销售团队管理

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销售团队管理范文第1篇

我在跟企业做销售管理方面的咨询和培训时，发现一个有趣的问题，很多企业主或销售管理者把销售管理等同于销售团队管理，而忽略了很多其他因素，这给销售团队带来很多多余的压力，团队管理很重要，但也只是销售管理系统中的一个因素，而销售管理系统也只是企业整体运营的一个部分。就象人有呼吸系统、泌尿系统等，而鼻子只是呼吸系统中的一个因素。因此，经营业绩不理想，可能是团队管理的问题，也可能是企业产品策略的问题，所以市场一旦有什么风吹草动，总是拿“人”开刀，什么裁员，什么加强团队战斗力，等等。对销售团队实在有些不公平，除了这些手段能不能有别的方法加强公司的竞争力呢？比如控制隐性利润，寻找新的经济增长点。

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢？毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊！

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏。

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了！如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

销售团队管理范文第2篇

我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：

一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。

1. 激励班底高层

中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢？还是不管好？当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。

第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。

你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。

第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段

第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。

很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。

授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。

2. 激励元老

老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。

激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。

3. 销售人员的激励

销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。

美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。

1) 竞争型

在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

2) 成就型

许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。

激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

3) 自我欣赏型

这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

4) 守成型

这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

销售团队管理范文第3篇

（湖南交通工程学院，湖南 衡阳 421001）

摘 要：本文通过对项目教学法的介绍，结合“销售团队建设与管理”的课程特点和企业实际，设计项目，引导学生在完成项目的同时培养学生的创新能力和综合运用专业知识的能力，采用不同于传统教学的评分标准，激发学生的学习热情，并论述了项目教学的注意事项，对项目教学法的推广有一定的借鉴意义.

关键词 ：项目教学法；课程；运用

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2015）04-0237-02

传统的高等学校的教学重视理论知识的讲授，学生吸收前人优秀的文化成果，产生一定的理论上的判断，但对学生的动手能力和创新能力缺乏开发，随着我国改革开放，大部分企业明白了人才强企的道理，已经把人力资源作为企业的核心竞争力，对人才的需求也出现多元化的要求，随着市场竞争的加剧，实践能力强和创新能力强的人成为企业需求的人才.如何培养学生的实践能力和创新能力成为当今大学培养人才的重大任务，探求各种启发式教学、问答式教学、项目推动式教学等教学方法成为高校教研教改的重要课题.

“项目驱动教学”可以培养毕业生理论联系实践能力差的问题，学生根据项目，深入企业，收集信息，学生的实践能力得到增强，老师整理学生的信息，这样教师的科研能力也得到提高，企业也通过项目驱动教学，解决生产中的实际难题，这样企业的积极性也会加强.

1 项目教学法的综合介绍

1.1 “项目教学法”的概念

项目教学法是基于项目为中心的一种教学方法，学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程，强调全员参与，全过程参与，在这一过程中学习掌握教学计划内的教学内容.学生以分组的形式全部或部分独立组织、安排学习行为，解决在处理项目中遇到的困难，教师全程跟进，解答学生的难题，提高了学生的兴趣，自然能调动学习的积极性.因此“项目教学法”是一种典型的以学生为中心的教学方法.

在项目教学中师生共同参与，以学生为主，学习过程注重每一位学生参与的创造性实践活动，尤其是学生的创新型思维的锻炼，能提出问题和解决问题，注重的不是最终的成果，而是完成任务的过程.通过“项目”的形式进行教学.为了使学生在解决问题中习惯于一个完整的方式，所设置的“项目”包含多门课程的知识.这就需要学校在人才培养方案中具有较高的课程的整合能力，在老师的指导下,将一个相对独立的项目交由学生自己处理.信息的收集,方案的设计,项目实施及最终评价,都由学生自己负责,学生通过该项目的进行,了解并把握整个过程及每一个环节中的基本要求.从而全程由浅入深，有表入里，一步一步深入，一步一步综合运用.

