颠覆式创新

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇颠覆式创新范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

颠覆式创新范文第1篇

但传统企业对此疑虑重重，因为怎么也不理解，怎么都看不明白，不赚钱赚吆喝也能持久？这似乎违背了基本的规律。

你当然可以叫他们土老帽，然后举出像京东等还在巨亏的互联网企业例子，说明用户比利润更重要，说明数据比销售更重要，因为有了前两者，未来才更具想象空间。但传统企业说，有了利润才实实在在，现在赚钱的观念怎么就落后了？

你可以鄙视他们看不懂互联网，但你绝对不可以轻视他们的商业嗅觉。他们懂得商业的本质。

小企业当然船小好调头，用全新的思维出发没有任何问题。但对于在“传统”中成长起来的规模企业而言，你非要他们用完全颠覆式的创新，一头扎进互联网里，运作O2O模式，这些听起来很美，但绝对危险，不啻是开了一具有毒药方。

现实有血淋淋的例子。河南有一家建材流通企业，原本相当有实力，后来老板上了北京某著名高校的电子商务总裁班，请来教授组织了一个O2O课题组全面改造，甚至放弃了原来的流通业务。结果，不到半年，钱烧光了，轰轰烈烈的O2O模式实验也关门倒闭。

360总裁周鸿t也讲颠覆创新，但他讲得比较实在：

“颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了。几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后坚持不断的、持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果：一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了；还有一种结果是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。”

也就是说，在他看来，颠覆式创新其实就是无数个微创新、持续创新的的结果。

不过，我认为，颠覆式创新还是存在的。它相当于以一种新的思考方式，重构企业的价值链，或者找到新的顾客。它可能与一些传统做法是相向而行。

广大制造企业大多数拥有一定市场和顾客基础。原来的团队、模式以及客户都有稳定的基础，只是说最近两年遇到了市场压力，开始有些惶恐――即使如此，市场基础还是在的。这个时候，是要进行微创新还是颠覆创新？

答案是，日常情况下坚持微创新，但在重大的产业变迁的时刻，企业要防御游戏规则的彻底改变所带来的致命危险。为此，企业必须建立战略性的颠覆创新研发部门。

这个部门不但研究技术，更重要的是研究消费者变化，互联网环境变迁，以及跨界整合资本的关注、关联产业变化，在此基础上，重新对产品、客户群、模式、企业战略进行定位。

我们经常看到的情形是，当市场只是在成长和竞争环境下，领先的企业往往能持续领先，但一旦出现技术性的革命或者消费环境的巨大变化的时候，原来的逻辑和价值体系失灵了。比如，柯达曾经收购了中国的七大彩卷厂，但当它收购完最后一个乐凯，它自己也被新来的数字革命打败了。

因此，许多成功的企业往往会遇到自身的盲点，它或者由于自己的成功惯性而导致企业陷入巨大的危机。他们并非不敬业，并非不勇于创新――往往在研发方面投入巨大的力量。

像柯达，即使是数字技术的发明者，而这样的技术却被束之高阁。因为它对其既有的业务意味着巨大的破坏。

因此，在公司既有的体系内，想要进行价值的重构是相当困难的挑战。

还不如，将颠覆性创新的任务交给外部一家独立的机构；或者在远离公司总部的地方，除了公司总裁之外，其他任何副总裁无权过问（甚至总裁也无须过问）。

微信的成功就是这样一个例子。如果微信的团队是在深圳，如果张小龙被几个副总裁盯着，可能微信这样的产品就会夭折。

但像微信这样的例子仍然属于极端，一般而言，公司内部的颠覆性研发往往会受到抑制。要么老板们觉得不符合战略方向，属于乱花钱；要么高层们因无法统一意见而将好的创意创新扼杀于摇篮之中。

颠覆式创新？想要成功最好离公司远点！

因此，最好的避免根本性危机、保持基业长青的方法或者是在外部孵化一个创新公司，进行大胆战略试验。这个公司公司最好不要控股，也不要指派内部人士领导，而是与外部富有创新实践的疯子和资源机构合作。这种实验或者长时间收获不到结果――企业家最好放弃掉让它快速成为利润部门的想法，但一旦实验成长，将对公司的价值回报是惊人的。

颠覆式创新范文第2篇

看过了上面的精选ppt，来来看看他当时在现场是如何演绎“移动互联网时代的聊颠覆式创新”这一话题的。笔者以一种碎片方式，尝试把收获总结为15句话，也加些自己的分析感悟：

