销售奖励制度

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销售奖励制度范文第1篇

关键词：指标性、绩效奖金、绩效考核、电费回收考核

中图分类号：C93文献标识码： A

一、指标性绩效两维度考核的概念

指标性绩效奖金两维度考核有两个基本概念构成：其一是“指标性绩效”，指绩效奖金的发放依据是某项工作指标完成情况；其二是“两维度考核”，指在考核过程中，充分考虑指标完成的绝对难度和相对难度，绝对难度体现在考核对象（考核对象可以为员工个人或者团队）完成指标的绝对值及其与目标的差距，相对难度体现在完成该项目标的考核对象占总数的比例。

二、指标性绩效两维度考核的必要性和适用范围

（一）必要性

绩效目标合理设定难度较大。为了便于管理和进行绩效考核，各企业均倾向于对各项工作进行量化并设定绩效目标，但随之而来的问题则是绩效目标设定的难度较大。绩效目标定得偏低，员工或者团队所获超过所贡献，企业所付代价过高，只好调高绩效目标，但这样不仅朝令夕改损害企业制度的严肃性，且给士气带来负面影响；绩效目标定得偏低，员工酬少于劳，不但抱怨会增加，而且干劲受挫，更为严重的是可能带来优秀人才的流失。

在设定绩效目标过程中，无论采用泰勒发明的时间动作研究法还是工作抽样法、标准要素法，都难以做到绝对的合理。事实上，实际的企业运营过程中存在这样的极端情况下，绩效目标的设定依据仅仅是管理者的喜好，这样的绩效目标其合理性更是无从谈起。

为此，在对指标性的工作进行考核，并发放相应奖金的过程中，必须兼顾考核对象工作目标完成的绝对难度和相对难度。

（二）适用范围

绩效目标必须可量化。两维度考核中奖金的计算要素是考核对象的绝对指标和完成指标者所占比例，如果绩效目标不可量化，奖金的计算无法进行。

考核对象各项条件必须相近。举个形象化的例子，拿铲子的工人和挖掘机司机两者的铲土量不能作为绩效指标进行考核。

考核对象间的绩效指标必须无相关性。即考核对象指标的完成情况必须不受其他考核对象影响。比如，甲、乙两个团队分别负责某项产品在A、B两座城市的市场拓展，那么甲、乙两个团队完成的市场占有率指标就可以作为两维度考核的指标。但如果甲、乙两团队共同负责A城市的市场拓展，那么在一定程度上两个团队的市场占有率指标存在互斥关系，并影响了指标完成的相对难度，则此时两团队分别完成的市场占有率指标则不宜作为两维度考核的指标。同样的，存在互助关系、上下游关系等相关性的考核对象，其绩效指标均不适宜采用两维度考核法。

三、指标性绩效两维度考核奖金计算模型

如前文所述，指标性绩效考核分两个维度进行，分别是绝对难度和相对难度。

维度一、绝对难度

体现绝对难度有三个要素，一是考核对象完成的指标x，二是绩效目标x0，三是绩效目标极限值xmax（极限值指理论上能达到或者无限接近的绩效目标）。以此前的市场占有率为例，考核对象完成的指标就是在考核期截止日，考核对象负责区域的市场占有率，绩效目标则是企业在该考核期设定的市场占有率目标，绩效目标极限值对市场占有率来说则是100%。下面将以三个要素为基础建立绝对难度考核的奖金数学模型（绩效指标为自变量x，绩效奖金为因变量f(x)）：

根据薪酬管理的要求，该模型必须满足以下条件：1.经过原点，即考核对象指标完成度为0的时候，应当停发绩效奖金；2.经过绩效目标对应的固定点，即当考核对象完成绩效目标后，应当有相对固定的绩效奖金值a；3.经过或者无限接近绩效目标极限值对应的点，该点对应绩效奖金为企业为该指标支付的最高绩效奖金值b。整个函数起于原点，终于目标极限值点。

满足上述要求的函数可分为三类：

第一类是以（a+1）为底的指数函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a。当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是慢于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是快于指标值的上升。第一类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，对企业带来利益变化越大的情况。例如以市场占有率为目标的绩效考核，当企业在市场中越接近垄断，其利润的增长越快。

第二类是线性函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，指标值无论上升或者下降，奖金与绩效指标的关系都是线性的，即下降或者上升的比例均相同。第二类的奖金模型适用于绩效目标值对企业利润影响是线性的情况，例如生产线计件制考核。

第三类是以（x0+1）为底，a为常数系数的对数函数,其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是快于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是慢于指标值的上升。第三类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，企业成本越高的情况。例如电费回收率就符合这类情况，当电费回收率低于一个合理值时，电力企业售电成本无法及时回收，资金风险增大；电费回收率越接近100%，为此支出的服务成本也将以远高于指标上升的速度上升。

