素质模型

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素质模型范文第1篇

集团企业下属的子公司往往涉及多种类型产业，各产业存在的差异性对管理者的素质要求也有所差异。因此，在建立集团公司管理者素质模型时，既要体现各行业的差异性，又必须体现公司整体的战略及文化所要求的核心素质。下面以国内某集团企业A公司为例，看其如何建立集团公司管理者素质模型。

A公司构建素质模型的需求

A公司下属16家子公司，涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平，集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型，作为选拔、评价和培养的标准。同时，集团管理层也提出了对素质模型的要求：

突出不同层级、不同行业的特点，同时又能体现集团整体的核心素质；

总部高层、中层和子公司负责人均要认可；

精炼、简洁、易理解，能够体现最关键的素质要求。

素质模型架构设计

项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求，经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析，以及与公司管理层、人力资源部门的研讨，设计素质模型架构如下：

素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中：

核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼，是公司所有员工都需要具备的素质特征。

领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征，指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同，集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。

业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求，是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求，不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。

三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质(如图1)。

同时，根据素质模型设计经验，有效突出重点素质，确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构，即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。

素质模型构建步骤

A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈(包括质的研究和胜任力访谈——BEI)和各级管理者问卷调查等定量分析方法，以及公司战略、文化和制度演绎，标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中，核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主，同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法，同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法，并运用职责推理的方法进行补充和修正。

1　核心素质开发

战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求，项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳，并进行整理和频次统计，选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。

半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工，访谈形式为单独面谈，并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析，选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。

问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷，调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析，选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。

综合战略、文化和制度演绎，半结构化访谈和问卷调查结果，可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。

2　领导力素质开发

标杆企业研究。通过分析包括戴维·麦克利兰(David C.McClelland)等专家对管理者素质模型理论的研究成果，以及包括IBM、联想等12家国内、外优秀企业的管理者领导力素质模型，研究各素质要素提及频次。经过统计，计划组织、培养下属、团队建设、战略思维、影响力是提及频次最高的领导力素质要项；执行力、沟通协调、决策能力和分析能力是提及频次次高的领导力素质要项：团队合作、市场敏感度和应急处理是提及频次较高的领导力素质要项。

素质模型范文第2篇

关键词 模糊综合评判；创新素质；评判指标

中图分类号：G643 文献标识码：B 文章编号：1671-489X(2012)27-0083-03

Based on Fuzzy Comprehensive Evaluation of Graduate Innovative Quality of Model//Liu Guijuan1, Liu Jianbo1, Hao Peijun2, Feng Zengzhe1, Song Hongqiang1, Li Chuanwei1

Abstract The most literature discuss the question of postgraduates’ innovation quality raise, but appraises are the pedagogue must face. Establishes graduate student’s innovation quality appraisal target, examines two level of fuzzy synthesis judgment models using the cartel 16pf personality factor, enables the appraisal to have scientifically, is objective, is pointed, by time wooden barrel theory short board lengthen.

Key words fuzzy comprehensive evaluation; innovative quality; system of evaluation

Author’s address

1 Taishan Medical University, Taian, Shandong, China 271016

2 Shandong Technician College, Weifang, Shandong, China 291053

目前，探讨研究生创新素质教育主要是围绕如何培养，随之而来的问题是培养得如何，即如何评判创新素质。评判就涉及指标和方法，对创新素质的评判“最主要的意图不是为了证明，而是为了改进”；不是为了确定等级，而是为了促进发展，以发展的需要为其价值取向。传统的教育评判大都采用只注重其结果而忽视过程的“黑箱理论”[1]，全部采用数字量化评判，虽然便于操作，但是某些指标仅以数字来反映，不太科学。例如评判学习态度，90与89和91的差异又有多大呢？对于界限模糊的指标，用模糊综合评判是科学的，模糊综合评判是指对多种因素影响的事物或现象进行的总的评判，这种评判若涉及模糊因素，便称作模糊综合评判。

1 研究生创新素质评判指标体系的建立

评判指标体系的建立要遵循科学性原则，以避免非评判因素的影响；遵循公正合理性原则，使其能正确反映评判对象的优劣，有利于相互比较；遵循可操作性原则，评判对象的数据应易于收集，其准确性、可靠性易于保证；指标数量不宜过多，避免过于复杂的计算，易于掌握；遵循良好的导向性，各指标体系应有利于调动各方面的积极性，并约束学校教育有效进行，调动师生向上的积极性[2]。