No.1 商学院讲经典

教授说，商学院注重讲经典，为何呢？因为经典安全，不会犯错，于是西南航空的案例被讲了近30年……，

笔者：的确，只会越讲越安全，因为离你的新鲜认知越来越远；所以我很认可教授提的四句：“不是经典、是新锐；不是现象，是逻辑；不是中庸，是绝对；不是主流，是异端”；敢讲不安全的新鲜认知，这需要勇气更需要洞察。

No.2 雷军有过很多失败

小米案例是教授此次课程主线，但他没有从小米的辉煌，而是从雷军过去的很多惨痛失败开始：90年代初即杀入互联网，黄金时间花在了WPS和微软的对抗上；金山时期敌不过360；米聊甫一推出，又遇微信横空出世……，悲催其实挺多的；所以雷军近年总结：“人欲即天理；顺势而为，不要逆天。”

笔者：如你所见，教授所言：成功在一个人的经历中是概率多低的一件事！一将功成万骨枯，不提雷军，再看其他大佬，哪个不是伤痕累累？屡战屡败，屡败屡战，才从大概率的失败中修出一个正果，这是常态。

No.3 你不是跟别人竞争，而是跟消费者脑海中的认知竞争

小米定位有独到之处，教授提及“以高打低”：看似与苹果三星争高下，实则重伤中华酷联；

小米手机强调跟高端手机同样的高质量，比的是性价比。这里有两点不同，其一是创造了不同，其二是从品牌上给自己加了分：“你的对手是谁，也说明了你的水平在哪”。教授引用傅盛观点：“除非你和钱有仇，否则就别去教育你的消费者”；当用户已觉得苹果三星是最好，小米说的是“最快的手机”。

笔者：超越竞争对手颠覆用户认知，这有可能吗？当然有，只是像《盗梦空间》里Eames说的：“Inception？当然可能，只是难得要死！”还是留给乔布斯这种阿修罗转世吧；更现实的办法是创造一个不同，在用户脑海建立一对一的对应关系，这是我对教授观点的理解。

No.4 定位越小越好

教授说，过去我们喜欢宽泛的定位，常说，13亿中国人，每人给我一块钱就能发财，反而，这样的结果经常得到的是——“0”；

可口可乐告诉全世界，我们是正宗的可乐，百事可乐想，那正宗就是传统，传统就是“老”，于是定位年轻态，这样一来，一些年纪大的人想凸显年轻，也选择百事品牌；类似的案例有万宝路“男人的世界”，这么Man的形象让那些不太男人的男人和女汉子们都进来了；同理，小米的定位是“发烧”，“发烧”开始于一个极窄的定位。

No.5 不同的品牌养成模式

教授对比了传统和互联网完全相反的品牌“养成”路径：以小米为例，先获得铁杆粉丝的忠诚度（100个天使用户），自内而外扩散美誉度，再形成相当规模的知名度。

而传统品牌的路径显然是先有知名度，再有美誉度，最后才是忠诚度。

笔者：我的个人理解是，互联网思维的两个基本特质——“产品是第一驱动力”和“体验营销”，决定了在用户越来越容易触达产品，越来越容易形成口碑的当前，品牌路径也发生了这种逆向转移。

No.6 没有好的媒体特征的企业，将不能生存。

教授讲了企业的自媒体化，没有媒体、自建媒体、自成媒体，这个今天被聊得很多，不再赘述；这里也提到了小米的“线下同城会”，是黎万强从线下车友会得到的启发；现场还播放了小米三周年庆典，给自己的“荣誉粉丝”颁奖的视频，李教授当场提问：大家想一想，这个活动本身是在卖手机吗？No！而是增加粉丝与公司之间的接触点。

No.7 客服广义化

教授提到了客服与营销的融合、互通：小米30人的微博团队，15分钟内快速响应……

笔者：最近我观察到一些企业高管的尴尬：团队开了微信公众号，自己从来不去看后台，某天去员工那突然瞥一眼：靠！怎么这么多人提问？都问了些什么？顿感亚历山大；首先想到：我要增加多少员工才能回复这么多信息？这会增加多少成本？

管理者们还没意识到移动互联网带来的新变化：被微信“教育”过以后，用户空前地期待与品牌做直接、快速的“点对点”沟通，过去投那么多广告才能建立起来的，梦寐以求的用户联系，今天通过新媒体真的进来了，他们的第一反应却是：逃！

No.8 通过信息交互手段的变革，改变原有行业的成本结构，这是颠覆式创新。

这话谁说的呢？不是教授，是教授援引黄太吉CEO赫畅的一句话；这句话是对何为“互联网思维”的一个考证，什么是互联网思维？教授说，免费就是吗？或者说，搞个微博，给老板加个V，弄个微信，开发个APP，这就是吗？No！检验的重要标准之一是看有没有用新的信息交互手段，改变了你原有的成本结构。