维度二、相对难度

相对难度的考核结果将作为绝对考核结果的修正值f（n），对最终绩效奖金产生影响。相对难度的影响因素一共两个，完成绩效目标的考核对象数量n，及其占总考核对象N的比例。

相对难度的考核模型必须满足以下条件：1.完成绩效目标的考核对象数量越少，每个考核对象获得的绩效奖金越高；2.无论何种情况，企业支出的总奖金不能超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额。

满足以上条件的修正值模型为。通过分析公式我们可以看到，（b-a）（N-n）的实质就是未达到绩效目标的考核对象，其考核目标奖金与极限奖金间的总差额，小于其实际可获得的奖金空间。因此，将这一部分奖金分配给n个达到绩效目标的考核对象，其奖金总和不会超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额，同时，因该函数为n的反比例函数，达到绩效指标的考核对象数越少，单个考核对象所获得的额外奖金越多，可以将相对难度以奖金的形式体现，从而激励考核对象的积极性。

总体考核公式

综上所述，总体的奖金公式：

四、结语

销售奖励制度范文第2篇

㈠关于员工招聘

【问题】店面销售人员年龄偏大。但缺乏销售激情，销售欲望不强，也会影响店面销售业绩大幅提升。

【建议】

1.明确选聘标准

寻找适合岗位的人才，招聘到一个不适合公司的人才。并制定一个可量度的标准选择人才，人力资源管理最重要的一个环节。公司应当更多的精力与时间选聘员工，对于很快提高店面销售额来说是不值得的但公司的长期发展是需要对人才的储备以及长期培养的

每一次招聘中，员工选聘方法：首先是员工学历结构方面。要尽量挑选大专以上学历的求职者，知识面广，可塑性大，富于进取心，经过重点培养，会成为公司的中坚力量，这部分员工应占到整个店面员工总数的五分之一到四分之一左右；高中或中专学历的员工，应占到店面员工总数的大部分。

对目前店面里员工销售能力重新鉴定的基础上，其次是员工年龄结构方面。进行业绩末位淘汰，部分业绩较为突出的可以留下继续工作。空出的名额招聘现在即将毕业或者工作经验不足

对受过珠宝相关专业教育的新员工，再次是员工的知识或专业背景。要锁定在大专或者本科院校。珠宝专业的特殊要求，需要店面里有一两名员工具备良好的专业背景，因此应对高校和专业都有一个较为明确的要求。此外，对具有销售工作经验，特别是从事过珠宝行业的也要少量招聘几人，可以对员工进行有效的传、帮、带”相互拟补不足之处。

2.员工招聘渠道

面向社会还是面向院校？认为应该两者兼用。珠宝专业人才应引进一到两名，店面招聘员工。可供选择的学校有中国地质大学（武汉）珠宝学院、深圳大学珠宝学院等。与珠宝相关的地质专业的学生也可在招聘范围内考虑。面向社会招聘主要是接受能力强、形象靓丽、气质高雅的员工，但人数不宜过多。

信息传播范围广，招聘方式：一是广告。速度快，获得的应聘人员的信息量大，可选择的广告媒体包括网络等。二是校园招聘，对于应届生的招聘可在校园直接进行，主要有招聘讲座和学校应届毕业生办公室推荐等。

㈡关于员工培训考核

【问题】员工培训不够系统。员工缺乏危机意识和竞争意识，整个员工队伍进取心不够。

【建议】

1.加强新员工培训工作

以及珠宝专业知识等方面的内容为主。培训方式可以集中与和老员工一对一的带，培训应以企业文化、基本制度、服务礼仪、行为规范、店面操作流程。店面应当注意感情的培养，表现出店面的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。

2.培训考核

店面应当场评估。对新员工试用期内表现、试用期绩效等，对员工的每一项培训。一并填入员工培训成绩考核评价表中，作为员工晋升和嘉奖的重要依据。

㈢关于员工晋升问题

【问题】店面现有的员工晋升通道单一。形成良好的竞争氛围。

【建议】

构建良性循环的人才梯队，为了完善店面的人力资源成长机制。实现公司可持续发展的目标，店面应重新制定员工晋升制度。

第一种，员工晋升可分为三种类型。职位晋升、薪资晋升；第二种，职位晋升、薪资不变；第三种，职位不变、薪资晋升。

年底进行统一晋升员工；不定期指在年度工作中，员工晋升的形式分为定期或不定期。定期指店面每年根据自身的营业情况。对店面有特殊贡献，表现优异的员工，给予学习和晋升的机会。

二、薪资与奖励制度方面

【问题】目前。对于个人的协助销售奖不明确，而且奖励考核的时间比较长，不利于激发员工销售积极性。

【建议】

对于辅助销售分数最高者应当进行适当奖励，1.应该对现有的薪资制度进行适度调整或增加店面评比活动分成日评比”同时。从而激励辅助销售人员在与顾客沟通过程中发挥出更大的作用。

