素质能力模型

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素质能力模型范文第1篇

近年来，越来越多的国内企业认识到了人才及人才培训的重要性，对培训工作的投入越来越大。但在培训的具体操作上，大多数企业还没有规范化的培训管理体系，通常都是领导要求培训什么就培训什么，流行什么工具就培训什么，培训需求调查表上有什么就培训什么，随波逐流，缺乏统一的规划和系统的思考。

发端于西方的能力素质模型理论，为企业员工培训工作系统、有效的开展奠定了基础。所谓的能力素质（Competency），是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个员工做出优秀工作绩效的各种个性特征的集合。能力素质决定了一个员工能否胜任工作岗位并完成工作任务，能力素质模型（Competency Model）是指一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员在达成优秀绩效方面所应具备、核心的知识、技能、个性特征等综合要求。

能力素质模型成为人力资源管理与开发工作的重要基础，使企业在人才招聘、选拔、绩效评估、培训等方面形成一套统一的能力素质标准，帮助企业更加有效地评鉴和盘点人才，并为人才提供有针对性的培训和发展计划。

利用能力素质模型评鉴和培养人才

很多企业采用传统的培训方式，按部就班地进行培训需求确定、培训计划拟定、培训计划实施及培训总结评价等环节的工作，整个培训管理过程由培训主管发起，组织培训的工作量和难度非常大。培训工作成果关注的重点是培训计划的达成率，但结果往往会出现培训计划达成率非常高，员工的胜任力却没有提升，企业的绩效也没有明显改进。

达成率与胜任力不相匹配的主要根源，在于企业没有实行基于胜任力的培训体系，培训工作与战略、业务关联性低，与员工所担任岗位的能力素质要求结合不紧密，导致培训的效果大打折扣。为此，企业应该建立基于能力素质模型的培训与开发体系（如图1），通过人才测评及组织评估，发现员工具备的能力与目前岗位或者即将晋升到的新岗位所需要的能力不匹配，并采取有针对性的按需培训。在这种培训模式下，培训工作由直线主管或者学员自动发起，关注的重点是学员个人的胜任度及职业发展。据统计，目前超过80%的世界五百强公司利用能力素质模型评鉴和培养人才。

建立基于胜任力的培训体系的关键是建立基于胜任力的课程体系。图2是基于胜任力的课程体系设计流程。

基于胜任力的课程体系的构建，为企业培训的组织实施及人才培养奠定了基础。但单纯采用传统的面授方式，容易产生工学矛盾，而且相关费用如讲师、教材等直接费用，场地、差旅等间接费用较高，无法满足学员随时随地按需受训的需求。近几年出现的

“混合式培训”则可以有效解决这一问题，即系统地采用电子化学习（E-learning）、面授、工作中的辅导及实践性学习等多种形式混合搭配的培训方式。其中，电子化学习越来越受到企业的欢迎，国内已经有越来越多的大中型企业、政府机构正在考虑或开始采用网上培训系统。

以江苏省电力公司为例，该公司主要从事江苏境内电网建设、管理，经营江苏境内电量销售业务，是目前江苏省规模最大的国有企业，也是国家电网公司系统规模最大的省级电力公司。江苏省电力公司从2007年开始试点实施和使用网络学习培训管理平台，并于2008年成立江苏电力网络学院，建立了图形化的虚拟教学环境，推出自学楼、教学楼、图书馆、考试院、名师堂、培训项目、职业发展、仿真训练中心、学院论坛等应用模块，根据员工的岗位胜任力要求自动推课，实现按需学习，解决了员工数量大、分布广、培训成本高、知识传播慢、培训资源难以共享、培训内容针对性不强等问题。在迄今为止的运行中，江苏省电力公司网络大学已经建成五个专业学院和十三个地区分院，总注册用户109000人，平均同时在线人数达到8000人（高峰同时在线人数为13000人），在线课程约2000门，9400000个电子学习文档与实践案例，累计学习时长4062402小时，为员工能力素质的提升发挥了非常重要的作用，成为业内标杆。

运用信息化技术进行岗位技能鉴定

岗位技能鉴定是一项衡量员工岗位胜任度的有效手段，是基于岗位能力素质要求的参照型考核方式，它是由企业对员工从事某个岗位所应掌握的技术理论知识和实际操作能力做出客观的测量和评价。岗位技能鉴定是企业持证上岗制度要求的重要组成部分。