1.2 项目教学法的突出特征

1.2.1 源于企业生产一线的实践性.如我院地处湖南省衡阳市，正处在湘南经济圈的核心地区，可以针对产业转移示范区的建设设计项目的选题.湘南有色金属深加工、装备制造，煤炭采掘，新型材料、电子信息、汽车零部件制造、医药等支柱产业产业升级对人力资源的需求及市场的开发都需要团队的管理和培训.探讨职业教育如何改革才能更好的适应湘南产业的转型升级，职业教育对人才的培养促进产业的可持续发展，湖南凭借其较好的区域优势成为中西部承接产业转移十分理想的地区，湘南地区作为株三角与中部地区的产业转移通道，是湘南对接粤港澳地区的前沿阵地，教育强省的战略为产业的转型升级提供了智力的支持.建议我院树立与企业深度合作的理念，全方位的与湘南的支柱产业进行深度合作.以项目的形式加强沟通和联系.

1.2.2 项目设计的超前性.我院将定位于以交通运输为特色的工科院校，抓住湖南高铁的快速发展，以高铁为代表，一张湖南立体交通网络基本形成.目前，湖南全省高速公路里程达5167公里，排在全国第四，出省通道21个.同时越来越密集的航线和持续攀升的客流，让长沙成为雄踞中部的航空枢纽.截至去年11月底，长沙黄花国际机场累计完成旅客吞吐量1664.4万人次，同比增长12.5%，稳居中部第一.

交通区位的凸显，释放了巨大的发展潜力.2009年底开通的武广高铁，让郴州这个过去远在湘南边陲的城市，几年间迅速发展成为湖南承接沿海产业转移的“桥头堡”.早在沪昆高铁湖南段通车前，不少长三角企业就已经“嗅”到了湖南的区位前景.衡阳南岳机场不仅是组成衡阳立体交通网络的关键部分，也是支撑衡阳经济社会加快发展的“空中桥梁”.衡阳南岳机场将改变衡阳人民的出行习惯，也势必带来经商、公务活动方式和生活理念的改变.近年来，借衡阳南岳机场建设宣传衡阳旅游，已成衡阳对外营销的一种有力手段.这样就可以整合出很多项目，尤其是交通、铁路方面的项目，项目设计的超前性为项目的教学打好了良好的基础.

1.2.3 综合性.项目的设计有一个阶段性和长期性的特点，有的项目可以贯穿专业的整个阶段，从大一开始就可以分阶段实施，如市场调研、生产认识等项目，大二的校企项目深度合作，最后到学生最后的创业阶段.结合项目的超前性，把项目深入到地方经济中去.

1.2.4 评价的特殊性

传统的教学评价是以期末考试成绩和平时成绩为依据，而项目教学法采取学生自评，小组评价，老师评价，企业评价等综合评价方法.销售管理，业绩为王，以项目最终的成果作为参考成绩.

2 在“销售团队建设与管理”课程实施项目教学的必要性

2.1 学情的需要

我院的学生大部分擅长于形象思维，胆子较大，喜欢与人交往，不喜欢传统的课堂讲授方式，有一定的创新思维，这些为项目教学的运用奠定了一定的基础.学生最终要从大学进入市场，学生能在学习阶段提前进入项目阶段，与企业建成良好的合作关系，亲身体验市场的变化，这些对学生的就业和创业奠定基础.

2.2 教学改革的需要

应用型本科人才培养基本上形成了一种基于工学结合的人才培养模式，如何进行校企之间的深度合作一直是学校改革的突破口，而项目教学把课程知识点和企业的项目有机的结合起来，即为企业解决实际问题，就能开发学生的创新思维，让学生的项目成果接收市场的检验.

2.3 企业发展的需要

湘南经济圈支柱产业的发展离不开人才，知识经济大背景下，支柱产业的转型升级更离不开区域高校高技能人才的支持，而湖南的职业教育与之衔接的紧密度有欠缺，还没有形成职业教育体系促进产业链的发展，企业靠自己培养技术人员，职业教育培养的人才大部分在流水线上工作，没有真正进入技术领域.这就造成了职业教育与湘南支柱产业人力资源脱节.如何解决校企的深度合作问题，运用项目教学能找到这个切入点，利用项目充分与高校合作，利用高校的人才智力库，教学资源的设备库，图书资源的信息库为企业的科研服务.

