制造业企业

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制造业企业范文第1篇

关键词：制造业；市场竞争；成本管控

制造业是一个国家生产能力的集中反映，同时也是国民经济的命脉之所在。近些年来，伴随着我国社会经济的迅猛发展，制造行业也获益良多，但市场竞争压力的加剧也是毋庸置疑的事实。对于制造企业而言，所面临的竞争包括生产能力、技术研发、市场价格等等。此外，企业内部建设以及成本管控也是制造企业所必须关注的问题。在当前的社会经济环境之下，制造企业如何做好成本管控是我们所需思考的问题。

一、制造企业成本管控概述

（一）成本管控的基本内容

成本管控的内容相对复杂，所涉项目繁多，大致可以细分为如下几个方面：计划、预测、决策、核算、控制、分析等。其中，计划以及预测属成本管控的基本内容，预测是前提，计划是建立在预测之上所编制的方案，缺乏预测、计划的成本管控计划，不足以发挥实效。成本计划也是成本控制以及分析工作所依仗的数据，根本管控的关键点在于决策。成本核算则指通过计算性手段，用以评估成本控制的具体效果。此外，成本核算的另一层价值在于为成本管控工作之中的各个环节提供相应的信息支持，并对核算所出具的信息进行分析比较，进一步明确成本目标、计划产生差距的主要原因，制订完善的方案。

（二）制造企业成本管控的作用

现代化企业的竞争，尤其是制造企业的竞争，实质上就是价格的竞争，成本是影响价格的主要因素，因此，在某种角度来说，制造企业之间的竞争，即成本间的竞争。再者，考虑到多数制造企业均以利润最大化作为财务管理工作的基本目标。利润受多种因素的影响，包括企业的收入、支出以及成本等。从这个角度来说，对于制造企业，实现对于成本的控制，无疑就是提升企业利润的最佳方法。在我国社会主义市场经济大环境下，企业之间的产品技术差异化缩小，很难对市场竞争造成决定性因素，再者，虽然市场规模大幅扩大，但市场竞争也愈发激烈。在这样的环境之下，偏向于从传统行业的制造业，只有加强成本管控，才是提升企业核心竞争力的手段，对于推动企业的可持续发展至关重要。制造企业成本管控在企业管理工作之中发挥着十分重要的作用，它是降低企业产品成本，提升企业核心竞争力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能够提升企业管理经营水准，通过战略成本、经营成本、作业成本管理，使制造企业成本管理相关事项逐步趋于全面、细化，使企业经营管理水准上升。此外，成本管控也能有效提高企业的经济效益，实现企业的低成本运营，提升企业员工的成本管控意识，使企业员工均参与到成本管控工作之中。

二、制造企业成本管控所存在的问题

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以实施的驱动力，也就是成本管控的核心。当前，多数制造企业成本管控理念相对落后，造成这一现象的原因，主要是管理层缺乏对于成本管控的关注。由于未能得到企业管理者的重视，故而成本管控也未能上升到企业战略的高度，关于企业内部成本管控各项制度及方法的建设也相对落后，未能形成一个标准化成本控制体系，成本管控的实效性相当有限。再者，成本管控体系与当前企业战略目标的不一致，也是成本管控理念落后的重要表现。由于企业成本管控体系与战略目标的相悖，导致企业战略目标沦为空谈。时下，随着我国社会主义市场经济体制的确立，市场规模逐步扩大，市场竞争趋于激烈，市场环境瞬息万变，这就要求现代化企业能够根据自身的实际情况对经营战略进行合理地调整。不过，从现状来看，绝大多数制造企业均将成本管控等同于产品制造的控制，低成本战略大行其道。上述现象所引发的问题，就是企业面临现代化转型之际，成本管控体系发展的滞后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以从两个方面进行阐述。首先是材料的消耗量，主要包括净用量以及额外耗损两个方面。在此，我们主要分析额外耗损，它指的是产品生产过程之中超过产品净用量的部分。额外耗损主要包括工艺、质量、物流等多个方面。第一是工艺耗损，主要是由于制造业加工工艺落后，致使生产过程之中所必然产生的材料耗损。第二是质量损耗，主要是指生产过程之中，加工条件恶劣、原材料质量较差、员工操作失误所引发的一系列问题。材料成本无疑是制造企业成本构成之中的重点，占比多在70%以上。不少制造企业或多或少存在采购价格过高、净用量浪费以及额外损耗过多的问题。造成上述问题的原因，主要在于权力过于集中、监控手段的缺失、库存管理的失职等。