可酌情设立以下奖项：2.根据店面的实际情况。

一是珠宝成交率、顾客填写意见反馈表最高分数奖。

鞭策辅助销售人员能够及时有效地支持主销人员的工作。二是最佳协助奖。

三、店务管理方面

【问题】店面现有工作岗位的划分缺乏系统性。导致员工执行力下降。

【建议】

以使店面卫生清洁、迎宾服务、珠宝陈列等各个细节的工作都有专人承担监督责任，1.店面应增设卫生专员、礼仪专员、陈列专员等三个职位。把相关管理工作落到实处。

由每一名营业员负责一节柜台及柜台区域，2.店面的全部柜台实行分节管理。并且增设专员（卫生专员、礼仪专员、陈列专员）并分别进行专项监督，从而进一步提高柜台卫生和货品陈列水准，提升珠宝的品牌形象。

四、销售方面

㈠关于促销活动

【问题】促销活动执行力度不强。营业员对于促销活动介绍不到位或不主动介绍，使得顾客不能够非常清晰的解活动内容，大大降低了促销效果。

【建议】店长加强对销售人员培训。促销活动前进行培训并考核。

㈡关于潜在客户信息

【问题】营业员对于走进店内的消费者。对于潜在客户的信息掌握得不够全面。

【建议】店面增设“顾客意见反馈表”要求销售人员在销售过程中。进而建立起潜在消费群信息数据库，将意见反馈表归纳到销售流程中来，并做好意见表使的培训。

㈢关于店面团队精神

【问题】店面营销人员由于形成团队时间较短。对“2对1销售模式”还不能很好地适应。

【建议】人。也是企业发展的根本。都说人才难找，却一直认为人尽其才，则皆为人才。就我店面而言，规模虽然不太大，但也五脏俱全，虽然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚，每个职位要做的事却还是少不了只不过经常是一人身兼多职罢了如何在店面里发挥大家的长处避开个人缺点，一个我用人的关键。店面的生存与发展在很大程度上靠的销售业绩，所以建立一个有团队精神的销售队伍就是店面用人的重中之重。培养店面团队精神，认为可通过以下几种途径：

采取情景模拟、角色扮演、趣味游戏、小组研讨等方法，1.组织员工拓展训练。以体验式培训为载体。进一步强化团队精神的培养。

可由店面统一管理，2.店面设立团队活动基金。对员工的各种违纪罚款。作为店面员工进行集体活动的经费，促进员工之间的交流。

让员工深切地感受到获得奖励所带来的荣誉满足度是金钱无法替代的进而大幅提高团队的凝聚力。3.开展多种评比活动。力争在比较短的时间内迅速提高店面销售人员的积极性。

可考虑设立最佳销售奖、最佳成交率与顾客信息奖。既然是奖”就应该奖给那些真正付出的并确实比他人优越的员工。奖项设置以个人奖为主，根据店面的实际情况。既给那些确实优秀的销售人员以鼓励，更给那些没有得奖的人以激励，当整个店面团队形成一种良性竞争体系后，那么业绩也必然会随着攀升。这样的评比活动，其优点是可操作性强，可以迅速提高员工的工作热情，刺激荣辱心，肯定优秀员工的表现，鼓励其他员工向先进学习，从而快速提高店面业绩；不足之处是增加了店面操作量，评比活动不宜时间太长。

一个月时间实习，4.注重培养新员工。让新员工从老员工中选择一个师傅。然后进行考核。考核有两部分：文字和语言表达。文字包括企业文化、企业精神等内容以及对店面发展的看法和自己的心得体会；语言表达就是让新员工说，对店面的解和对客户的表达，必须达到一个水平，如果达不到要求，这就是师傅的问题，那么他就得再实习一个月，店里不给工资，工资要由师傅出，因为这个徒弟是认可的认可了就有责任带出来，不然就得你给工资。这样做的显著好处是员工成长都很快，感情也都很好。

时间不要长，5.建立例会制度。一是每个周末开一次周例会。总结本周的工作，有问题就说，没问题就散会。如果某个员工这次不说下次就没机会了等店长发现问题就是失职。每个员工都要有个小本子，发现问题就要立刻写上去，店长每个周末检查一次。如此坚持下去，店面的问题会越来越少，能解决的立刻就解决了

销售奖励制度范文第3篇

K市场当地有两家乳品生产企业，以生产常温奶为主，其周边县市有一家乳品企业主做低温奶。这三家企业拥有本土优势，外来乳业品牌欲在库尔勒抢占市场困难重重。

G乳品企业于两年前进入库尔勒市场，现有两个经销商，其中老李负责商超与北四县外围，老张负责市区终端和南四县。盖瑞经过两年的市场开发，市场销量达到了一定水平，但长时间处于停滞的平台期，目前两个经销商的销售量长期在60吨左右徘徊。G乳品企业将如何突破销售瓶颈？