3 “销售团队建设与管理”课程的项目教学法的教学实践

3.1 教学实践的实施步骤

3.1.1 项目的分阶段设计.根据“销售团队建设与管理”课程的特点，组建项目体系，包括销售团队的组建、销售团队的培训、销售团队的薪酬设计、销售团队的目标和计划、销售团队的激励、销售团队的市场开发、销售团队的业绩评估等内容.结合每一个分项目可以设计出许多让学生自己完成的模块，为项目教学的开展奠定基础.如销售团队的培训可以分讲师团的组建模块、培训内容的安排、培训效果的检验等不同的模块.通过模块的实施，对项目进行整合，寻找模块之间的内在联系.

3.1.2 具体项目的实施.承担销售团队的子项目培训，就应该深入企业，了解企业销售团队的具体组成情况和业绩表现，有针对性的设计培训的内容，实地调查企业销售的市场情况及竞争者的营销策略.这样才能设计出好的培训内容，通过对企业销售团队的模拟培训实践，不断修改培训内容，学习制作多媒体，利用现代化的培训手法为企业服务.

3.1.3 项目评价.项目评价重学生在实施过程中学到的知识和培养的能力，看学生思想品德的培养，是否有吃苦耐劳的精神，看学生职业能力的培养，能否深入企业，融入社会，主动做事.有学生自评、老师评、企业员工评等不同的评价方法，然后采用一定的权重，得出最后的分数.最后要形成项目报告.

3.1.4 项目成果的应用.当学生的项目成果得到企业和市场的认可后可以在企业试运行和给学生自己创业.销售的业绩不断的提升也能给学生带来实惠.

3.2 项目教学法实施注意事项

3.2.1 结合市场精选优秀项目，尽量能与企业的需求结合起来，争取有偿服务.体现学生工作的价值.目前企业营销咨询师是市场需要量比较大的一个项目，只要真正能提升企业销售业绩的培训，薪酬制度的设计，市场的开发等项目，企业都愿意付费.

3.2.2 分组一定要考虑学生的基本情况，强弱搭配，男女搭配，最好能要企业的销售人员参与进来.这样能更好的实现项目的预期目标.

3.2.3 培养师生的感情.在做项目的过程中，老师要有耐心回答学生提出的任何问题，引导和激励小组长管理自己的团队和不断成长，各小组之间展开竞争和合作，解决学生在项目开发中碰到的实际问题，用自己的专业知识和人格魅力影响学生.

3.2.4 重点培养学生的创新能力.激发学生学会分析问题，解决问题，积极行动，教师在辅导学生做项目的过程中积极与企业沟通和协调，与学生一起成长，创造好的业绩.

4 “销售团队建设与管理”课程的项目教学法的教学成果在企业中的运用

“销售团队建设与管理”是一门实践性很强的课程，当学生将各个子项目合并成一个完整的项目体系的时候，它的商业价值就得到体现，企业借助学生的项目方案，销售业绩得到提升.学生也可以用自己的项目报告作为创业的起点，积极展开业务，不断开发市场，实现学习到就业创业的过渡.

总之：职业教育的目的是为企业输送合格、适用的人才，通过运用项目教学不断与企业进行深度合作，找到学校、学生、企业的利益结合点.项目教学法能促进学生创新能力和职业综合能力的提升，项目教学法是一种适用性很强的教学方法.

参考文献：

〔1〕陈文军.销售团队管理[M].北京：北京工业大学出版社，2004.

〔2〕邓作杰.基于项目教学法的教学实践与研究[J].湖南工学院学报，2010（09）.

〔3〕陈学林.项目教学法在C语言课程设计中的研究与应用[J].实验技术与管理,2011（05）.

〔4〕刘艳.谈我国职业教育存在的问题及对策[J].辽宁高职学报,2011(1):10-12.

销售团队管理范文第4篇

【关键词】顾问式；销售团队；绩效评价；策略

由于产品、售前、售后和客户需求越来越复杂，需要为客户提品功能、技术开发、安装调试、应用 培训等专业化的解决方案，促使客户做出有利于销售方的采购决策。顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。

1.顾问式销售团队的特点

1.1矩阵式组织结构

为了向客户提供全面的售前咨询服务，销售团队需要吸纳技术开发人员、安装调试人员、管理咨询服务人员等参与，这些人员分布在各自的职能部门。销售部门根据客户情况、产品复杂程度、竞争对手实力，决定组建销售团队的规模及人员的素质要求，申请各部门委派适当人员，以组成顾问式销售团队。一般团队角色由项目经理、客户经理、技术顾问、实施顾问、管理顾问、商务顾问等构成，针对不同的客户，可以对角色进行适当的调整或合并。显然，顾问式销售团队是跨职能部门工作的组织，团队成员既要接受职能部门经理的指令，又要接受项目经理的指令，并要在团队与职能部门之间进行角色转换，这是对绩效评价提出特殊要求。

