中层管理者培训课程
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中层管理者培训课程范文第1篇
企业中的中层管理者（又称中层干部）是企业坚实的中层管理与执行力量，它连接着企业高层与基层人员，它既辅助了企业战略的实施，又领导着管理团队完成企业的战略目标。由于我国企业的特性，可以说企业中的中层管理者既是该领域内的技术骨干，又必须具有一定的管理素质的复合型管理人才。因此，我国很多私营企业都直呼中层管理者缺乏。我国的企业过去一直重视市场与短期收益，在人才地培养上也是粗放地认为只要能为企业带来好的业绩便是好的员工，有好的销售绩效就直接提拔为管理者，没有顾及该员工是否适合这个提拔后的职位。故此造成了企业很多的中层管理者的流失，甚至刚培养好的人才便被竞争对手以高价挖去。久而久之，企业对中层管理者的培养变得漫不经心，认为是为别人做嫁衣。正是中层管理者的缺失，高层的战略计划无法转化为可执行的具体工作，如同战争中帅找不到可以进攻的大将，使得士兵一盘散沙，最后帅不得不亲自带兵的窘迫。
我国企业中层管理者的培训一直以来存在着培训内容体系不够完善以及培训内容无法与企业中层的任职管理与绩效管理相融合的特点。许多企业虽然意识到中层管理者培训的重要性，并且把中层管理者培训提上了管理日程，但是大多数企业没有完整的培训课程内容与评价体系。由于企业对中层管理者的任职资格没有客观地评估，在中层管理者的能力与素质上缺乏明确的判断性，造成了对中层管理者的缺陷认识不清晰，并且始终统一地认为培训中层管理者就整体去培养，忽略了中层管理者的不同素养、不同基础，使得某些课程对管理者如同鸡肋一般。另外，我国企业大多缺乏系统性的培训工作经验，企业培训容易受外部培训环境的影响或者受外部管理咨询公司的游说。比方说一段时间内高目标管理很火，企业高层便要求中层管理者都去学习目标管理，过了不久又听说非人力资源管理课程较好，又要让大家去统一学习。至于该管理是否适合公司的现状，是否是企业中层管理所缺乏的并且培训后其绩效结果是否所所改进，缺乏整体性考虑。再者，有点企业过分信任外部培训的效果，迷信所谓的“明星讲师”，请老师来讲几天课程便觉得是对中层管理者的培养与提高，但事实上讲师过去的经验比较适合于企业的一般规律，深入到企业文化以及管理中还是需要通过不断地加工以及理解才能更好地吸收。更何况培训师只是作为执行以及知识的传递者，对于知识本身的吸收与理解，落到实际的工作中都需要中层管理者地不断实践。在这点上外部“明星讲师”最多只是授课，无法做到深入企业中去帮助企业中层管理者很好地应用，让培训变成一个过场，结束后该怎样还怎样。既浪费其企业的培训费用又使得中层管理者对培训有了一定的抵触情绪。
企业要完成对中层管理者的培养需要完成两个方面的工作。其一，建立起企业中层管理任职管理，明确中层管理者在任职上所需要的素质与能力。其二，以任职管理为基础的企业中层管理内部培养课程体系。在企业进入整合期建立了自己的双通道职业发展体系后，对中层管理者的要求便得清晰并规范，它不单要求中层管理具备管理素质，而且更重视其对企业文化的认知与理解，强调对企业的忠诚。因此，企业在培养中层管理者时由过去的偏向于外部挖掘变为内部培养，由单一能力的培养变成为全面的素质培养。因此，企业中层管理者内部培养课程体系也变得更加全面与系统。本文通过对数十家企业的培训的跟进，总结了一般企业中层管理者内部培养课程所必须具备的基本课程体系。可以看到企业中层管理者培养课程涵盖三个主要课程系统，分别为基础素养培养、专业素质培养、管理素质培养。考虑到网络新经济以及新生代员工的特点会有一些延展的专题，比如针对80、90后的员工管理与互联网+的培训课程（如图1）。企业中层管理者培训中基础素质是其对于中层管理岗位的角色认知，以便其从心态上正确认识其岗位性质的改变，培养其基本素养，如听、说、读、写、行的能力。管理素养上则是针对企业的任职管理能力做出的要求与课程，主要包含了任职素质中的中级管理素质。企业根据自身需求来合理定制。在管理素养中我国企业比较多的课程设置在：领导能力、沟通能力、抗压能力、执行能力、团队能力等这一方面是大多数企业普遍认为企业的中层管理者需要这些培养。但其实还可以更加深入地考虑这些素养的轻重，有针对性地对不同的中层管理岗开展管理素养的培养。最后是对其专业素养的培养。从培训实践以及企业调查中发现，企业中层管理者的专业素养主要在人、财、部门流程、项目与质量管理上有所欠缺。一个合格的中层管理者要有人才选拔与利用、部门财务管控的意识，在部门流程管理以及项目管理上也需要有一定的建树。虽说不上专家但也要会利用管理工具以及管理理念去带领团队完成工作。
中层管理者培训课程范文第2篇
关键词：胜任特征 培训体系 案例研究
一、胜任模型的内涵及在S电力企业的应用背景