审时度势

辛经理是G乳品企业的一位营销经理， 2006年6月中旬，辛经理负责对K市场进行深度开发和销售提升工作，目标为2006年年底销售额实现60％的增长，销量目标是100吨。需要从何处下手，怎样下手，突破点在哪……，不能找到这些点，就无法达到目的。

市场特征

经过对市场调查，辛经理发现库尔勒市场有三个特点：

1.品牌销售高度集中：主要有 “地头蛇”R、本地品牌T、蒙牛、区域品牌麦趣尔、G等品牌，其中R占据市场50%以上的份额，处于绝对垄断地位。

2.消费理性成熟：K市作为石油的基地，消费人群人均收入高、消费相对理性，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，对品牌和生产日期的挑剔程度很高，通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。

3.卖场占据主流：K市场的零售业态高度发达，仅有30万人口的城市里有六家大型卖场，占市内零售销售总量的六成以上。 　　问题和机会

把握市场特性后，需要找到自身的市场问题的根源，辛经理对卖场进行了实地调查，发现公司产品在市场上主要存在以下问题：

1.公司产品目前价位较竞品低。原因在于：公司品牌在库尔勒市场的影响力和号召力不足，尚无美誉度和指名度；R对公司品牌的高度关注与长期敌对，公司品牌一有活动就会被瑞缘堵截。

2.市内终端铺货率较低。原因在于：产品的回转较慢、退货较多，经销商无力继续承担；临期品尚未找到好的解决办法，社区促销未纳入正常的营销工作中。

3.经销商对主线产品纯牛奶推广的积极性不高，原因在于：纯牛奶由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽然有部分加价空间，但存在油料成本和运输距离的制约以及退货压力；果味酸奶目前促销政策优惠过大，这也对纯牛奶的推广造成一定影响。

同时，辛经理发现了在K市场可以利用的机会：

1.牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位多买赠和终端低价位的反差，消费者在牛奶产品价位上折算并不十分清楚。

2.卖场价位上的竞争并不激烈，主要是导购上的竞争，利用特价促销会产生一定的效果。

3.当地强势品牌在周边县城配送上存在配送不及时的情况，周边市场尚有挖掘空间。

4.强势品牌采取高价营销策略，G乳饮料的低价位将是市场的突破点。

5.R的纯牛奶铺货率非常高，而各家的乳饮料产品的铺货率都相当不错，说明乳饮料市场尚未形成垄断。

K市场的整体情况了然在胸后，辛经理接下来问题是如何下手？找谁下手？

知彼知己

选准自己的竞争对手，市场运作才能有的放矢。辛经理将市场占有率最高的“地头蛇”R作为自己的对手，认为要在库尔勒市场取得突破：首先，要找到R的薄弱的环节。其次，学习运用R的优势。第三，扬长避短发挥和运用自身优势并强化优势。为此，辛经理将“地头蛇”瑞R与G各自的优劣势进行了分析。

知彼

R的优势：1.该企业生产基地在库尔勒市，产品日期新且配送及时。2.在当地具有较高的知名度和美誉度，终端铺市率高、消费者的认可度好。3.产品开发能力强，品种品项全。

R的劣势：1.采用经销商承包制，留给经销商的利润空间有限，经销商扩展外围市场的积极性不高，且配送周期不固定。2.经销商忽视产品的售后服务问题，没有建立良好的售后服务体制。3.产品价格透明，终端的利润空间小。

知己

G的优势：1.综合实力较强，企业拥有规模优势。2.在库尔勒市的市场运作取得了一定的成绩，产品的知名度日益提高。3.经销商队伍相对稳定，对市场扩展有强烈的欲望和积极性。4.营销体系成熟，销售队伍有丰富的市场扩展经验。5.企业产品品项丰富、各种规格的产品品类较多。

G的劣势：1.运距较长，产品到达日期相对陈旧。2.产品在库尔勒市场缺乏美誉度和消费者的信任度，产品的铺市率与消费者的接受度较差。3.两个经销商分别负责库尔勒市的终端和商超，在产品促销的进行上相互制约，不利于市场的扩展。4.促销审批的流程环节较多。

G的机会：1.经销商的积极性较大，在外县的配送频率和服务质量较高，有相对成熟的售后服务体系。2.产品价格相对模糊，终端获利能力较高。3.经销商在库尔勒的卖场运作上具备一定的实力。4.企业对库尔勒市场份额的扩增具有强烈的欲望，决心再次开发

G的威胁：1.R品牌针对公司产品开展针锋相对的市场阻截和快速跟进。2.R品牌对公司产品促销的干扰。

通过对比分析辛经理认为：

1.公司产品在K市场上与瑞缘相比处于劣势地位，但是公司在整个新疆市场所具备的实力、产品知名度、营销模式和企业的企图心使企业产品与瑞缘和其他企业产品相比仍具有一定的优势。