1.2生命周期性

顾问式销售团队不是固定的组织，而是针对特定的客户销售行为设立的临时组织，其目标是促使客户做出采购决策，完成销售任务，一旦销售活动结束团队即宣告解散，成员便会回到各自的所在部门。在生命周期内，要经历团队组建、团队磨合、销售活动执行、团队解散四个阶段。团队组建阶段主要完成抽调或招募人员、角色分工、界定职责、了解客户信息等事项；团队磨合阶段内不同来源的成员交流沟通信息、彼此熟悉、相互适应、根据需要调整职责权限；销售执行阶段是为客户提供全面的咨询服务的主体阶段，为客户进行产品介绍、技术答疑、编写应用方案、安装调试方案、培训方案等；当客户做出采购决策后，无论是被选中还是最终落选，销售团队的任务均告结束，予以解散。

1.3人员缺乏稳定性

由于团队成员所在职能部门内工作调整，或者为了重要的销售活动需要，团队成员可能被更换，在销售活动经历时间很长的团队中，团队成员稳定性更差，团队成员的变更对销售工作造成很多影响，如新团队成员与客户不熟悉、团队成员之间重新磨合、新老成员工作交接不完整并影响服务的质量等。

2.顾问式销售团队绩效评价的制约因素

2.1企业考评周期与销售团队生命周期的不协调

企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度、年度，还是其他长度时间。考评周期由工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。销售团队生命周期是由客户采购活动决策周期确定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度较快，从招标工作开始 计算，到决定供应商为止，历时两月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。

2.2销售团队考核指标没有统一的考评方案

顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户对产品采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重应用效果与用户培训，则销售团队应配备充足的培训顾问。在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应的说，顾问式销售团队应配备各业务顾问，以便及时与客户方进行交流。从本文的介绍可以看出，不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异较大，显然，绩效考评指标不能一刀切。

2.3职能部门和销售团队的评价结果难以集成

销售团队的矩阵式组织模式，决定了团队成员的双重身份——既是所在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位及其职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每人的整体考评结果。随之需要解决的 问题是如何对两种考评得分进行集成？需要处理的问题有两个方面：一是在部门考评周期内，员工可能参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，员工团队考核总体结果如何评价？二是两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重。划分权重的实质是划分职能部门经理和销售团队经理的考评权。如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，为顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。

3.顾问式销售团队绩效评价的途径

3.1销售团队生命周期考评策略

在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于 企业 职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：首先，销售活动已经结束，团队成员任务完成情况和工作产出可以全面衡量，以提高绩效评价的准确性。其次，及时的考评与考评后的激励措施，可以提高对团队成员的激励作用。三是绩效考评所需信息收集方便，团队成员对工作业绩和失误记忆犹新，评价意见容易达成一致。该策略不足之处是，在客户较多的情况下，团队绩效考评比较频繁，花费的时间较多。

3.2绩效考评方案岗位规范策略

考评方案是考评工作进行的载体，规定绩效考评的 内容 、考核人、被考核人、考核指标、权重等内容，其核心内容是根据不同的岗位特点制订合理的考核指标体系。顾问式销售团队是以完成一次销售活动为目标的临时性组织，虽然不同的销售团队其人员构成略有不同，但团队的关键岗位及其职责是相对固定的。如技术顾问岗位，其职责是与客户技术交流、撰写技术方案等；商务顾问负责投标文件制作、合同谈判与签订等。

3.3团队成员价值贡献岗位驱动策略

团队的绩效不仅与团队获得的报酬有关，还与绩效测度过程及 方法 有关，但团队成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们倾向于采取主观定性的评价方式，主观方法容易产生误差，不利于考评结果的使用。为使定性评价转变为定量评价，笔者提出岗位驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评价，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例。岗位驱动策略确定了每一岗位的价值贡献量，作为承担该岗位的顾问人员的价值贡献基准值，根据个人绩效考评结果对贡献值部分浮动。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。