经咨询专家，将创新素质的影响因素设计了5个一级指标，即创新基础、创新意识、创新思维、创新技能、创新情商。5个一级指标下对应若干个二级指标。二级指标的评语设计如果全部为自陈量表方式，是否会失真？目前公认权威的是卡特尔16pf测验，为了对照，对二级指标评判方式采用托兰斯创造性人格自陈量表方式和卡特尔16pf人格因素测验方法，用托兰斯自陈量表和卡特尔16pf人格因素测验抽取的9个主要因素（乐群性、聪慧性、稳定性、有恒性、敢为性、幻想性、独立性、怀疑性、实验性）组成一份问卷调查。在某高校的研究生群体共发放问卷调查140份，回收有效问卷131份。用成对数据的t检验，得到：，，取。，故托兰斯表和卡特尔16pf人格因素测验有显著差异，提示涉及人格方面的二级指标评判用卡特尔16pf人格因素测验，其他方面则采用自陈量表形式。

卡特尔16pf人格因素测验换算成标准分是8～10分的评语等级为优，4～7分的评语等级为良，0～3分的评语等级为一般。如果对某群体评判，用相应等级的人数除以参加评判的总人数为隶属度。如果对个体评判，则优的隶属度是0.9，良是0.1，一般是0；良的隶属度是0.9，优是0.1，一般是0；一般的隶属度是0.9，优是0，良是0.1。

创新基础的第二级指标为主要学位课程，所占权重根据德菲尔法（Delphi Technique）确定。评语由授课教师评判，其模糊评判的隶属函数如下：

创新意识、创新思维、创新技能、创新情商具体评判指标见表1。

2 研究生的创新素质模糊综合评判模型

模糊综合评判模型由参加评判的人员、评判指标、评判矩阵构成。评判者由任课教师负责V1={u1,u21,u22,u44}，管理人员负责V2={u41,u42,u43}，卡特尔16pf人格因素测验V3=

{u23,u24,u31,u32,u33,u51,u52,u53,u54}，评语集B={优,良,一

般}，用层次分析法确定权重[3]。一级指标U={u1,u2,u3,u4,

素质模型范文第3篇

关键词：绩效管理　素质模型　行为事件访谈法

图书馆核心竞争力内在要求是有效实施绩效管理。馆员的素质支持图书馆的战略经营, 图书馆的绩效要求馆员不断成长。建立素质模型是对馆员评价做到有章可循，有据可依。

1.素质模型的提出

美国心理学家McClelland提出：行为品质素质特征较之智能、潜能测试更有效地决定人工作绩效高低的问题。由此可知: 如果把影响绩效的素质加以量化、信度化和效度化, 就可 帮助馆员获得更好的绩效。

1.1素质与绩效是表与里关系

素质是指有助于个人或团队获得成功的知识、技能以及行为价值观的综合体。素质是绩效的内在条件,绩效是素质的外在表现。素质是能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个人特征。

1.2素质模型的雏形

素质模型是指图书馆绩效突出的人所共同具备的一系列特征结合体。素质模型是“图书馆+合适的人员=完成战略目标”的最好方法。因为以素质统一衡量标准为依据来考核馆员的优秀与一般，是真正意义上全释“三公”政策（公开、公平、公正）。

2.素质模型的建立

依据图书馆各部的工作性质及特点评鉴法建立素质模型的价值是要给馆员一个相对具体明确的指导或行为标准。

2.1确定绩效标准

结合图书馆的战略目标,我们确定图书馆馆员的绩效标准是对深层次信息产品的开发力度。见表1所示

2.2选择效标样本

把样本分成两组:绩效高的一组馆员为A组,绩效平平的馆员为B组,对这两组人员进行关键事件访谈(如表2)

2.3获取效标样本的素质特征数据资料

通过行为事件访谈法，按频率高低排序统计，并将它们转化成S文字。

1)素质特征: 思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性、指导性、寻求信息、组织承诺、正直、自信、灵活性、信息素养、服务意识、创新力、沟通、问题解决能力。

2)确定核心素质: 思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性、信息素养、服务意识、创新力、沟通、问题解决能力。

3)划分素质等级:利用核心素质不同的行为标准划分素质等级。动力性素质和认知性素质在支持性素质的基础之上就产生了思维能力和学习能力。

4）素质权值评价:确定各项素质在绩效管理中的权重比例(如图1)： 思维能力(70%) ，服务意识(48%)， 成就导向( 37%)， 团队合作( 36%)， 学习能力( 35%)， 坚韧性( 32%) ，信息素养(25%)，主动性( 20%)，问题解决能力(62%)，沟通93.6%）创新力（0.91%），相关知识和技术专长（65%）

5)馆员核心素质模型

3.小结：

针对在职馆员，通过馆员岗位素质模型体系中核心素质所占的权重比例，对他们进行相关素质的培养。因此，建立素质模型对质与量相统一选对人，用对人，优化馆员素质和管理能力，提高图书馆信息服务体系管理效率方面做出有益且科学评价标杆。

本项目是重庆市人民政府发展研究中心——重大决策咨询研究项目2010ZDKTB012。

参考文献：

[1]McC1e11and.D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist, 1973,(28):1一14.