岗位技能鉴定的主要内容包括职业知识和操作技能两个方面，依据国家职业（技能）标准、职业技能鉴定规范和相应教材确定鉴定内容。对于企业而言，企业内部的岗位技能鉴定工作，可以由企业自行设定考核试题，并运用编制试卷的方式鉴定考核结果。知识考试一般采用笔试，技能考核一般采用现场操作加工典型工件、生产作业项目、模拟操作等方式进行。

但传统的线下笔试对于像江苏省电力公司这样员工人数多、分布地域广的大型企业来说，组织难度非常大，组织成本也非常高，持续的时间长，试题的保密工作挑战很大，判卷及成绩的统计工作量也较大。从2009年开始，江苏省电力公司网络大学开始利用在线考试系统开展企业内的技能鉴定考试，完善并建立了多维度、多层级的智能化题库考试系统，还提供在线练习功能，以考代培。整个鉴定过程实现系统管理，系统自动判卷，自动统计和鉴定结果，能够快速提高员工对相关知识技能的掌握程度。

素质能力模型范文第2篇

关键词：核心胜任能力；素质模型

1973年，美国著名的心理学家McCIeIIand发表了Testing for competence rather than for intelligence一文，提出了一个著名的素质冰山模型， 所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。

1冰山模型与护理素质要素

护理工作很复杂，总是有的护士游刃有余；有的护士手忙脚乱，在护理实践工作中，我们发现：同样的工作如血滤、静脉注射，不同的人做起来总有区别，护理质量的提高，关键在于人员素质的提高，只有高素质的护理队伍，才能造就高标准的护理质量。人个体差异多且复杂多变。从专业的角度讲就是不同的人对工作的认知可度量性差，难以进行比较。那么，有没有可靠、有效的方法来确定护士对工作的胜任力呢？是否能如KPI（绩效）那样制定出可以衡量的指标呢？下面我们引进胜任力冰山模型进行分析。

所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现方式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易受外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用，见图1。

2胜任力特征素质的界定及研究方法

2.1胜任力特征素质的界定 从上世纪70年代至今，国内外学者仍未对胜任力特征的定义形成一致意见[2]。许多国外学者如Boy-atzis，Woodruffe，Spencer，Mertens，Sparrow等都曾针对胜任特征给出不同定义，综合起来可以大致分为三大派系[3]。最近有学者将胜任特征的内涵与组织文化、价值观、核心竞争力和竞争优势相联系。如MariaVa-kola认为胜任特征是员工潜在的、与优秀工作绩效相关的一套行为模式，在个人和团队中都能发挥作用并切实有效地为组织提供可持续的竞争优势[4]。

2.2胜任特征素质的研究方法 MARRELLI A F，TONDORA J&HOGE M A在2005年总结了胜任特征的研究方法，基本有文献研评、团队集中讨论、结构化面试、行为事件访谈、调查法、观察法、工作日志法和胜任力特征专家数据库[5]。每一种数据收集方法都有它自身的优、缺点，在胜任特征调研实际中往往都采用多种方法相结合的方式，例如本文根据护理工作的实际情况利用调查法将行为事件访谈、观察法和工作日志法结合起来做成调查问卷，这样可以互补和抵消劣势，避免遗漏某些重要的胜任特征的分析。

3护理核心胜任能力素质调查问卷与统计

从参考文献总结出来护理人员应该具备的主要素质[6-8]，整理成调查问卷项目，通过问卷调查模式对80名护士进行护理素质模型调查，筛选出基层护理胜任工作应该具备的能力，排名结果集中在前7种素质，见表1。

4核心胜任能力素质模型的建立

根据上述表述及80名护士反馈意见，见表2：护士核心胜任，并对素质名称加以权重分值及标杆分值结果如下。

5核心胜任能力素质模型对标例证及改善计划

以1名护士DUTY为例，对各项素质指标对照标杆按他评、自评进行评分，见表3。

对于护士DUTY的素质进行坐标标定，见图2。

DUTY护士的总体评估：优势：美学素质、职业道德和义务宣传；劣势：心理、身体和沟通能力根据以上DUTY护士可以制定心理、身体和沟通能力的提升计划，见表4。

年度提升计划结束后再对DUTY护士进行胜任力测试，运用PDCA的方式，逐步提高DUTY护士的个人素质，达到逐步地提高的目的。

6结论

护士工作繁重，如果没有系统的计划去指导很难全面的提高个人素质，通过此方法既可以系统的提高护士素质，又识别优秀护理人员，从而在护士提升选拔中起到重要指导性作用。

参考文献：

[1]SERPELLA，FERRADA X.A competency-based model for construction supervisors in developing countries[J].Personnel Review，2007，36（4）：585-602.