胜任特征评价技术兴起于美国， 20世纪80年代，以胜任特征为基点，构建企业人力资源管理系统成为现代人力资源管理的主流思想。McClelland将胜任特征定义为：胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能―――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。20年来的商业运作使得此方法已形成一个全球范围的胜任特征模型数据库和通用胜任特征词典。当前，胜任特征模型已成为人力资源开发中的主流实践活动。企业培训活动作为提高员工胜任特征的重要手段日益受到关注，全球性的企业收购和兼并浪潮也对企业员工培训工作提出了越来越高的要求。
近年来，随着电力体制深入改革以及市场竞争日益激烈，无论是外部环境还是内部管理都对S电力企业提出了巨大的挑战。企业的快速发展，对员工的胜任特征提出了极高的要求。如何保证与业务发展体系高度匹配的人力资源队伍组合，如何通过有效的培训体系全面提升员工的用胜任能力。S电力企业意识到，企业的价值和发展越来越依赖于员工的胜任特征，即员工所具备的胜任公司发展所需要的一系列素质，因而如何进行基于胜任特征的培训日益成为企业构建核心竞争能力的关键要素之一。
二、胜任特征模型构建的总体框架
胜任特征模型又叫素质模型，是指驱动员工产生优秀工作绩效的个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表达出员工的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任特征模型的构建方法比较有代表性的有行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和观察法。其中使用最广泛也最有效的是工作胜任特征测评法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根据JCAM方法，运用关键事件访谈和问卷调查方法构建S电力企业的胜任特征模型。
关键事件访谈法是工作才能评断的重要方法，而且关键事件访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就胜任特征模型构建来说，关键事件访谈法是提取胜任能力要素的重要一步，是非常有必要的一项工作。S电力企业的关键事件访谈步骤如下：
第一步，组建专家小组。针对每一个目标工作或工作家族，可由人力资源专家、主管与现任的杰出工作者担任小组成员。他们需要确认重要职责、目标岗位上的杰出工作者、取得该份工作的职业生涯发展路径和员工从事该工作所需要的能力等事项。
第二步，挑选访谈对象。为了避免集中取样所带来的偏差，本研究采取了分层抽样的方式来选择访谈人员。在考虑绩效表现和直属上司意见的前提下，结合性别、年龄、以及技术岗位等因素确定20人作为访谈对象，并分为优秀组和普通组，以结构化的方式进行一对一的访谈。为便于访谈的进行，我们编制了《行为事件访谈步骤》、《行为事件访谈提纲》和《行为事件访谈记录》。同时，为保证访谈记录的准确性，经被访谈人同意并签名，进行了录音笔同步录音。
第三步，胜任特征编码
首先对访谈结果进行初步整理，然后对照文献研评的结果进行系统分析，筛选出优秀人员的胜任特征30项。在此基础上再另请相关领域的6位资深专家对这些胜任特征进行专家评定，并在保持与访谈内容相吻合的基础上进行修正，综合分析得出胜任力18项。组织专家对18项能力项进行类别分别、能力定义、划分能力级别以及描述行为指针，建立胜任能力词典。
第四步，胜任特征问卷调查
根据18项胜任特征，我们编制了较为完整的《胜任特征调查问卷》。根据S电力企业员的学历、工作能力等的特点，通过360度评估和自我评估找出每位员工的胜任特征现状，作为培训需求分析的依据。
三、基于胜任特征的培训体系
1.基于胜任特征的培训原则
为保证企业培训质量，S电力企业在基于胜任特征的培训中遵循以下原则：
（1）战略性原则。 员工的胜任特征只有与企业战略紧密结合才能发挥其在人力资源管理过程中的作用。 S电力企业的胜任特征模型是依据企业战略确定的，这种培训克服了传统培训中头痛医头、脚痛医脚的弊端，紧紧围绕职位胜任能力模型中关注的能力项进行有针对性的培训，使得员工胜任特征的提升服务于企业战略。
（2）效用性原则。 员工的培训投资属于智力投资， 其成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应该将机会成本纳入进去；而培训产出不能纯粹以传统经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素， 另外还会受社会因素等外部环境影响。 因此，S电力企业坚持效用性原则，综合考虑培训的投入产出效应。