（三）成本管控体系不完善

制造企业成本管控体系的不完善，主要表现在成本管控相对狭隘之上。不少制造企业在成本管控方面过于强调节约以及节省，出于这一点，该类企业成本核算工作通常着眼于成本确认以及计量，对于其他工作缺少相应的重视。成本管控体系未能建立在企业整体经济效益的角度进行全局谋划，这就容易导致企业经济效益的流失。此外，成本管控体系全面性的缺失也是当前较为突出的一个问题，成本核算、预测以及事后核算之间的失衡，使制造企业成本管控之中的根本性问题无法解决，各类相似的错误频出。企业管控体系未能对部门、岗位及产品特点进行审视与规划，企业领导班子对于企业成本状况了解不深，故而难以做出科学性决策。

三、制造业成本管控的对策

（一）创新管理理念，强调科学化成本管控

以现代化制造企业而言，必须结合自身实际情况来谋划目标成本。所谓目标成本，即产品销售价格同目标利润之间的差额。待目标成本明确后，企业则需制定相应的措施，用以实现目标。目前，不少制造企业在成本管控方面的“空想性”较为严重，企业很多行动均是建立在管理的设想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于调动企业职工的主观能动性，使企业职工能够全身心投入工作之中，采用责任逐级分解的手段来落实管理目标。发动企业全体员工，实现全员、全过程的成本管理。企业要始终以成本节约为基本目标，而非经济利益为基本目标。经济利益可以视为企业的最终追求，但并非成本管控之中的基本目标。制造企业要充分摆脱落后的思想观念，落实指标分解做法，深化成本管控力度，充分发挥成本管控的基本效果。企业各部门也要根据上级领导所下达的指标，逐层、逐级的下派到各个车间以及个人，将指标逐一落实，明确责任至个人。

（二）加强材料成本管控

加强材料成本的管控，需要从材料价格着手。企业需要明确采购定位，以降低材料采购的总成本，对于不同的原材料采用不同的采购政策。再者，对于不同厂商之间权力的划分，不能全部交由采购部决定。这种集权模式，通常会导致企业采购成本过高。考虑到该问题，企业可以分别从不同部门之中抽调职员，成立一个材料成本管控小组，专门负责处理各个厂商的权力。加强对于供应商材料质量、价格、交货期限的考核，以比价采购模式为首选，综合各方面因素来选择供应商。除此之外，财务部门可建立资金支付计划表，所有款项的支付均由合同规定实施，避免人为因素地介入。负责购买材料的员工必须按照计划操作。通过上述计划，能够有效遏制“吃回扣”现象的发生。

（三）完善组织结构

一个标准化组织结构是支持成本管控高效实施的内在保障，故而着手建立一个包括多职业在内的专业性团队无疑是成本管控所必需的工作。该专业性团队的建立，有赖于企业广泛汲取各方面的人才，使该团队集合企业内部包括研发、制造以及一体化在内的多种专业化人才。该专业化团队在成本管控工作之中的作用，主要围绕产品设计、制造展开。就成本管控工作而言，它并非单纯的目标、计划或是标准的制定，而是要着眼于目前的困境，同时也要采取针对化方案，促进成本管理水平的提高，定期展开研讨总结，研究改进措施。再者，企业可以设置财务指标，加强对于阶段性业绩的关注，并随时根据信息反馈调整方案。可通过加强员工管理，合理利用信息化技术，深化组织绩效考核，并定期展示组织财务绩效，明确组织当前的战略轨迹。

四、结语

综上所述，时下制造企业之间的竞争，无疑是价格的竞争，价格的竞争则是成本的竞争。对于制造企业而言，成本控制的基本目的在于压缩成本，帮助企业追求高额的利润。时下，伴随着我国社会主义市场经济的发展，我国制造业市场规模大幅扩大，制造企业现代化转型趋势明显，不同企业之间的差异对于市场竞争的影响已经被无限弱化，因此，企业所有员工均需立足于企业整体经济效益的立场，始终以降低企业制造成本为目标，对各项成本费用的控制思路、方法进行思考。成本控制的实质，在于企业每一名员工均能各司其职，各尽其能，相信这对于制造企业的成本管控工作也有一定的启示。

参考文献

[1]李艳军.制造业企业成本管控研究[J].经营者，2020，34(12):58-59+61.