2.R在库尔勒市场由于其优势而造成的劣势，将会成为G扩展的机会，问题在于如何利用和保持好自身的优势。

3.G绝对可以称为市场的挑战者。

布局

通过优劣势的比较，辛经理对K市场的开发原则确定为: 主动出击，以快打慢，进攻是最好的防守。在市场的开发思路上强调以改善自我为前提，找出市场机会，抓住 “地头蛇”弱势，强化、保持自身优势。具体做法上：

完善自我

1.针对市场知名度较低、产品价位较竞品低问题，快速调集终端海报5000张，安排业务人员进行规范张贴；对市场促销政策进行调整，通过买赠的方式进行价位的拉高，以累计销售奖励的方式提升终端利润空间。

2.针对市场铺货率较低的问题，申请开展社区和户外的促销活动，并配备专人负责，减轻经销商回货的压力。

3.针对经销商推广主品项不利的局面，在缩减辅线产品促销支持力度的同时加大对主线产品的支持力度，保持主线产品较高的利润空间，以调动经销商的积极性。

抓住机会

1.针对消费者对揉价计算不敏感的特征，在超市以非同品多买赠的方式开展促销。

2.加强卖场导购和终端业务人员的培训，改固定工薪发放为销售提成，提高销售人员的销售能力和积极性。

3.在保持市内稳定的同时积极开展外围市场的扩展。

4.重点加强乳饮料产品在该市场的扩展和铺货，以求在占价格优势的前提下取得市场在局部的扩展。

扬长避短

1.针对G日期陈旧的问题，一方面与经销商进行沟通，在报货计划上进行调整，改过去5～7天报一次货为2天报一次货，以保证货物的新鲜度。

2.充分利用公司产品的知名度、企业规模、品项和市场营销人员经验丰富等诸多优势，回避市场发展和建设的不利因素。

3.强化并保持经销商配送、产品价格模糊等优势，让其持续地发挥作用。

品项管理

1.调整经销商的产品结构。把老张销售不畅的产品全部划归老李进行专营，利用老李的卖场优势进行全品项的展示。同时，利用老张销售不畅的产品在卖场开展促销，避免对市内终端销售的影响和制约。

2.进行产品规划。确定箱装奶中的4个产品品项和低温产品中的4个产品品项为两个经销商的战略性产品，承担着经销商长期巩固市场、稳定获取利润的重任。将其他产品品项划归为战术性产品，担当经销商短期发展、扩增市场和堵截竞品、开展促销、特价活动的作用，是企业在市场竞争中短期调用而非平常必备的产品，并确定战术性产品在卖场特价促销产品期间不流通于终端。

3.对产品价位、铺市率等方面进行管理。战略性产品要求价位长期稳定、配送定时定点、铺市率必须达到95％以上；战术性产品的价位根据市场环境随行就市灵活调整，其配送和铺货根据竞争态势随时变动。

新品推广

1.进行新品品项的扩增。辛经理对经销商的品项进行了有选择的补充，对老张主要选择价格不高、销售情况不错的功能奶和花色奶产品，而对老李补充的品项除了与老张相同的产品外又选择了价格较高、销量小、利润高的的功能奶产品，使其在卖场树立产品形象，形成差异化竞争。

2.强化新品的推广。辛经理除了给予经销商一定促销政策，又开展小区免费品尝和终端商店的空箱陈列活动来拉动产品的销售。同时，针对零售终端实行了累计进货奖励和经销商销量达成的奖励制度，提高终端和经销商的积极性。

声东

辛经理在对产品规划完成后，决定通过在各大卖场开展促销活动来拉动产品的销售，利用经销商的资金和企业产品品项齐全的优势，快速提升产品销量和品牌知名度，压制其他品牌的销量。更重要的是牵制竞争对手，为经销商的外围市场扩展减小阻力。

辛经理选择了两个白奶产品、两个乳饮料产品和一个低温酸奶产品作为促销产品，同时选择卖场中知名度较高的四家超市作为促销活动开展的场所，要求经销商提报的所有促销活动必须满足以下条件：第一，必须结合卖场的促销档期。第二，要上商超的DM单。第三，特价和促销的产品必须在量上形成规模。

利用商超DM单的广告效应可以达到宣传产品的目的，结合商超的档期可以快速提升促销销量，利用卖场展示产品可以威慑对手、吸引对手的注意力。

经过与卖场的周旋和经销商的努力，促销活动有条不紊地顺利进行，极大地提高了产品的销售量和影响力。竞品企业也相继跟风，开展起一系列针对性的促销，促销的目的已经达到。

击西

卖场促销是为了牵制对手，在“地头蛇”跟进的情况下，想在卖场取得更大的突破只会把自己拉入价格战的深渊，必须寻求新的市场空间来保持市场的稳定成长。

在卖场的促销活动吸引住R的目光后，辛经理将公司销售不畅的产品纳入促销排期，继续保持进攻的态势紧逼对手，作出咄咄逼人的姿态与R在卖场上叫板。与此同时，辛经理开始和两个经销商协商第二步的市场动作，要求经销商乘“地头蛇”忙于应对卖场竞争时，加快对周边市场的开发，利用自己配送上的优势攻击对手的软肋。辛经理做了以下调整：