（3）激励原则。 S电力企业认为，基于胜任特征的培训是一种激励，而不是“要我学”的被迫行为。 首先，S电力企业把培训与员工的职业生涯规划结合起来，通过培训有计划地引导员工个人发展与企业发展相协调；其次，把培训与薪酬、晋升紧密结合，员工通过培训求得自身发展，并带来相关益处；最后，针对员工终身学习与发展的需求，培训成为一项重要的福利手段。
2.基于胜任特征的培训需求分析
培训需求分析是培训工作的首要环节。 S电力企业借鉴了罗塞蒂的思想，建立了一个基于胜任特征的培训需求分析模型。 首先，从员工所在职位需要的胜任特征入手，在胜任特征模型基础上建立的职位胜任能力模型为此项工作的进行提供了基础，它描述的是“应该是怎样”的问题；其次，依据前面的评价得出的员工的胜任特征现状，并与职位所需胜任特征与员工胜任特征现状的比较，发现员工的胜任特征缺口；最后，胜任特征缺口成为培训实施的逻辑起点。 为了缩小两者之间的缺口，需要有目的、有分别地制定出基于胜任特征的培训计划。需要说明的是，组织战略与员工胜任特征的不断变化决定了培训需求也是不断变化的，因此培训需求的分析不是一次性完成而是一个循环往复的过程。 S电力企业通常以年度为单位进行培训需求分析，依据分析结果制定培训计划并加以实施。
3.基于胜任特征的培训体系
一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。’建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。固定培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
动态培训课程可以从两个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。
培训讲师队伍建设。讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订“讲师资格认证制度”，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。最后，企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。
培训效果评估。培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：反应层面。考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。学习层面。检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。行为层。学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。结果层。通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。
参考文献：
1.贾建锋，赵希男，卢纪华：基于胜任特征的培训体系，中国人力资源开发，2010年第7期
中层管理者培训课程范文第3篇
【关键词】 中层管理人员;培训;体系构建
经济全球化、区域集团化和边缘化的趋势和知识经济的快速发展,迫使企业竞争转向对作为知识载体的人力资源的竞争。企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段,在提升企业人力资源素质和适应新的竞争方面的重要作用被越来越多的企业和组织所认识,对处于企业竞争力核心地位的企业中层管理人员的培训与开发更是倍受重视。
一、中层管理人员的概念
企业中的中层管理者是一个特殊的群体,他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者)、同时向更高一级管理者(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻,传达,计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。
任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体,他们承上启下、协调资源,为组织的长久发展而尽职尽责作为中层管理者,既要严格贯彻组织高层的战略意图又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属积极性,发挥团队的合作能力与创造能力,坚定地执行计划,进行具体的操作运营,这是组织中难度颇大的工作。因此组织中针对中层管理人员的培训就显得尤为重要。
二、企业中层管理人员培训的目的
在一个公司中,人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱,但是一般而言,公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处:
1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人
必须给与中层管理人员实践学习的机会,也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解,于是一心栽培工作认真的中层管理人员,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少,就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何,以及基本知识是否明了。
2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱
尽管企业不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者,却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针,并没有真正去实行。至于要培养优秀人才,从其上任的第一天,就应该开始实行。
3.形成组织内部的独特文化,即企业文化
借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难,不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号,这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行,往往中层的能力增长见效甚微。
重要的是企业高层管理者发挥自身的力量,使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言,要想达到这个目的,就必须充实内在涵养,这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。
三、构建中层管理人员培训体系
1.培训内容的选取
对中层管理人员的培训,其内容十分宽泛,并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。其中业务知识和管理知识,营销技巧,管理技能,团队建设,谈判技巧,MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲,中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力,行业发展研发能力,团队建设能力等的培训。
2.培训方式的选取
中层管理人员的培训不同于基层及高层管理人员的培训,选择适当的培训方式对是否会达到预期的培训效果起到至关重要的作用,对于企业中层管理人员培训经常采用的有效的培训方式主要包括自主培训、合作培训、外包培训,网络培训、自助培训等。另外培训与岗位轮换相结合的方式,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,到各个工作部门去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。培训参与企业决策同时进行,让中层人员参与企业高层次决策,就企业组织结构,经营管理人员的奖酬机制,部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想,促使中层管理人员为自己的决策承担责任,再在培训中寻找差距。
3.培训方法的选取
管理类培训的对象是成人,通过培训应使成人的观念和行为有所转变。实践证明灌输和强制性学习的教育方式效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开,并辅之以特殊的技巧。在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法,“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。
4.建立培训评价机制
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为的评价。整个培训效果评价可分为三个阶段:
第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。
第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。
第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
企业中层管理人员是企业变革的组织者和推进者,是企业的中坚力量。通过对中层管理人员的培训使企业形成核心竞争力,在培训中将企业文化融入中层管理人员的文化体系之中,从而稳固企业中层管理人员对企业的忠诚度,使企业在长期的竞争中具有明显的优势。且通过培训可以完善企业的管理机制,留住核心人才,增强企业的总体竞争能力及凝聚力。伴随着企业的快速发展,中层管理人员的培训有助于企业的可持续发展,使企业在不同的阶段,不同的时期处于不败之地。