[2]Boyatzis,R.E.(1994)Rendering into competence the things that are competent,American Psychologist,49:64-66.

[3] Spencer Jr. LM,Spencer S M.(1993) Competence at work: Models forsuperior performance. New York: John Wiley&Sons，Inc.

[4]彭剑峰 荆小娟 ：《员工素质模型设计》，中国人 民大学出版社 ，2003年版

[5]肖呜政 Mark Cook：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003 年版

素质模型范文第4篇

关键词：核心胜任能力；素质模型

1973年，美国著名的心理学家McCIeIIand发表了Testing for competence rather than for intelligence一文，提出了一个著名的素质冰山模型， 所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。

1冰山模型与护理素质要素

护理工作很复杂，总是有的护士游刃有余；有的护士手忙脚乱，在护理实践工作中，我们发现：同样的工作如血滤、静脉注射，不同的人做起来总有区别，护理质量的提高，关键在于人员素质的提高，只有高素质的护理队伍，才能造就高标准的护理质量。人个体差异多且复杂多变。从专业的角度讲就是不同的人对工作的认知可度量性差，难以进行比较。那么，有没有可靠、有效的方法来确定护士对工作的胜任力呢？是否能如KPI（绩效）那样制定出可以衡量的指标呢？下面我们引进胜任力冰山模型进行分析。

所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现方式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易受外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用，见图1。

2胜任力特征素质的界定及研究方法

2.1胜任力特征素质的界定 从上世纪70年代至今，国内外学者仍未对胜任力特征的定义形成一致意见[2]。许多国外学者如Boy-atzis，Woodruffe，Spencer，Mertens，Sparrow等都曾针对胜任特征给出不同定义，综合起来可以大致分为三大派系[3]。最近有学者将胜任特征的内涵与组织文化、价值观、核心竞争力和竞争优势相联系。如MariaVa-kola认为胜任特征是员工潜在的、与优秀工作绩效相关的一套行为模式，在个人和团队中都能发挥作用并切实有效地为组织提供可持续的竞争优势[4]。

2.2胜任特征素质的研究方法 MARRELLI A F，TONDORA J&HOGE M A在2005年总结了胜任特征的研究方法，基本有文献研评、团队集中讨论、结构化面试、行为事件访谈、调查法、观察法、工作日志法和胜任力特征专家数据库[5]。每一种数据收集方法都有它自身的优、缺点，在胜任特征调研实际中往往都采用多种方法相结合的方式，例如本文根据护理工作的实际情况利用调查法将行为事件访谈、观察法和工作日志法结合起来做成调查问卷，这样可以互补和抵消劣势，避免遗漏某些重要的胜任特征的分析。

3护理核心胜任能力素质调查问卷与统计

从参考文献总结出来护理人员应该具备的主要素质[6-8]，整理成调查问卷项目，通过问卷调查模式对80名护士进行护理素质模型调查，筛选出基层护理胜任工作应该具备的能力，排名结果集中在前7种素质，见表1。

4核心胜任能力素质模型的建立

根据上述表述及80名护士反馈意见，见表2：护士核心胜任，并对素质名称加以权重分值及标杆分值结果如下。

5核心胜任能力素质模型对标例证及改善计划

以1名护士DUTY为例，对各项素质指标对照标杆按他评、自评进行评分，见表3。

对于护士DUTY的素质进行坐标标定，见图2。

DUTY护士的总体评估：优势：美学素质、职业道德和义务宣传；劣势：心理、身体和沟通能力根据以上DUTY护士可以制定心理、身体和沟通能力的提升计划，见表4。

年度提升计划结束后再对DUTY护士进行胜任力测试，运用PDCA的方式，逐步提高DUTY护士的个人素质，达到逐步地提高的目的。

6结论

护士工作繁重，如果没有系统的计划去指导很难全面的提高个人素质，通过此方法既可以系统的提高护士素质，又识别优秀护理人员，从而在护士提升选拔中起到重要指导性作用。

参考文献：

[1]SERPELLA，FERRADA X.A competency-based model for construction supervisors in developing countries[J].Personnel Review，2007，36（4）：585-602.

[2]代郑重.综合医院临床护士胜任力研究[D].吉林大学，2014.