1.通过对促销政策的调整在经销商的运补上给予了相应的提高，鼓励经销商的积极性。

2.出台了奖励制度，根据销量达成的不同程度设定不同的奖励，刺激经销商的积极性。

3.设立外围市场的铺货率指标、宣传海报到位率指标，定期进行检查，未达标的在奖励标准上降一个档次。

4.将经销商的配送周期从每5天一个周期调整为3天一个周期，保证货物的新鲜度。

通过近两个月的强化开发，G的市场销量和铺货率均得到大幅度的提高，经销商外围市场销量的提升使经销商的配送成本与收益趋于合理，市场在向良性的方向发展。

巩固战果

辛经理清楚地认识到要想保持市场稳定地发展，加强对经销商的管理刻不容缓。

1.渠道管理上：

针对老李的市场区域大和卖场较多的情况，对距离近、区域小的市场采取自有配送的方式实现销售渠道的扁平化；距离远、区域大的市场，在原有分销的渠道模式下，采取以大客户为主的管理方式，对部分客户施行适度让利、宣传优先和促销优先等激励办法，维护和稳定市场。同时以自有配送为辅强化中小终端，对市内卖场单设专职配送和业务人员进行专职的卖场管理。

由于老张的市场区域分散、市场规模小，运距较远的区域继续采取分销商运作模式；对于运距较近的市场区域，实施分品项管理，特殊品项独立推广、渠道独立运作，重点客户对部分品项进行专销的管理方式。

2.在市场工作重心上：

对老李的市场的工作管理重心是紧盯市内卖场的配送和促销执行与落实，强调自有配送的质量和周期。对老张的市场的工作管理重心是紧盯市内终端的配送质量和周期，强调分品项管理的执行与落实。

3.促销政策上：

根据经销商主销产品品项、渠道、竞争激烈程度的不同，分别设定促销政策，平衡经销商的利润。

4.经销商管理方式上：

销售奖励制度范文第4篇

10年销售经验,6年销售管理经验,10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问、中国销售培训网首席顾问,曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训,并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作:《销售冠军这样做业务》,《金牌销售教练实战手册》。

在销售这个领域,除了赢就是输――你输掉的不是金钱,而是人生。销售是一个赢家的职业,所有的销售冠军都狂热地渴望成功,并会坚定不移地去实现自己的目标,因为在这个职业中只有赢家才能快乐地生存。

《如何成为销售冠军》是我们销售晋级训练的第一课,在开始学习之前,问自己两个问题:你真的希望成为销售冠军吗?你为什么希望成为销售冠军呢?

销售是一个非常好的职业:

为社会做出巨大贡献――销售员让科学上的新发现、新发明被大众认知和享用,从而让大众拥有更加丰富多彩的生活;销售员使企业的科研与生产得到社会的承认,从而让企业得以生存,并因此为千千万万的人创造就业机会,使他们能过上安乐的生活。

如果你是“野心家”――销售职业给了你一个零风险的创业机会:

你不仅不需要投入资金,还会得到一份基本的生活保障――底薪,使你在获得生意前,能够维持生活。

你不需要建立庞大的运营体系,就能得到来自技术、生产、市场多方的支持,你只需要去寻找市场,发现生意机会,然后做生意赚钱,为自己赚得第一桶金。

你可以在赚钱的过程中,获得未来自己创业所需的经验。

如果你只想做一个打工的人――销售可以带给你:

较高的收入:如果你是成功的销售员,会得到高收入,并且收入多少可以由自己来定。

全方位的能力成长:通过做销售,你的心态变得积极而坚强,能坦然面对压力和挫折;通过做销售,你建立了很好的市场感觉,能帮助公司创造利润;通过做销售,你培养了良好的沟通和人际关系能力,能够与各种人相处,并说服和影响他们。这些能力将帮助你在任何职业上获得成功。

虽然销售是一个很好的职业,但销售是一个成功者的职业――进入这个职业,就意味着你必须不断地突破自我,战胜困难,只有成为成功者,才能分享这个职业带给你的经济和能力方面的收益。

俗话说,不想做将军的士兵不是好士兵,同样,不想做销售冠军的销售员也不会成为优秀的销售员。想成为销售冠军,必须要先有强烈的成为销售冠军的愿望,并愿意为此做出艰苦的努力。冠军之路并不平坦,在你向目标努力的过程中,会遇到失败,遇到困难,遇到各种挑战。你必须承诺在任何情况下都不会退缩,坚持到底。就像迈克尔・乔丹所说的那样:“我可以接受失败,但我不能接受放弃。”

如果你没有成功的决心,或不相信自己能成功,只想试试看,那最好不要尝试,因为这不仅意味着你无法成为销售冠军,还意味着你的职业前景令人担忧。要知道,在销售行业里,没有失败者的位置――客户信赖成功者、企业雇用成功者、资金流向成功者,失败者或者终被淘汰,或者惨淡经营仅够糊口。与其这样,不如趁早选择其他职业。

现在,你真的确信想成为销售冠军吗?那就开始踏上我们的冠军之路吧!

