接洽时，SMG的力量成为强力催化剂。多年来，SMG已在海外打造出相当可观的国际影响力，其全媒体的产业布局和结构，与好莱坞六大电影公司类似，这令双方在系统上更容易对接。同时，SMG的国企背景也起到了关键作用。这意味着，其强大的政府关系，尤其渠道优势明显。另外，SMG地处上海，地域的开放度也令其国际化能力相当突出。这些均可迅速转化为尚世影业的优势。

苏晓认为，要想达到和好莱坞的真正对接，一定是通过资本的手段。要么快速建立战略合作关系，成立合资公司，共同投资、发展、决策；或是采用并购方式，完成资本的直接对接，“就像万达出资收购AMC一样，我相信未来这种方式会更多。”