[3]齐艳.专业护士培训指导教师胜任特征模型构建的研究[D].延边大学，2009.

素质模型范文第5篇

关键词：中层管理者　绩效考核　业绩　绩效

1.绩效与绩效考核的含义

目前关于绩效有三种观点：一种观点如Bernadine(1995)和Kane(1996)等认为的，绩效是工作的结果。另一种观点如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合[1]。

绩效考核是组织为了提高整体的绩效，凭借一定的工具或手段对员工在一定时期的工作进行评价，并给出反馈的过程。

从字面上可以看出，“绩”“效”是绩效考核的两个重要层面。“绩”是指员工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要从组织的角度去衡量员工的工作业绩。

2.中层管理者的绩效考核现状

企业的中层管理者身处是指处于最高决策层与基层管理者之间，是核心与纽带，中层管理者起着承上启下的核心作用，核心作用的后果奠定了中层管理者的特殊地位，对他们绩效考核的成败，会直接或间接地影响者高层管理者的决策思路和基层管理者的行为方式，最终可能影响企业的整体绩效。

2.1中层管理者的绩效考核现状

（1）过度关注财务指标[2]

在对中层管理者的考核中，大部分企业过度关注项目的销售、资金的回笼等情况，一些企业的高层在设置战略目标时往往存在定势思维，即企业的战略目标过度考虑资金等领域。由此导致人力资源部对绩效考核指标的设置时，更侧重于短期的财务性指标，忽略非财务指标。

（2）忽视对中层管理者素质的开发

中层管理者素质的高低，直接影响着企业的发展前景，决定着企业的生存与发展，很多企业仅仅考虑中层管理者的工作业绩，而没有对他们的深层次素质进一步开发，造成企业发展的后劲不足。

在中层管理者的素质提升上，只有业绩考核而缺乏对素质的考核，使得企业迫切需要建立起一种对企业的发展战略起“中流砥柱”作用的中层管理者的绩效考核体系，此体系的建立可为中层管理者找到一个切实可行的绩效考核手段与方法，为高层选拨与培养中层管理者提供可靠的依据，同时起到提升整个企业绩效，促进企业更好发展的目的。

3.中层管理者绩效考核体系的构建思路

在对中层管理者绩效考核体系的设计标准上，为了使管理者的工作业绩与素质发展、短期绩效与长期目标之间保持适当的平衡，就要必须做到：业绩和素质“两手都要抓，两手都要硬”，只有这样才能使组织业绩目标的设定和素质目标的发展目标相辅相成。因此，本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别勾勒出中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线。

第一条主线——业绩考核主线，“业绩”主要是指中层管理者的工作成果，主要是以目标管理为基础，把企业的战略分解为部门目标，然后以部门目标和中层管理者的工作职责为基点，提炼出中层管理者的业绩考核指标。根据“企业—部门—中层管理者”的主线，定性与定量相结合，构建关注结果与过程的中层管理者业绩考核体系。

第二条主线——素质考核主线，“素质”主要是指中层管理者的潜在的、能正向引导其工作业绩的个人特征的组合。理论上可以根据胜任素质模型的思想，从管理者的胜任素质模型中提炼出企业中层管理者胜任素质特征，通过其胜任素质特征，进而去判断中层管理者的内在素质和发展潜力，为组织绩效的进一步提升提供了工具和手段。

应用上，将业绩结果与素质结果相结合通过构建业绩—素质评估矩阵，对中层管理者进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。

4.目标管理与胜任素质的基本原理

4.1目标管理

1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）发表了《管理实践》一本书，在此文中，其最先提出了“目标管理”的概念，随后他又提出“目标管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理应该是管理者通过目标对下级实行有效管理。

高层管理者根据组织的战略目标提出组织的总目标，然后对其进行有效分解，使组织内的各部门和员工根据总目标去确定出自己的分目标，并能在获得授权及资源配置的前提下积极主动地为自己的分目标努力奋斗，从而使总目标得以顺利实现的一种新型的管理制度。其实质是绩效价值导向，在组织的各个层级及个人有了明确量化的目标后，目标管理对其所指定的目标完成程度进行衡量并把它作为考核的依据。

目标管理有三层含义：一，目标的制定是共同协商的结果。仅仅有高层自己规划，而后下发至各下级领导者和员工，这样的目标制定不是目标管理，而是规划目标的下放执行而已；二，目标的层层分解。目标不是仅员工自己制定而来，而是由上级根据实际情况进行规划，然后从高到低层层分解而来；三，强调自我控制。既然目标是相互协商、相互沟通后形成的结果，承认目标的当事人就要奉行“一诺千金”的理念，尽力使自己的计划能有一个完美的结局[4]。