黄太吉有一个数据，说它2012年的“坪效”（单位面积可以产出的营业额）是56000USD，同期苹果店的数据是44000USD。

教授继续举例，在传统手机的营销预算中，有10—20%用在了广告上，三星一年140亿美元营销投入，相当于1个摩托罗拉、2个诺基亚、3个HTC、4个黑莓，把广告投放玩到了极致；所以在小米这儿，当黎万强最早跟雷军要3000万广告费的时候，对一个新品牌来说并不夸张。但后期小米做了完全不同的方式：新媒体、自媒体，改变了成本结构。

这只是一方面……

现在有必要放进这张更加重要的图片！

教授继续深化大家对互联网思维的理解说，今天，太多人，包括大型企业管理者，也分不清两个基本概念——“数字化”和“互联网化”：他们以为自己做的是互联网化，其实只是数字化；数字化，你最多也只能改进10%，而真正实现互联网化，你才有可能释放另外90%！

小米的互联网化带来了成本结构变化：零渠道费、零广告费。

我们现在来看一下教授给出的，对互联网思维的三层理解，借此你或许可以顺带更新一下自己的认知：

层级一：数字化

互联网是工具，提高效率，降低成本。

层级二：互联网化

利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。

层级三：互联网思维

用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。

No.9 降维：高维文明攻击低维文明！

“降维”是李教授非常形象和独特的一个提法，即便理解起来稍有晦涩，但值得保持耐心去理解：

教授现场问，有多少人看过《三体》这本书？《三体》描绘了宇宙中高维文明攻击低维文明的过程：它们投放了一个叫“二向箔”的东西，这东西开始只如名片盒大小，但它会不断扩大，每个与之接触的东西都会被迅速“二维化”，最后，地球被二维化，月球被二维化，太阳也被二维化……

高维文明不担心这个东西最终长到足够大，会来到它们的世界，因为它们已经可以在“二维化”的情境下生存，而类似地球这样的低维文明不行。

小米就是李老师比喻中的“高维文明”，他们能够适应“二维化”的世界，他们能够以一种全新的成本结构去挑战其它厂商。

李教授进一步分析了华为，联想。在小米成功之后，试图以同样的低价进行回击，但做不到，小米再降价，他们也无法跟进；究其原因，中华酷联仍然生存在“三维”世界，他们的大部分利润要外化给渠道，联想的净利润率只有2.2%，成本结构和小米有显著区别。

笔者：按我理解，小米能“降维”攻击，其实有赖于其信息交互手段变革带来的成本减少；更有赖于其商业模式创新带来的“ ”。“加”的是服务收入，依附于硬件销售的后项服务收入。

这一加一减，令小米彻底变成了一个全新的物种，保证它在价格足够低的情况下还可以盈利！而其它企业一旦跟进……

No.10 去中介化是移动互联网时代的趋势

教授提到未来一切以“中介”为其定位的企业都危险，因为去中介化是互联网趋势。

笔者：企业自己的媒体属性加强后，为摆脱“广告”摆脱“渠道”束缚提供了机遇，因广告和渠道的本质就是中介。

最近我在写一本营销书，对图书出版多了一些琢磨：过去出版社在很大程度上被渠道捆绑，很多利润贡献给了渠道，无论线下书店，还是线上电商；今天很多传统出版机构看待“多看”这种数字阅读服务商，依然是“数字化”的思维，不是“互联网化”的思维。

他们看到的是：把书变成数字形态、无纸化、阅读体验、支付方式，这就完了吗？他们可能忽视的是：数字提供商还在改变自己的成本结构！正在和小米手机做一样的事情：“降维”，通过自建媒体属性，通过新的信息交互手段，通过延伸后项服务，正在把自己变成一个可以适应“二维化”的新物种！迟早有一天，他们会主动发起“消灭”低维文明的战争。

马云说，狮子吃羊不是因为狮子恨羊，而是因为狮子自己要发展。三维在任何情况下也不可能打赢二维战争，你怎么可能骑着马，去和特斯拉比赛百米加速度呢？

No.11 不喜欢你的人不会喜欢你，你要做的是，让喜欢你的人更加喜欢你。

对这个不做过多解释了。

No.12 “非广告营销”时代来临

刚才我们聊了传统广告在新时期的重大“原罪”：成本高、中介、无交互、无口碑、无体验，罪恶很多；

注意教授说的是“非广告营销”，而不是“非营销”；小米可以说“0”广告，但绝不是“0”营销，而是把营销拆解、打碎，融合到产品，融合到客服，融合到一切与用户链接的触点上。教授提到小米30人的论坛团队，30人的微博团队……，这难道不是投入吗？只是钱被花在了不同的地方。