[2]辛雪伟.企业成本管控的几点探索与思考――以制造业企业为例[J].经营者，2020，34(12):112-113.

[3]杭有芹.试析制造业企业的成本核算与管控[J].经营者，2020，34(07):109-110.

制造业企业范文第2篇

(一)信息化建设的投入、产出较低

据相关数据显示，我国70%的企业对于信息技术、信息设备的投资不足，落后发达国家10%左右。信息化的投入不够，产出自然也是有限的，哪怕是上千万的ERP软件，实施的成功率也只有15%左右，很多企业花费了巨大的资金，却没有达到良好的效果，只造成了资金的浪费，也让企业更加怀疑ERP软件和信息化的作用。

(二)需求分析不足，选购的软件适用性

不高我国制造业规模庞大，制造企业数量众多并且经营范围十分广泛，目前很多企业对于信息化建设产品的选用以及后期管理都不够专业、系统。选购时未能深刻分析企业需求，做好选购规划，往往盲目购买国外的信息软件，后期维护却必须按企业和行业的具体特点补充开发、打补丁甚至推到从来。想要真正做好企业的信息化，首先要对企业的经营业务和管理需求有深刻的了解和认知，再结合企业现有系统技术特点，选用甚至定制合适的信息化产品。

(三)企业信息化定位不够合理

在我国众多制造企业信息化过程中，只关注信息化产品与技术，缺少了企业管理体制和构架的改革。如果没有在管理方式上产生实质的变革，那么企业不管投入多少人力物力，都无法将信息化建设落在实处，也就无法提升企业效益。信息化建设要真正从改革企业体制入手，不但企业作业层要改变，企业的管理层和决策层更应致力于工作方式的转变。

二、制造业企业信息化建设中问题的对策

制造企业信息化的建设是一个循序渐进的过程，从简单到复杂，从初级到高级，同时也是一个系统工程，需要整个企业和所有员工的共同努力，绝非一蹴而就，下面针对我国制造行业的问题提出几点解决措施。

(一)管理层和基层相互配合、互动企业高层领导

对于信息化建设的重视和支持程度是非常重要的，制造企业信息化需要巨大的资金支持和广泛的责权利调整，涉及的部门遍布整个企业，如果没有高层的管理者的重视以及基层的配合和支持，那么是很难取得成功的。所以在企业信息化建设的过程中，高层应该足够重视，中层足够支持，基层足够配合，才能真正的推动制造企业信息化的发展。

(二)注重软硬两方面的建设

制造业企业的信息化，要兼顾信息技术资源、各种系统软件、信息化人才、组织结构、组织资源、管理理念等一系列要素，信息化建设的过程中既要重视硬性的信息化建设，比如信息化人才的聘用、培养以及对于系统软件的运用，也要重视软的信息化建设，比如企业组织结构的变革、企业文化的塑造、对业务流程的分析与变革、决策机制的改变等等。硬信息化建设作为基础保证一定要落在实处，同时软信息化建设也不能敷衍了事。

(三)内外信息化分步进行

有序推进信息化的内部建设是外部建设的基础，外部信息化是内部的自然延伸。企业内部的信息化建设相比较起来更容易实施，因为内部的各种流程变更、人员调整、软件操作等等更便于管理。内部信息化基本完成后，则可以考虑与上下游企业协同实现整个产业链条的信息化建设。企业应先利用ERP等信息技术达到内部信息的共享和整理，再以此为基础将这个信息化的链条延伸至合作的客户或者供应商，形成上下游互动的价值链。

(四)做好变革管理

将眼光放长远在一个企业实施了某项信息化项目后，由于新的体制机制运行还未完全顺畅，人员配合容易产生矛盾，绩效也会出现暂时下降的情况，信息化会进入艰难期。项目领导小组应事先做出预案，排除干扰凝聚人心，把项目往前推进。我国学者也通过调查发现，在企业使用信息系统一年之后运行情况会逐步稳定，呈现良性的趋势，两年后会达到最佳的状态。所以企业的信息化建设的效果并不是立竿见影的，企业应该将目光放长远，不能只凭借一时的得失而放弃信息化的建设。

三、结束语

制造业企业范文第3篇

制造业企业信息化是指制造企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和先进制造技术，建设信息化系统，通过对信息和知识资源的有效开发和利用，调整或重构企业业务过程和组织结构，从整体上优化企业各项活动，服务于企业经营战略，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程。