4.结束语

顾问式销售团队运作模式正被复杂产品的制造商及其销售商采用，客户发现及销售活动的随机性要求企业培养快速组建顾问式销售团队的能力，并通过配套机制建设促使销售团队发挥其能动性。绩效考评是机制建设的核心环节，由于销售团队是一个临时的一次性组织，具有项目团队的性质，团队成员具有双重身份属性，需要根据销售团队及其工作目标的特点，对考评流程和方案进行再造，保持顾问式销售团队模式的良性运作。

【参考文献】

销售团队管理范文第5篇

那销售经理怎样才能管理好销售团队呢？卓越的销售管理就是让团队有士气！

销售团队有了士气就会有很强的销售主动性和积极性，同时还会借助外在的力量形成更强烈的销售能量。

那如何才能让销售团队有士气呢？以下三大方面帮助销售经理解决这一难题！

第一方面：调动好销售团队士气

要想让销售团队有士气，销售经理必须学会以下三大方法。

1、建立好分配机制，不要干好干坏一个样

中国改革30年取得辉煌成绩引起疗世界瞩目，这30年并不是中国人换了，而是国家分田到户和允许私有经济发展的体制改变了和刺激了中国人的神经和动力，所以销售经理要想调动士气，必须要有一个能调动士气的体制，不能大家一起吃大锅饭，要多干多得，不干不得，不能干好和干坏一个样。

2、建立培训机制，消除销售员工作阻力。

销售员有了工作的动力和士气，必须还要有工作上的能力。这样销售员只有工作动力没有工作阻力，工作效率才能大大提高。所以销售经理必须要了解团队的能力短板，经常进行一些产品知识、行业知识和销售方法等方面的培训，降低销售员工作上的阻力，这样才能更大力度调动销售员的工作士气。

3、建立销售认同机制，定期进行销售评比

“士为知己者死”，说明认同产生力量。销售经理必须要建立公平、公正的销售评比制度，定期对销售员进行销售业绩评比。让销售员的工作成绩能及时得到上司和团队的认可。这样才能极大力度的调动团队干好工作的士气。

第二方面：利用好销售团队士气

销售团队有了士气，销售经理还必须要懂的按着以下三大关键有效的去运用销售员的士气，让他们的士气产生正能量，为公司和销售员创造更大的收益，这样才能算有效的利用好了销售员的士气。

1、要明确合理的销售目标和方向

销售工作要有效，目标和方向很重要，只有方向正确，结果才能正确。卓越的销售经理必须要给予销售员们一个明确、合理的销售目标和方向，这样才能更好的引导有士气的销售员产生更大的能量。

2、建立完善的绩效考评系统

完善的绩效考核系统，能帮助销售员区分什么是重点工作和什么是不重点工作，让他们做到有的放矢。这样大大提高效率的引导士气的同时还能更好的增加销售员士气。

3、要进行公平合理的区域划分

销售的区域是销售员赖以吃饭的“土地”，如果区域划分不公平不合理，就会大大的影响销售员的销售积极性和主动性，合理、公平的区域划分才能更好的发挥销售员高涨的士气。

第三方面：巩固好销售团队士气

巩固销售员士气是企业销售业绩长期快速增长的基石，也是销售经理管理团队的核心，要让销售员长期具有高昂的士气，销售经理必须学会以下五大诀窍！

1、经常沟通，排忧解难

销售经理不是权威，也不是只要结果不要过程高高在上的管理者，而是经常带领销售员一切工作，为销售员排忧解难、帮助辅导销售员完成销售任务并带领团队一起完成企业最终销售目标的领导者。

2、知人善用，充分授权授信

7分人才，8分使用，9分授信是李嘉诚经营企业的人才观，也是帮助他取得巨大成功的关键。销售经理只有做到知人善用，充分授权授信才能进一步激发和巩固销售员的工作士气。

3、必须要建立好内部流程，不要让销售员在外求客户，在里求同事。

大部分的企业销售团队的士气是被企业自己内部的流程给磨掉的。销售员在外拼命求客户拉订单，在内又要拼命求同事按时按质出订单。这样一来搞的销售人员苦不堪言，两头都要受气，最终销售员好不容易调动的士气被内部流程磨掉了。

所以销售经理必须还要帮助销售员理清流程，扫清内部流程上的销售障碍，不要让销售员在外求客户，在里求同事。