参考文献
[1]刘春锋,杜以升,陈澎.企业中层管理者的现状与思考.煤矿机械.2004(11):135
[2]金延平.人员培训与开发.大连:东北财经大学出版社,2006
[3]宋克勤.现代工商企业管理.上海:上海财经大学出版社,2002
中层管理者培训课程范文第4篇
过去，人们常认为中层管理者是幼儿园工作流程的中间过渡者，并不直接创造价值而忽视其作用。今天，我们看到，中层管理者在园所发展中起着举足轻重的作用。因为，中层管理者对上要理解园办的决策意图，对下要高效传递并组织员工有效执行组织指令，最终使上层的决策变为工作业绩。因此，他们在幼儿园的各项工作中充当指导员、协调员、裁判员、信息传递者、教练员的角色。然而，大多数中层管理者都是从基层业务做起来的，往往是在基层工作很出色而被选做管理，其缺乏一定的科学管理技能，有的仅是零散的经验和感觉。他们的素质好与差直接影响到幼儿园的全面建设与发展。因此，迅速提升中层管理人员自身管理素养已成为当今幼儿园管理的重要课题。
一、当前幼儿园中层管理者队伍建设的不足及原因
1、忽视对中层进行管理技能培训。中层管理者的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多幼儿园如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面，管理经验也只是凭借边工作边摸索慢慢积累，从而导致一个人一个工作方法，换人就要换工作程序，使员工在适应中工作。
2、培训计划性不强，常常临时安排，随意性大。一些园长仅凭经验和感觉派中层外出学习，对培训的需求很随意，尤其对行政后勤的中层仅考虑其近两年未外出学习或在大活动中因辛苦而安排所谓的学习，实质是休养，大多数幼儿园也没有相关人员方面的培训规划。与教育咨询服务人员交流时，她们也谈到现在的培训市场本身就缺乏标准，适合于幼儿园中层管理培训课程也多是拼凑来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。
3、中层停留在经验式的管理思维中。现在许多中层管理者，说起带队伍只有这样的招法：第一，我业务能力比你强，你就得服我管理；第二，我以身作则，你就得跟我工作；第三，我是领导，有权力管你，你就得听我指挥。如：我园竞聘上岗的保教主任，上任后其工作干劲实足，工作标准高，看到教师违规，便扣分、扣钱，不询问实情，以强制的态度处罚老师，导致教师怨言很大。有的组长在安排工作时，事无巨细，以母鸡护小鸡的方式带兵，致使教师依赖性强，主动工作的意识淡薄。还有的组长怕得罪人，看到教师违规的事装着看不见，老师询问幼儿园的政策时，怕揽事担责任，便说：“我解决不了问题，你去找园长Ⅱ巴。”当然在园所规模比较小，管理跨度也不太大时，还是可以的，但当业务做大了，教职工变多了，单凭工作热情、业务能力和权力是远远不够了。
4、中层常表现出角色定位不准。许多中层管理者虽然职位已经变化，但是，自己对于“中层干部”的身份还没有在心理上完全接轨，因此，常常缺乏主动担责和自主工作的意识，不能充分发挥良好的沟通、桥梁作用，使园长和员工之间缺乏良好的衔接。如：园长在行政例会上布置工作任务，中层领命后，以传话筒的方式安排工作，教师不解其工作的重要性，自然对此项工作有抵触心理，发牢骚，中层便将矛盾指向园长，说是园长安排的。又如：园长直接将工作任务布置教师，中层不知，当教师执行遇到困难时，请中层帮助，中层说：“我不知道，你去问园长”，这种回避式的工作作风，让教师左右为难，久而久之，中层工作的主动意识也渐渐变弱。造成这一状况的原因，一方面是由于园长缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题：另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使幼儿园的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使幼儿园的工作方案和具体实施发生脱节。