由上述定义，可以看出制造业企业信息化具有以下内涵：(本文以制造行业的企业为研究背景，如没有特殊说明，下文中“企业”专指“制造业企业”，“企业信息化”是指“制造业企业信息化”)

信息化的范围涉及企业各个方面：生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等。信息化的内容包括三个主要方面：建设信息化系统、开发信息和知识资源、调整或重构业务流程和组织结构。这三个方面主要内容可以简称为技术、信息和管理。其中，技术是工具和条件，信息是基础，管理是动力和归宿。信息化的本质是在制造企业的各个环节，通过对信息和知识资源的利用，提高人和设施的效率、降低成本、提高决策质量、加快对外部变化的反应，从而提高企业的整体竞争力，服务企业的发展战略和目标。信息化的直接目的是提高对信息和知识的获取、存储、处理、传递和利用的能力及水平，为企业各项活动服务；最终目的是提高经济效益，增强核心竞争力。

由上述分析可知，制造业企业信息化是一项复杂的系统工程，具有不同于其他形式信息化的特点，表现出特有的复杂性：

1．1企业的信息资源复杂

随着供应链管理、动态联盟等理论和方法在企业的应用，制造业企业不仅要开发和利用企业内部的信息，而且要开发和利用供应链合作企业的信息。

1．2业务过程的组成环节众多，过程复杂且易变性强

制造过程往往需要经过众多的处理环节，涉及复杂的事务。而且，先进的经营理念和管理模式、先进的制造工艺以及营销模式都会使制造企业的业务过程发生改变。另外，企业适应多变的市场环境和激烈的竞争，必然要不断完善自己的业务过程。

1．3信息化实施阻力大

制造业企业信息化尤其需要对企业业务过程和组织结构进行优化调整，往往涉及企业各级各类人员、信息化实施人员等众多利益相关者及其利益的协调，实施阻力较大。

1．4信息化实施周期长

由于制造业企业信息化的复杂性使得企业实施信息化的主要手段——信息系统的开发和实施周期比较长。

2制造业企业信息化成熟度评价指标体系构建

企业信息化成熟度评价的根本目的就是确定企业在信息化方面已发展到有效果的程度，即企业信息化成熟度。分析企业的现状，得出企业信息化发展所具备的各种条件，进而判断企业适合利用何种信息技术来建设企业信息化，构建一套企业信息化指导实施方案。因此，要对一个企业的信息化成熟度进行评价，需要一套有系统层次的评价指标体系，在系统分析了制造业企业信息化内涵和特点的基础上，本节构建了企业信息化成熟度指标体系。

2．1指标选取原则

选取指标要做到科学性、合理性和全面性，应当遵从如下原则：

目的性——建立评价指标体系的目的是使企业能清楚地认识到自身的信息化水平所处位置，选择实施企业信息化建设的方向。

可行性——设计的指标要容易采集，便于操作，尽可能避免有重复的指标，简化统计。

可比性——保证选择指标口径的一致性，便于横向、纵向比较。只有比较才能发现方案的优势和劣势所在，然后进行相应改进。

动态性——随着环境的变化和技术、实践的发展，企业信息化方案当然也要作出相应的改进。所以，评价指标体系要反映出企业在信息化过程中的变化，并作调整。

全面性——指标体系的设置应尽可能从多个角度来分析比较，防止片面性。比如：要考虑短期利益和长远利益，考虑企业中信息设备的拥有量及技术含量、设备的利用效率和信息流的通畅以及企业信息化化的可持续发展潜力。

2．2指标体系构建

综上所述，在充分考虑制造业企业的内涵、特点和信息化发展的前提下，依据评价指标的选取原则，制造业企业信息化成熟度的评价指标体系主要包含业务流程合理程度、企业信息化基础设施建设水平、企业信息系统应用水平三大块内容，这三大块作为指标体系的三个一级指标，每一块均有对应的二级指标。如左图所示。

3制造业企业信息化成熟度评价指标体系分析

3．1业务流程合理程度

业务流程对制造业企业来说是至关重要的，业务流程的清晰化、标准化、连续化深刻影响着制造企业的发展，是制造业企业信息化实施的基础。业务流程合理度可以从管理制度和流程规范两方面来衡量。管理制度描述业务流程在企业内的重视程度以及是如何考核的，可以用信息化重视度、管理层合理度和考核程度来进行度量。信息化重视度反映了企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况，管理层合理度反映企业在决策层、管理层和执行层的职责合理分配，而考核程度反映定性、定量地全面考核岗位承担工作的程度。