No.13 情感体验超越功能体验

教授提到，过去工业时代的产品是功能标准（FAB），是看功效，看你有什么功能别人没有；

FAB：Fact，属性；Advantage，优势；Benefit，客户利益。

今天做产品强调的已经不再是功能体验，而是情感体验，核心有两点：一是极致体验，二是强烈的情感诉求。

笔者：新生代现在追求的不是功能，不是功效，甚至不是逻辑合理性而可能只是简单一句“我乐意”。

过去我推荐大家看《商业秀》的时候总提到，营销是创造与用户的情感联系，教授对产品的这个概括显然更加简洁，也更加深刻，他说：“只有产品触动了用户的心灵，提供了超越商业的价值，才有机会。”

什么叫“提供了超越商业的价值”？我认为这真的是一个很棒很棒的表达！

你卖一个东西给我，我付钱，这是商业，这是合理逻辑；现在打破这个，提供超出这个动作本身的情感价值，你就有可能获得更高的溢价；

大家今天其实可以通过产品、内容营销、服务，通过一千零一件事情去“提供超越商业的价值”。

最近我在为企业做营销服务的过程中，我努力想灌输给他们一个概念：“营销本身要创造出价值”，说这句话是希望大家尽快忘掉“宣传”这个概念。你有什么好宣传的？不需要，你的内容、产品、服务都是对你最好的宣传，你要做的事情不是宣传而是创造价值；

No.14 互联网品牌是产品和粉丝间的一场合谋

教授在这一板块聊的是，小米很“狡猾”，他们高度重视的“用户参与”理念，最终倒逼了自己的员工。当用户的情感被极大激发，他们对产品有了更大的期待，工程师就不需要公司再给他下命令，用户的热情就会督促他们把事情做得更好！

笔者：过去品牌要塑造自己，是和谁去“谋”呢？你找媒体谋，找供应商谋，BD找合作伙伴谋，这些都没有找你的用户去“谋”可能带来更大的惊喜；翻译翻译什么叫做惊喜？还是直接引用教授的总结吧：“公司中心型”的创新方式已经落后，未来属于“用户领先型创新”。

No.15 作品心态 VS 作业心态

颠覆式创新范文第3篇

国际首创 颠覆传统醒酒模式

“智能侍酒师”颠覆传统醒酒模式，通过提纯出干燥、纯净、高浓度的氧气，并使氧气均匀地与酒液进行接触，高效醒酒的同时，还可以有效地降低雾霾对酒体的影响，降低酒中可能残留的二氧化硫（Sulfur Dioxide）和杂醇油（Fusel Oil）对酒款品质的影响，因此味道会更醇厚、柔顺、美妙，让消费者获得更加健康、安全的饮用体验。同时，“智能侍酒师”将葡萄酒醒酒时间大大缩短，让葡萄酒在分秒之间柔化并更好地展现酒香与风味，传统醒酒一般需要1-2小时，而使用“智能侍酒师”仅需几分钟。高效、便捷的醒酒过程，更符合现代人的快速生活节奏。

另外，“智能侍酒师”在环保节能方面具有低能耗、低成本、零污染等优势。“智能侍酒师”工作功率小于90瓦，能耗很小；以空气作为醇酒原料，无需任何成本；使用过程不会产生额外的有害气体；一台醇酒器可以醇化10万升酒。满足消费者的需求，是商务、休闲、家居等场合的首选侍酒设备。

开创烈性酒醒酒的饮用方式

饮用葡萄酒，醒酒是非常关键的一步，这个做法已经广泛被大众接受；而饮用烈酒、白酒等烈性酒，对酒体进行醇化也能提升口感。提纯后的氧气与烈性酒加速接触，加速酒精的挥发，使得口感更加柔化，增加绵软的口感。微氧醇化技术早已应用在酿酒生产领域，但从来没有在消费端应用。“智能侍酒师”服务于消费终端，使得消费者在饮用体验中，通过提纯后的氧气作用于烈性酒，让消费者获得更加圆满、美妙的饮用体验。在拥有上千年饮用白酒历史的国度里，即将掀起一股“白酒醇后饮用”的新型饮用文化风潮，开创饮酒独特风格的新时代。