5、中层缺乏有效的执行能力。执行力既是幼儿园可持续发展的重要力量，又是中层管理者的核心能力所在。但是，许多幼儿园的中层管理者缺乏有效的执行能力。如：在幼儿园大型工作执行过程中，常常会出现园办决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成幼儿园制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，没有成效等问题。分析其原因：一是方案不周密，活动方案不细致，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度i二是职责不清，具体分工不明确，界限不清晰，责任未到岗到人，以致园长的意图在逐级贯彻时，相互推诿，表面看是人人负责，最后谁也不负责；三是理解有偏差，中层在传达园长思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，如果中层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，就会出现“南辕北辙”的结果；四是作风不实，有些中层只会布置任务，忽略了指导与督促，导致员工办事敷衍、拖沓，标准不高。
二、提升中层管理者能力的措施与途径
(一)建立中层管理培训机制
第一、制定出切实可行的培训规划。包括培训的目标、对象、内容、方式，培训的时间、考核培训结果等有机联系的科学制度机制，以保证培训的连续性和有效性。建立中层干部成长档案，了解中层的学习需求；成立园内中层园本培训领导小组，指导中层认真填写个人成长计划书：组织中层进行轮流专题学习宣讲和学习心得交流会；开展中层工作个案分析的交流研讨活动；进行年度中层干部的群众性测评和考核。
第二、建立系统培训机制。要想“训练有素”，就得有训练，当员工进一步升迁为中层管理者后，可进入幼儿园的四阶段培训方案之中，帮助其全面把握职位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一阶段是自我约束，不做不该做的事。如：园长决策后，需中层带动教职员工去执行，员工对决策有意见、发牢骚。这时，有的中层去迎合员工一起抱怨，做得不称职。而有的中层，认真听取员工的想法，耐心细致地进行疏导，并将员工的意见和思想波动反馈给园长，便于园长做下一步工作；第二阶段中自我管理，做好应该做的事――本职工作，加强专业技能；第三阶段是自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，从自我转移到整个团队；第四阶段是自我学习，树立终身学习的思想，随时随地寻找学习的机会。
(二)建立导师传帮带制度
为中层管理者配备导师，导师可由园长或直接领导担任，充当好中层的指导员及教练员。日常要求中层管理者从细节中关注每位员工的工作态度和情绪；引导中层以指导员、教练员、协调员及沟通员的身份分配工作，善于培养高素质的员工；帮助中层分析每一件事务的处理方法和效果；认真对待幼儿园文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，在传帮带中逐步提高中层的管理技能。如：我园为提高英语教学质量，设立英语组，选拔出了1名英语组长。这位有五年英语教龄的老师，感到担子重、压力大，担心其他教师不服气。主管领导帮她树立“好兵需要好将带”的管理思路，耐心指导她掌握管理技巧，在本组中帮其树立威信，获得成功感。在一次环境布置中，幼儿园将外楼墙的装饰交给英语组，并参与全园环境布置评比，以鼓励的方式发放奖金。活动后，主管领导指导组长及时召开英语组会议，肯定工作，小结成绩，提出改进意见，最后由大家讨论奖金的发放，英语组一致要求举办一个英语party，团队的凝聚力就是在这次活动中提升了，组长体验到了成功。
另外，还可选用经验丰富的现任中层管理者做有潜力员工的导师，通过日常辅导、下放职权、学习管理等方式，训练高素质的中层”后备军”。这样，有助于确保在现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，可以及时上岗，确保幼儿园岗位的有效衔接和运转。
(三)参与决策，培养中层的综合素质
让各方面素质较高且有培养前途的中层管理者参与幼儿园工作的决策，大项活动的组织、对外接待及业务往来，这样既锻炼了他们的业务能力，拓宽了人脉关系，同时也培养了中层的管理技能，为下一步成为幼儿园高层管理者打下坚实的基础。如：员工的奖酬机制、园内外的冲突协调等方面，鼓励中层大胆提出自己的建议。学习分析和处理幼儿园内外的高层决策问题，这一过程本身又促使中层管理者认真细致地研究问题，并为自己的决策承担责任，采取这种方式可以让中层管理者更多了解幼儿园发展，增强对幼儿园的责任感。
中层管理者培训课程范文第5篇
关键词：培训；企业文化；执行力
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：关于企业培训工作的几点思考
收录日期：2012年12月11日
一、目前企业培训工作中存在的问题
1、对培训工作重视不够。企业发展到今天，企业领导者都能够充分认识到培训工作在企业发展中的重要作用，尤其在企业变革和产品更新过程中，更体现出员工培训的重要价值。但有些领导者对培训工作的认识不透，思想上也还不太重视。而且培训时缺乏科学、细致的需求分析，培训目标不明确，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性。只有在管理上出现了较大问题、经营业绩不好或产品发生问题时才想到培训，临时安排培训工作，并强调加大培训工作的力度，从培训过程中要效果，以满足短期需求或眼前利益；有的甚至把出现问题的原因归结为培训不够。