[2]代郑重.综合医院临床护士胜任力研究[D].吉林大学，2014.

[3]齐艳.专业护士培训指导教师胜任特征模型构建的研究[D].延边大学，2009.

素质能力模型范文第3篇

一、构建能力素质模型的意义和必要性

构建能力素质模型能够很好地检验一个员工是否适合当下的工作，能否胜任这项工作，甚至可以用能力素质模型来考察一个员工能不能为公司带来相应的绩效，不止在一个方面，能力素质模型也能预测这名员工未来的发展与前景，对公司能够带来好的效益与否，都在能力素质模型当中体现，由此可见，构建能力素质模型，对于个人、企业、社会的重要性，也让企业有了更多的对员工的表现更加公平有效的意见。

二、如何构建能力素质模型

（一）能力素质模型就要考虑企业的发展方向。有关电力的企业，是我国很重要的产业，关系着国家的电力水平如何，人民的生活也同样受到影响。电力企业的地位对员工而言，从事电力企业工作的人就要考虑企业的目标是什么，影响企业目标的又有哪些因素。比如电力产业中的小产业是技术密集型的，那么我们就要充分考虑到，在这样的工作中，我们需要什么，我们需要什么素质的员工，只有在这方面考虑的周到，我们才能做到更好地符合构建能力素质模型的人才要求。

（二）忠其职，是当下我们要做的首要事情。衔接好人力资源管理的每一项工作，同时也要利用培训等方式，对各种不同的员工进行推广和宣传，让员工消除自身的顾虑，这样下去，我们的能力素质模型才会更加完善，并且应用的自如。在电力人力资源中，我们要重视构建能力模型，提高员工自身的素质与能力，以这样的方式在电力发展中对自己的目标定位。

（三）分清楚重要岗位需要的，如何考核业绩。要想知道这个岗位的业绩就要清楚企业的考核标准是什么，只有通过了企业的考核标准，并且完整通过了企业的考核，完整通过测评，才能清楚地知道企业需要什么样的员工，才能够以这样的标准要求员工。

（四）需要选取真实的材料作为样本。因为每个人的岗位不同，那么每个人工作的内容也是不一样的。所以选取合适的样本就要在不同的岗位选择，每个岗位都要选取，这样分析的话，应该是科学的，可靠的，尤其是要对一些比较好的样本做好记录。

（五）做好信息的整理分析工作。对一些案例之前的了解，和以前对优秀案例的整理，问卷等调查的材料，都可以分析出岗位的具体情况，这些数据才是科学的，可靠的，让人信服的。

三、在电力资源管理中使用能力素质模型

（一）新员工的培育和顺利上岗。明确他来招聘的缘由，对他进行swot分析，对他的优势与劣势进行剖析，发掘员工的优点，进行自我介绍时考核他与别人不同的地方，是否适合这个工作，该适应这个工作的人就应该具备企业的一些要求。到底是哪一方面的考核，如若确定好考核哪个方面后，就要看前来应聘的人，具有哪些别人没有的品质，有哪些优点，知识水平，还有个人素质以及团队意识等等，是不是符合这个岗位所稀缺的人才。把现在前来应聘的人和之前的作比较，是不是比之前的人更加的优秀，是不是能够适应这个岗位的需求，发挥出自己独特的优势。

（二）对员工进行有效的培训。随着中国经济的发展和时代的发展，电力相关企业也有了很大的发展，在技术上，设备上，都有了一定的突破。在这个时候，要求员工的素质提高，那么就应该进行员工培训。这也是当下很多的企业都必须经过的一步。但是这时候也相应地出现了一些问题，培训之后并没有想象中的结果那么好，这个时候我们提到的能力素质模型就很好地解决了这个问题。把各个岗位的人都按照自己想要的人才模型去培养，那么就会发现员工在哪个环节跟不上，然后在这个环节去加强，让他们都知道自己在哪方面做得不足，然后有个目标去改进，就不再是盲目学习。这样还有一个好处，就是可以激发员工对工作的激情，激发他们的潜能。

（三）对员工考核有了一定的根据。从以前到现在，员工考核一直是让人力资源师头疼的事情，因为考核牵扯到的是很多人的利益问题，如果处理不妥善，这对整个部门甚至整个企业都不是一件好的事情，只有处理的让很多人都信服，才能说明这是让人们都承认的制度。拿出能力素质模型科学的依据给他们看，对优秀的人提出表扬，提出鼓励，那么相信他以后的工作会更加的?u力。