3．2企业信息化基础设施建设水平

企业信息化基础设施建设是企业信息化的物质基础，也是发挥信息资源作用的必要前提。因此，信息基础设施建设是当前进行企业信息化水平测度的重要标准。本文遴选了计算机硬件及内部局域网建设、企业接入互联网情况、网站建设水平三个方面作为企业信息化基础设施建设水平的衡量指标。其中网站建设水平可由网站建设情况、主机托管情况、网站服务水平、网站更新情况四个次级指标来反映。

3．3企业信息系统应用水平

企业信息系统应用状况是反映企业信息化水平的最重要的因素，是企业信息化评价的核心内容，其考核指标为：CAD/CAM应用水平、ERP系统应用水平、电子商务应用水平、Internet应用水平、系统间信息共享程度、信息化对决策的支持程度、与供应链上下游合作企业的系统衔接能力七个方面。

制造业企业范文第4篇

(一)成本控制意识较低

制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。

(二)成本控制的目标具有局限性

制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机。

(三)成本控制的内容不全面

成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。

(四)成本控制的方法和手段较为落后

目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。

二、加强制造业企业成本控制措施

(一)提高员工成本控制意识

制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。

(二)规范成本控制基础工作

制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。

(三)完善成本控制体制

目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。

(四)加强成本控制的执行方法

制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。

三、总结

制造业企业范文第5篇

［关键词］企业物流；物流成本；成本控制

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0049-03

随着现代物流在企业竞争优势中扮演日益重要的角色,多数中国企业的经营理念从最初的减少物质资源消耗的“第一利润源泉”,到提高劳动生产率,降低人力资源成本的“第二利润源泉”,进而转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。

物流成本是指企业在物流活动中,物品在时间上和空间位移过程中所消耗的各种资源的活化劳动和物化劳动的货币表现总和。据统计2010年我国社会物流总额达到125.4万亿元,比2005年增长1.6倍,同比增长15%,这表明社会经济发展对物流的需求呈加速增长态势。2010年我国社会物流总费用7.98万亿元,同比增长16.7%,其中运输费用3.83万亿元,同比增长14%；保管费用2.4万亿元,同比增长20.5%；管理费用0.86万亿元,同比增长19%。如此高而且快速增长的社会物流费用使降低物流成本成为困扰许多企业的难题。我国物流成本占GDP的比重为18%,而美国物流成本占GDP比重为10%,日本物流成本占GDP比重仅为6.5%。因此,降低企业巨额的物流成本,挖掘企业“第三利润源”,对我国企业的发展有着重要的意义。

1 企业物流成本的特点

1.1 物流成本具有总体性

企业物流成本虽然是各个功能活动成本总和,产生于企业从事物流活动所耗费的资源,但物流总成本不是各子系统成本的简单相加,而是一个相互联系,相互影响的整体,具有系统性,贯穿企业制造业务的始终。因此对物流成本的管理必须站在整体的角度,只有通过对系统运行的协调和配合,才能降低总成本,达到优化的目的。

1.2 物流成本的管理具有效益背反性

物流系统的效益背反包括两种：物流成本与服务水平的效益背反；物流各功能活动的效益背反。其关系如下图：

(1) 物流成本与服务水平的效益背反

如上图所示：一般来说,提高物流服务水平,物流成本即上升,它们之间存在着效益背反；物流服务与物流成本之间并非呈现线性的关系,即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务增长。

(2) 物流各功能活动的效益背反

在物流的各项活动中,如果想要较多地达到某方面的目的,必然会使另一方面的目的受到一定程度的损失。比如,某企业运送货物,在运送方式的选择上,如果将水路运输改为航空运输,虽增加了运费,但是提高了运输速度,不但可减少库存,还降低了库存费用。

1.3 物流成本的分散性增加了企业成本计算的难度

企业物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是分布在企业的全部经营活动中,呈现出比较分散的态势。正是由于这种分散性,导致企业管理者对物流成本的认识模糊不全面。另外,企业在以产品为中心的财务会计处理中,将涉及物流活动所发生的支出全部作为期间费用进行处理,进一步分散了企业物流成本构成,也掩盖了物流活动所发生的成本之间的相互关系,造成了企业对物流成本的认识偏差。