2、培训缺少技术方法和手段的支持。受培训环境、设施、资金投入等因素影响，培训工作的开展仍限于过去一贯使用的方式方法，从事培训的工作者和受训的员工大多数还无法摆脱固有的、已成定式的行为和思维模式，从而造成不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式，这样就无法突破创新，使得培训达不到预期的效果，不仅浪费了时间，而且浪费人力、物力。
3、培训经费支出分配不合理。企业能够做到培训经费足额按比例提取，但支出分配上不尽合理。真正用于员工知识技能提高方面的比例相对较少，多用于上级部门组织的各种高端培训，但培训效果却在企业的经营活动中体现得不明显或几乎没有体现。
4、培训不能充分与企业战略及经营结合。培训工作的目的是增强企业核心能力，进而为企业构建核心竞争力打好基础。但由于受各方面因素影响，企业发展战略构想和经营理念在各级人员的宣传、执行过程中出现“断路”现象（直接反映出企业管理在执行力方面的不足），企业的各项方针政策不能够被大多数员工所了解，员工对培训工作的认识只停留在技术、技能培训，把活干好就行，还不能与员工的综合素质培养结合起来，没有上升到培训工作要围绕公司生产经营目标和长远发展的战略高度，使得培训效果无法尽如人意。
5、培训与企业文化结合不紧。员工培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。我们往往侧重于员工的知识与技能培训阶段，而对第三层次的素质培训不成熟。在基层单位生产一线的员工中反映尤为突出，很多人存在只要上班一天，就能挣到一天的工资，其他事情都与他无关；只要把自己的活干完交出去就行了，无论质量多好，也还挣那么多的工资等等的想法。甚至在企业里有很多人根本认识不到培训与企业文化之间的内在关系，因此对员工进行素质培训则少之又少。如果员工对企业不信任、欠缺归属感，他们的工作热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，那就会使企业的流动性相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
二、做好培训工作的几点建议
1、调整中层以上管理者培训思路，提升执行力。战略决定了企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行力来实施，没有一套成熟的执行力体系，再好的战略也只能成为梦想。可见，提升管理者执行力至关重要。
由于受分工、级别、需求等各种因素的影响，中层以上管理者只要求参加外部培训，而企业内部培训在公司里一直还没有一个成形的培训模式。那么，如何克服多年形成的思维定式和操作方式，需要公司高层管理者和培训者去做更深度的思考。没有一个超前的思维和新颖的模式难以收到预期的效果。只有中层以上管理者思想都能统一到公司的经营理念上来，并且能够以企业精神去身体力行，以公司的发展为己任，并在自身分管的领域内不折不扣地执行公司的各项方针、决策，搭建真正有效的执行力和管理机制，才能构筑高效团队，从而有效达成公司发展的目标和战略。如何提高公司及团队的执行力，这是所有中层管理者必须思考的问题，也是中层管理者对自身分管的领域内培训需要解决的问题。
2、发挥培训与企业文化相互依托作用，增强培训效果。培训与企业文化的相互作用尤其在新员工培训中体现得更为明显，以往新员工培训仅限于公司各项规章制度、产品、安全、工艺、质量等相关专业的了解性培训，建议应增加对企业文化的宣传培训，尤其是“公司发展史”、“行业发展需求”、“新员工角色转换”、“员工职业生涯规划”、“团队精神与团队建设”等方面为主题的专项培训。让新员工了解自己即将从事的工作，以及行业的发展前景，消除对新环境的陌生感和距离感，尽快融入公司这个集体，快速进入角色，发挥“新生代”力量。
3、注重细节，增强培训效果
（1）来自管理层的支持和重视是关键。得到管理者的重视和认同，将会在培训手段、方法、设备设施、经费及培训组织上得到非常关键的支持，给培训的实施提供极大方便。
（2）各部门同心协力，协同作战。从公司上下一盘棋，各部门协作。现代培训系统模型由培训需求分析、培训工作计划、培训工作实施和培训效果评估四个部分所组成。其过程包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、选择培训方式、评估培训效果等。任何一个步骤的实施都要求有一定的专业水准、技术理论、管理知识等因素的相互支撑。它要求各部门、各类人员的密切配合，形成合力，共同把培训工作做好、做细。