集合全球技术 开创互联网+智能硬件创新时代

颠覆式创新范文第4篇

今年31岁的于某龙是G县电商培训的第一批学员，开设网店专门销售农产品，依靠电商独立运营两年，让他曾经艰难的日子过得越来越有盼头。

“我2010年出过车祸，导致右眼失明，一直没有找到工作，在2016年的时候，阎庄镇创业孵化基地开始招收学员，我报名参加了培训，开了一个淘宝网店，从那时候开始，一个月能赚三四千块钱，现在的生活越来越好了。”于某龙边为我们展示淘宝店铺边向我们说道。

G县依托乡镇电商服务站，在贫困村建设电商服务网点，加大电商培训力度。目前，共建设电商服务站点20个、开设网店30个、培训2600余人，其中贫困户130人。充分发挥电商辐射带动作用，依托G县特产馆在阿里巴巴“特色中国•G县馆”和京东商城“中国特产•G县馆”上线运营，大力推广、销售贫困村、贫困户的特色农产品，培育了一批凤凰山杂粮、天城寨小米、南涧小米、石银山等农产品品牌，共发展各类电商店铺4000余个，直接或间接受益贫困群众300多人，实现年均增收1000余元。

在电商孵化园免费提供的场地，左腿截肢的张某中正熟练的将艾条、杂粮等本地特产打包，除了给自家的网店服务外，他闲暇时间也给孵化园兼职。

“我在2012年的时候因车祸截肢，失去了劳动能力，重体力活干不了，正好我们村搞淘宝培训，我就报名参加了培训，有了自己的店铺，还在这里打工赚一部分收入，现在也挺好的了，一个月能赚4000元左右。”

今年G县建立起了“1+2+N”电商扶贫体系，即健全一个覆盖县、镇、乡村三级的电商服务体系，壮大电商人才培训和电商扶贫产业两大支撑，发展N种扶贫模式，通过直接到户，参与产业链，分享溢出效应，实现了贫困户增收，逐步实现电商人才培训全覆盖，变被动“输血”为“造血”，激发脱贫攻坚“造血”功能。

颠覆式创新范文第5篇

关于时代变迁说,更有力的解读来自著名“互联网预言家”、美国投资银行摩根士丹利分析师玛丽•米克。他在其《移动互联网报告》中指出,计算机产业转型,实际上是每隔10年左右就会发生的一种必然现象。在此类转型过程中,新的计算技术将浮出水面。上个世纪70年代是大型机时代,80年代为微机时代,90年代为PC机和局域网时代;2000年之后为第一代云计算时代,2010年之后将迎来第二代云计算时期,也就是移动智能计算时代。

关于时代变化的观点,苹果CEO乔布斯在其邮件中也表示认同:“时代变了,传统个人电脑迷们已经感到他们的世界在逝去。”而微软在个人电脑时代以90%的市场占有率大获全胜。最近,乔布斯强烈表示,iPad不是电脑,属全新类别。大有“新帝换旧帝,旧帝老盖茨,新帝乔布斯”的霸气。

然而,时代因何而变呢?

哈佛大学商业管理教授克里斯坦森早就指出,现有公司总是以持续性创新、争取利润最大化为导向的。基本上,主流企业所说的创新都不是持续性创新,这是一种改进性的创新,可以帮助领导者提供更好的产品,或者获得更好的价格。然而,一旦颠覆性创新出现,居于统治地位的大企业便陷入混乱。颠覆性创新不断发展进步,一步步蚕食传统企业的固有市场,最终取代传统产品的统治地位。

那么时代因何而变呢?显然,每一次时代变迁都是因为出现了“颠覆性创新”。而这一回是因为iPhone和iPad这样的“颠覆性创新”。时至今日,这一轮颠覆性创新的震撼效应已经显现。

Gartner的最新数据显示,今年的平板电脑预测销量将达1950万部,2011年估计将猛增至5480万部,一年涨幅达181%,2012年将突破1亿至1.03425亿部,2013年达到1.5415亿部,2014年则猛增至2.08亿部。

摩根士丹利的报告显示,去年7月,上网本销量增长幅度为641%,去年12月份增幅为179%,今年1月份下滑至68%。iPad将蚕食上网本份额。44%的潜在iPad用户称,与笔记本电脑相比,他们更愿意选择iPad;27%的iPad潜在用户称,与台式机相比,自己更愿意购买iPad。

德意志银行分析师报告认为,如果把iPad算做移动计算机,那么苹果在笔记本市场的份额将大幅提升,进入全球前三强,其市场份额超过华硕、联想、东芝和戴尔,位居市场第三位,仅次于惠普和宏。