1.4 企业物流成本的削减具有乘数效应

乘数效应是指由于自变量改变而导致因变量最终呈倍数剧烈变动的现象。企业物流成本削减的乘数效应是指物流系统成本的节约等价于企业总收入的倍数增加。假设一个企业销售额为200万元,物流成本为20万元,物流成本下降2万元,就可直接增加2万元的利润,相当于间接增加了2万元的销售额。“销售增十元不如物流省一元。”在物流上每少花一元就等于净赚了一元,而销售增加一元并不意味着企业可以净赚一元。

2 物流成本对经济的影响

随着企业之间的竞争日益激烈,要获得市场占有率,必须要提高顾客满意度,而顾客满意度的提高一靠质量,二靠价格。而物流成本对商品价格有着重要影响。物流作为“第三利润源泉”为企业提供巨大的经济效益。据相关数据统计表明,我国一般工业品从生产、出厂经过装卸、储存、运输、配送等各个环节到达消费者手中的流通费用占商品销售价格的50%左右,而鲜活类产品、易变质食品、某些化工产品(需经特殊储存)的流通费用高达商品售价的70%。据美国相关资料显示,美国企业平均支付的物流费用约占总销售收入的25%。日本对物流费用调查的数据表明,物流费用在销售额中所占的比例在10%~15%,特殊商品如啤酒、饮料等物流费用在30%以上。由此看出物流成本与社会物价水平具有相当重要的关系。2010年以来我国通货膨胀严重,物品价格攀升,居民购买力下降。典型的事例就是蔬菜在农民手里只有几毛钱而到达市场出售时价格确高出几倍甚至十几倍。其中一个很重要的因素就是物流成本影响,物流成本与价格息息相关。物流成本高导致价格升高,顾客满意度也会下降,因此,控制物流成本也是企业提高顾客满意度的重要途径,也是增加企业竞争力的重要保障。

虽然我国物流成本占GDP 的比重高达18%,几乎是美国的一倍,但也表明我国物流成本有很大的下降空间。

3 制造业企业物流成本管理中存在的问题

3.1 库存周期长,库存成本高

我国多数制造业企业依靠人工完成购货、运输、制单,因此造成了货物流转周期长、库存量大、存货成本高的现象。据统计,我国制造业企业成品库存约为15天,原材料库存约为30天,商业销售库存约为35天,而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。大量的库存占用了企业有限的资金,增加了企业的库存成本。

3.2 信息化程度不高,空载率高

我国物流起步较晚,基础设施落后,企业信息化程度没有被管理者重视。有的企业虽拥有现代化的物流管理信息系统,但是由于缺少相关技术人员,管理信息系统并没有很好地运用到物流管理当中,没有发挥其应有作用,因此物流信息的及时性、准确性难以保证。加之缺乏先进的物流配送网络系统支持,在交叉配送时容易造成混乱局面,这就直接增加了物流运输、配送成本。物流信息不畅通主要表现为空载率过高,导致运输配送上的成本巨大。我国货运的空载率比发达国家高出60%多。

3.3 企业的物流成本核算制度存在缺陷

由于受我国现行的会计制度影响,物流成本不实行单独核算或者单独核算的精细化程度不够,物流成本中的“材料采购”、“管理费用”以及“销售费用”等项目混杂在一起,这就导致企业管理人员无法准确把握物流各个环节上的成本发生的情况,也就无法得知高成本环节所在,物流成本难以得到有效的控制,因此物流成本很难发挥“第三利润源泉”的作用。

3.4 缺乏战略成本管理理念

企业要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须重视战略成本,以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上,如更多地关注仓储、运输、配送等相关环节成本的控制和管理。

4 降低制造业企业物流成本的有效措施

4.1 以战略成本管理为导向形成物流成本综合性观念

战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程。主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理,应该从价值链分析和成本动因分析入手,对企业成本从战略高度进行分析和管理。

现代物流成本管理的目标之一是物流总成本最优化。物流总成本的最小并不等于总成本中各个单项成本最小时的简单的累加,而是综合成本的最小。所以,在考虑降低物流成本时务必要考虑各个单项物流成本之间的相互关联,把各个单项费用综合起来考虑,实现物流成本的最优化。这对于构建和优化企业物流系统,有效降低和控制物流成本,寻求降低物流成本有效途径有着重要意义。