四、能力素质模型中要注意的问题

能力素质模型并不是一成不变的，它虽然有很多的优点，但是它也同样有缺点。毕竟它只是一个简简单单的模型，不可能对每一个人的作用都相同，能力素质模型要跟着企业的发展而改变，它是跟着人员素质的不同而慢慢发生改变。一个好的能力素质模型就要对公司、对员工都能够起到最大的作用。

素质能力模型范文第4篇

“基于能力素质模型的培训体系搭建”是指企业围绕实现战略目标所需的能力素质开展一系列丰富多样的培训、学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。

本文以“临安市供电公司的培训体系搭建”为案例，具体介绍了基于能力素质模型的供电企业培训体系的搭建流程。

一、能力素质模型简介

（一）能力素质模型的概念

能力素质模型指担任某一特定的岗位角色所需要具备的各种能力素质的总和，这些能力素质在企业管理中能够驱动员工达成优秀的工作业绩。

（二）基于能力素质模型的培训体系搭建的特点

目前，大多数企业都已经开展了培训工作，但大部分企业的培训是为培训而培训，钱花了，精力费了，但培训的效果却非常不理想，非但没有给企业创造价值，帮助企业提升绩效，有时甚至还会给企业带来一些负面影响。失败的最主要原因是培训的内容和方式不符合企业、岗位及员工的需求，缺乏有针对性的培训体系，无法满足企业的长期发展需求。

基于能力素质模型的培训体系搭建，能够让相关人员在培训需求分析、培训课程开发、培训方式选择和培训结果评估过程中，即使面临复杂多变的环境，也始终能够盯住企业的战略目标、企业核心岗位，以岗位的能力素质为标尺，找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，开发各种符合员工实际需要的培训课程，并采取不同的培训方式，帮助员工提升能力以增强员工的岗位胜任度，从而提升企业绩效，使企业不断保持核心竞争力。

（三）基于能力素质模型的培训体系与传统培训的主要区别

传统的培训零碎，没有围绕某条主线进行规划；通过调查问卷由各个部门自行提供“培训需求”，员工又难以准确地表达培训需求；培训多以“教育”为主，缺少员工的参与。

基于能力素质模型的培训，是以公司的竞争能力为核心而规划的培训体系。由于这一培训方式对员工能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求。此外，该培训方式以培养“行为”为主，强调使用各种交互式的培训方法。

二、基于能力素质模型的供电企业培训体系搭建步骤

培训需求分析、培训方案设计和培训效果评估是培训体系的三个关键环节，基于能力素质模型的培训体系搭建主要从这三个环节进行分析设计。

（一）基于能力素质模型的培训需求分析

企业员工培训的成败在很大程度上取决于对培训需求的分析是否准确。基于能力素质模型的培训需求分析，关键在于找出企业的能力素质需求和员工目前的能力素质之间的差距。基于能力素质模型的培训需求分析主要按岗位目标分析、岗位能力结构分析、岗位人员分析三个步骤进行。

1.岗位目标分析

岗位目标是根据企业战略目标分解确定的，企业根据远景规划和经营计划优化确定企业的组织架构、部门职责和岗位说明书。预测企业将来在组织架构上可能发生的变化，并确定各核心岗位对人才的能力素质需求目标，是培训需求分析的基础。

2.岗位能力结构分析

在确定了核心岗位之后，首先需要对核心岗位的能力素质项进行分解，然后针对该岗位工作过程、工作结果以及工作态度等方面进行能力素质提炼，确定该岗位的能力素质模型。以临安市供电公司的基础管理岗位为例，对其岗位能力素质进行分解，可将其分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质和管理能力素质等四个维度。

3.岗位人员分析

按照岗位能力素质模型所需的岗位能力标准，对担任该工作或未来要担任该工作的员工能力素质进行测评，确定员工在各自的工作岗位是否胜任所承担的工作，以及是否拥有达到优秀绩效所必需的职业素养、知识、技能和能力。特别要对那些关键岗位的人员素质进行测评，以确定培训的内容。

将员工现有的能力素质和岗位能力素质模型进行对比，以便发现两者之间的差距。当岗位的能力素质模型大于员工能力时，就需要进行相关培训，以提高员工的能力素质来满足岗位能力素质的要求。