在探讨如何成为销售冠军之前,让我们先来看一个销售冠军的故事:

张华2006年3月加入自己一直向往的奇越公司,他希望在奇越公司做出不凡的业绩。入职培训结束后,张华就去问自己的经理:成为销售冠军要做多少业务?销售经理很惊奇地看着这位新人,并告诉他:6000万。

6000万可不是一个小数字,如何拿到6000万呢?张华开始观察销售冠军的行为,并且也向自己的师傅请教。最后,他确定,如果要做到6000万,需要具备如下的能力和资源:

1.专业知识:张华大学学的就是相关专业,专业知识不成问题。

2.产品知识:入职时公司提供了产品知识培训,并且还介绍了竞争对手产品与本公司产品的差异,张华觉得只要认真学,再找一些补充资料,也完全能掌握。

3.销售技巧:张华只有一年的销售经验,而且对奇越公司的客户并不熟悉,需要继续学习,并积累客户经验。张华曾经和自己的师傅一起去拜访过一次客户,虽然自己的师傅不是销售冠军,但张华已经感到自己和师傅在销售技巧方面有很大的差距。因此,要成为销售冠军,张华还要不断学习和磨练。

4.客户资源:客户资源是最大的问题。奇越公司的主要客户是政府客户和大型企业,这样的客户成交周期长,且不容易结交。张华通过和公司的前辈们聊天,知道要积累充足的客户资源,需要2年左右的时间。但张华也同时了解到,奇越公司的产品也可以卖给部分中小企业,这部分企业成交较快,但成交额小,要做很多订单才能完成销售额,如果仅凭这些企业是很难做出6000万销售业绩的。

了解了这些情况,张华决定在2008年年末,即张华到公司后的第二年年底成为销售冠军。关于这两年的工作,张华做了如下安排:

第一年,首先要完成1000万的销售任务,销售额主要来源于中小企业。在此基础上,要为第二年做好如下准备:

1.提升销售技巧,积累销售经验。

2.通过和自己的师傅及上级经理联合打单,和大客户建立联系,并掌握驾驭大订单销售的策略和技巧。

3.通过各种关系,在目标客户所在行业中建立人脉资源。

第二年,实现6000万的销售目标,销售额将来源于两个方面:一是自己熟悉的中小企业;另一部分将来自政府客户和大型企业。

策略确定后,张华就开始认真实施自己的计划。在第一年中,张华并不起眼,和所有新人一样,他疯狂地开发那些老销售看不上的小订单,来凑销售额。如果遇到大客户的销售机会,他会和自己的师傅一起合作来进行销售。但和其他新人不一样的是,张华会做很多看上去和销售没关系的事,他总是像活雷锋一样,去帮助那些并没有销售机会的客户,晚上也经常约朋友一起喝酒娱乐。由于这些娱乐和生意无关,公司自然不会报销费用,因此,张华成为了名符其实的月光族。时间久了,同事们都认为张华是一个好交朋友、热心助人的小伙子。

第一年结束了,张华实现了1060万的销售额,完成了销售任务。

从第二年开始,人们突然感觉张华不一样了。新年刚过,张华就获得了两个非常好的销售机会,并很快开了一个1500万的订单,而且这个订单的销售,基本上是以张华为主操作的,销售经理只是在关键环节给予指点,并请销售总监帮忙做了客户高层的工作。张华的成熟和客户关系让销售经理刮目相看,很快,销售经理就把张华当作成熟销售来使用,并主动把一些好的客户资源分配给他。凭借经理分配的资源,和第一年结交的朋友带来的信息,张华不断获得销售机会,销售额节节攀升。到2008年年终结算时,张华共实现了6100万销售额,成功地登上了销售冠军宝座。

现在,我们来分析一下,张华是如何成为销售冠军的。

第一步:树立销售冠军的目标

销售冠军们都清晰地知道自己的目标,并执著地为自己的目标而努力!