4.2 树立精细物流观念

精细物流就是,现代物流对于制造业企业产生作用的时候,整个生产环节不能有失误,按照时间和时点的要求,实现这个过程。物流要和企业的生产指标进行挂钩,即它的利润额、营业额、资金周转的速度,每一个操作环节,都和它的物流的每个环节相对应,进行挂钩来处理的。

4.3 建立完善的物流信息系统

先进的科学技术是现代物流作业的核心,是实施现代物流的必要条件,是物流现代化实施和运作的必要途径。

在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代化的信息管理系统使企业在各项经营活动开展过程中,对物流职能进行充分控制,最大范围内降低牛鞭效应,使之减少传统手工环节,降低库存,并且能够增加各环节对市场变化反应的灵敏度和精确度,节约各项沟通以及运营成本。

一是建立有效的信息管理系统,加大研发力度,加强与开发商的沟通、磋商,研究出一套适合自己企业的信息管理系统。定期培训相关技术人员,充分发挥信息管理系统在现代化物流中的作用。

二是加大对物流技术的投入,运用先进的物流技术,如条码技术、EDI技术、RFID技术,推动企业物流的高效率化,带给企业最简洁的作业流程与高效的配送效率。

因此,企业加大技术投入,建立完善的物流信息系统,对物流流程进行重组和再造,加快了流通资本周转,缩短了商品供应时间,实现了对运输、配送成本、仓储成本和企业人力成本的节约。物流管理水平的提高,可以为企业创造巨大的经济效益。

4.4 以战略为导向,优化供应链

供应链实际上涉及计划、执行和控制的三个方面,很多的物流问题,运输、仓储、配送,都是属于供应链的操作环节,包括第四方物流的问题,物流更多地涉及计划和计划执行以后的控制问题。因此,以战略为导向通过企业战略、战术和实施的各个层面整合,实现供应链在整个链条中的优化。

4.5 企业选择有效的物流运作模式

企业可以根据自身情况,将全部或部分物流外包给第三方物流,以此来控制物流成本。采用第三方物流公司可以缩短商品在途时间,减少商品周转过程的费用和损失。以某小型制造企业一个月采用自营物流模式与外包物流模式所发生的费用为例比较两种物流模式对企业成本的影响,如下表：

通过上述表格中的费用成本比较,企业在进行物流模式选择时可以采用全部物流业务外包给第三方物流企业,每月可节约成本12000元,当然也可以采取单项物流业务的委托。企业要通过比较分析各种物流运作模式,量身定做一套适合自己企业的物流实施方案。

4.6 建立以作业成本法为基础的成本核算体系

由于传统的成本计算方法没有物流成本的单独项,一般所有成本都列在费用一栏,导致物流成本数据很难从财务会计中剥离出来。因此,传统的会计核算方法很难使物流成本准确反映。作业成本法是以ABC理论为基础,通过跟踪反映作业情况,计算各作业和成本对象的成本,从而评价作业业绩和企业资源的利用情况。运用作业成本法,能够获得相对准确的物流成本信息。在财务人员登记有关账户后,由物流成本核算人员根据原始凭证登记有关账户,同时设置统计台账,登记由企业统一提取或支付而由物资部门负担的费用及按支付形态发生的物流费用,月末物流成本员根据物流成本有关账户和统计台账编制“物流成本分配表”对物流成本发生情况进行分析。

4.7 加强企业职工的战略性成本管理意识

物流成本的控制不仅仅是管理者或者是物流部门的任务,而是整个企业的任务,应该从物流管理部门扩展到企业各个部门,并从产品开发、生产、销售的全生命周期进行物流成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略成本意识”。企业要定期对员工进行成本效益管理培训,在员工中树立起“战略性成本”的意识,将对企业物流成本的控制起到很好的推动作用。

5 结 论

随着世界经济全球化,企业竞争加剧的同时,也要加强合作。作为以加工制造为主的中国,在原材料、人工成本不断上升的情况下,如何降低成本提高竞争力显得越来越重要。其中降低物流成本是很重要的方面。本文提出以战略性成本为导向形成物流成本综合性概念、精细物流观念、建立完善的物流信息系统、优化供应链、实施高效的第三方物流运作模式、改进物流成本核算体系以及加强企业员工的战略性成本意识等措施来控制制造业企业物流成本。

参考文献：

［1］朱,屈军锁.我国物流信息化发展现状分析［J］.西安邮电学院学报,2010(6)：55-58.

［2］柳啸.浅析降低企业物流成本的有效措施［J］.管理科学,2009(4)：186.