（二）基于能力素质模型的培训方案设计

1.确定能力项对应的培训内容

通过培训需求分析确定了培训目标之后，接下来就需要根据具体的人员制定具体的培训方案，以便更有针对性地实现培训目标。

培训方案设计包括培训内容的筛选、课程的设置、培养方式或培训形式的确定等方面。其中，培训内容的筛选和课程的设置是达到培训目标的关键环节。基于能力素质模型的培训内容的筛选，就是以岗位素质模型所对应的各个能力项来确定员工的培训内容，它使培训内容的选择更加具有针对性与准确性，如下表。

2.确定培训内容对应的课程

能力素质项目对应的培训内容确定之后，接下来就是确定与培训内容对应的培训课程。需要根据员工的实际能力素质测评结果分析员工的哪些能力素质已经达到岗位的要求，以及哪些能力素质是其还不具备或达不到岗位需求的。通过这一比较，欠缺或达不到的能力素质点就是员工所需要培训的课程内容。

培训课程一般包括培训课程名称、类别、培训方式、培训学时、培训目标、培训具体内容及考核方式。

3.培训方法的选择

在选择培训方法的时候，通常追求的不是时下最流行的，而是最合适的，因为最合适的才是最好的。

培训方法首先取决于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。临安市供电公司根据培训内容选择了TACT培训模式。TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的人才培养体系。

（三）基于能力素质模型的培训评估

基于能力素质模型的培训评估是能力素质模型培训体系建设的重要环节，主要包含评价标准、培训过程的评价及培训结果的评价，而培训结果的评价是整个培训评估的关键。

培训结果的评价，主要以受训者的技术和行为作为评价指标，评估员工通过培训在岗位能力素质方面的提升结果，主要通过三个层次的评估。

1.检验受训者与岗位胜任力一致性的评估

员工的培训需求来自与岗位胜任力之间的差距，所有培训的结果要回到岗位胜任力的检验上。可以根据岗位能力素质胜任力的要求对员工进行能力素质再次测评来确定培训结果的好坏。

2.评价员工培训之后能力的提升结果，即员工培训后达到的相关能力水平

有些培训结果是能及时评价的，如生产操作人员的新设备操作技能培训。但有些培训的效果要经过长时间的跟踪、观察才能得出，如管理人员的管理技能培训等。

素质能力模型范文第5篇

关键词：能力素质模型；国内商业银行；客户经理；岗位；应用

目前国内商业银行经营模式粗放，同质化，面对日趋严峻的融资环境和利率市场化的临近以及日趋严峻的金融监管环境，打造核心团队是国内商业银行谋求可持续发展，寻找差异化发展，建立核心竞争力的必然选择。要实现商业银行战略转型，实现组织目标，取决于公司的团队是否具有这样的能力、知识和意愿。“工欲善其事，必先利其器”，商业银行员工核心团队的建立除了需要员工具有高度责任感和事业心以及持之以恒的创新精神以外，还必须学会运用与国际先进银行和先进企业接轨的管理工具和技术手段。

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用，并被证明为行之有效的绩效管理工具，运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责，保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性，从而保障战略目标的实现，赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗，通常占到银行总员工人数的2/3，是商业银行利润的创造者，因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

（一）能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国，20世纪50年代，美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战，国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组，着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制，由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质（Competency）为基础构建了一套人才测评体系，并得到了公众的认可。19世纪70年代，麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

（二）能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即，对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题，即所谓理性主义分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为，工作者所拥有的属性主要包括知识（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的个人品质，前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少，与国外相比，其研究结果还存在较大差别，但是，能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的，尤其是在商业银行，当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下，开展能力素质模型应用研究意义重大。

（三）能力素质模型运用

20世纪90年代，能力素质模型概念开始广泛使用。目前，诸如麦当劳、IBM等世界500强企业，以及大批优秀的发达国家的企业，都已经逐渐引入能力素质模型，并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明，员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司，其股东总汇报仅为10%；然而，员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司，其股东回报率将达到14%，提升四个百分点；将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司，其总回报率达到30%。实际证明，能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

（一）梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构，不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同，根据岗位职责，即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言，目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成：一是客户资源开发，具体包括客户资源寻找和客户信息收集；二是合作关系建立，具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立；三是授信业务审批跟进，具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进；四是客户维护和服务，具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

（二）构建客户经理岗KSA能力素质结构图

客户经理岗位职责进行梳理的基础上，结合对客户、及相关岗位问卷，我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K（知识）指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序，主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S（技能）指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式，总行而言是指偏操作和动作性的技巧，主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A（素质）指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等，总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成，一类是通用行为能力，是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力，如爱岗敬业、学习能力、团队协作等，另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力，主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。