“我要成为销售冠军!”并不是一个真正的目标,它只是一个愿望,真正的目标是要用数字表示,并且有实现期限限制。张华首先把“成为销售冠军”的愿望转化成6000万的销售额,并规定了实现期限:2008年12月31日前。

第二步:盘点能力和资源

销售冠军不是想做就能做的,你必须要具备一定的能力和资源:

1.知识:包括专业知识、产品知识、客户知识、竞争知识等。

2.销售技巧:包括客户开发、销售沟通、销售谈判技巧等。

3.客户资源:潜在客户资源通常来自三个方面,一是你自己开拓获得的,二是公司分配给你的,三是你以前积累的。你要知道,为了实现自己的销售目标,你需要多少潜在客户资源,你又将如何获得这些资源。

通过盘点,张华发现自己在销售技巧和客户资源方面存在明显的不足。

第三步:制定策略

制定了目标,也知道了自己有哪些不足,接下来就要制定行动策略,包括你用什么方法来弥补不足,以及你将如何获得销售额。这一步比较难,需要你有相关工作经验。如果你缺乏经验,可以请教有经验的人,或者观察成功的销售员是如何做的,从而找到自己的方法。

张华通过请教和自己分析,找到了方法:

首先,他给自己一年的时间,通过学习、向小客户销售及与老销售配合打大订单等方式来学习销售技巧,积累销售经验;同时,通过广泛结识业内朋友,来积累客户资源。

其次,他决定第一年在客户资源和经验不足的情况下,通过主攻小客户来完成销售任务。在技能和资源积累比较充分后,第二年主攻大客户,以取得成为销售冠军所需的销售额。

第四步:制定行动计划,并坚持不懈地执行你的计划

制定了策略,要把它们变成行动计划才可操作。下面是一份行动计划表,根据你确定的策略,列出你应该做哪些事,在什么时间做,并认真检查完成情况。如果你的策略是对的,坚持做下去,你就会如愿地成为销售冠军。

下面我们再来看看赵魁的故事。赵魁一开始只想挣到足够的钱结婚,但由于他走了销售冠军的成功之路,最终也成为了销售冠军。

赵魁是凯乐公司的一位新销售员,一开始,他并没有想成为销售冠军,只是决心在两年内赚到买车钱和买房的首付款,并和女朋友约好,两年后在自己的新房里结婚。他首先计算自己需要多少钱:按照当时的价格,全款买车,贷款买房,他需要40万元,加上两年的生活开销,他总共需要赚50万元。

进入凯乐公司后,通过公司给出的销售奖励制度,赵魁计算出了要达成目标需要完成的销售额是500万,这个销售额是公司规定销售任务的1.4倍。然后,他去请教自己的销售经理,了解如果想实现这样的销售额需要做哪些工作。销售经理告诉他,首先要了解产品和客户,学会和客户打交道。“作为新人,客户经验的缺乏不是很快能改变的,你至少要接触过30～50个客户,才能有客户感觉。”销售经理说。另外,按照行业经验,如果想实现这样的销售额,至少需要200个潜在客户,并且还需要时间去和他们建立友好关系。因此,销售经理建议他在开始时,不要把目标定得太高,“作为新人,在第一年能完成任务就很好。”销售经理说。

然而,赵魁决心要赢,他只想要自己的目标,他相信任何困难都是能被战胜的。为此,他专门请教我们的专家,了解如何去突破销售经理所说的困难。最后,在专家的指点下,他制定了具体的计划:

前三个月,熟悉产品,并通过拜访50个“不良客户”(成交希望很小的客户)积累客户经验。

第4～6个月,找到100个潜在客户,与他们建立联系,并学习如何与客户成交。

半年后,主要工作转化成深化客户关系,并努力达成销售。在这个阶段,赵魁要每季度实现200多万的销售额,为此,要让自己手中始终保持有10个左右的客户处在销售过程中,并为每个有意向的客户制定详细的发展计划,按计划推进。同时,每个月再开发20个新客户,为以后做准备。

制定了计划之后,在两周的产品培训中,赵魁认真学习,经常工作到12点,其专业培训考试成绩名列第一。此后,按照专家建议,赵魁通过拜访“不良客户”寻找客户感觉,了解客户需求和采购心理,并学习如何与客户打交道。在这三个月中,赵魁还很幸运地获得了一个订单。

三个月的磨练之后,赵魁开始了疯狂的客户开发,并开始去正式拜访客户,遇到搞不定的地方,就去向销售经理请教,并向经理申请协同拜访。这样,三个月下来,赵魁又获得了两个订单。虽然这些都是小订单,但赵魁积累了充足的潜在客户资源,并且在销售经理的辅导下,销售技巧越来越熟练。

半年试用期后,赵魁已经能像一个老销售一样熟练地工作了。虽然在试用期间,赵魁的销售业绩很一般,但一过试用期,赵魁的销售业绩就开始节节高升。在第一年末,赵魁成为公司的季冠军,而在第二年末,赵魁不仅实现了他的销售目标,还成为公司的年度销售冠军。当然,赵魁也实现了他当初的梦想:拥有了自己的房子和汽车。