酒店委托管理

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酒店委托管理范文第1篇

【关键词】委托经营管理 酒店企业 绩效考核指标 设计

一般来说，高星级酒店经营管理中对管理层的绩效考核指标设计，可以参考使用平衡积分卡中的考核指标进行设计，但由于酒店为委托经营模式，因此在酒店企业绩效考核指标设计过程中需要具体问题具体分析，而不能将管理层不可控的指标纳入到酒店企业绩效考核指标中，只有这样，才能保证委托经营管理下酒店绩效考核指标设计更加科学，并为酒店的经营和发展提供助力。

一、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计

（一）财务指标

财务指标是酒店经营管理中主要的追求目标，财务目标能够有效的引导企业的管理层关注经营结果，并将追求酒店经营利润的最大化作为酒店经营和发展的宗旨，最终通过酒店的有效管理实现酒店经营过程中委托方和管理方双方的共赢，共同获得最大化的经济效益。在委托经营管理模式下的酒店企业财务绩效考核指标，一般从三个层次予以考核：利润指标（GOP、GOP率，纯利）；收入指标（收入额，收入增长率）；资金指标（流动资产周转率，应收账款），其中利润指标是引导企业关注酒店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金指标关注企业资金的利用效率情况。

（二）顾客指标

顾客是酒店的衣食父母，顾客满意度是酒店能够在经营中获利并实现可持续性发展的重要前提，在委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标设计中，我们应该通过对客户指标的设计，保证酒店管理层关注顾客需求，并将顾客满意度作为酒店战略发展的重要驱动因素。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度（包括宾客意见征集）和宾客投诉处理；重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导酒店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。

（三）内部经营管理指标

酒店的内部经营管理指标，其设计的主要目的是为了确保酒店管理层能够对酒店的产品和服务质量进行有效的监控，使酒店提供的产品和服务满足顾客需求。为了提升酒店的产品和服务质量，就需要通过内部经营管理指标的设计，引导管理层关注企业员工的素质、培训和服务过程控制，降低顾客投诉；引导酒店管理层关注酒店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；引导酒店管理层根据顾客需求和竞争对手状况对酒店服务及产品进行创新，增加酒店市场竞争力。

（四）学习和成长指标

现代的酒店不仅是为了追求盈利的商业机构，更是城市彰显区域文化的重要窗口。我们在设计酒店企业绩效考核指标时，要注意酒店企业的企业文化建设，酒店企业文化和城市文化的有效融合，不仅能够提升企业的知名度，还能够提升企业的经营效益并保证酒店企业的可持续性发展。委托经营管理下的酒店企业绩效考核指标，要通过员工的学习和成长指标引导酒店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化。员工的学习和成长指标一般可以从三个维度予以考核：员工满意度（员工离职率）；员工培训指标；员工职业发展设计等。

二、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标应用注意的事项

（一）正确对待酒店绩效考核指标应用中产生的成本

委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标，包含财务指标、客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长四个部分，因此在酒店企业绩效考核指标应用过程中必然会由于客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长指标的应用产生一定的成本。对于这三方面内容产生的成本，管理层要正确对待，理解这些成本支出都是为实现企业目标而服务的，要让管理层在指标应用过程中综合考虑成本效益原则，处理好投入与产出、成本与效益的关系，保证在绩效考核指标应用过程中成本的支出不会影响酒店的经营和发展。

（二）绩效考核指标执行要与奖罚制度结合

酒店管理层中的每个管理人员的职责虽然不同，但是应用酒店企业绩效考核指标将会使管理层的每个管理者都清楚酒店的发展战略方向，有助于群策群力。为了保证酒店绩效考核指标的实现，在绩效考核指标执行中应与合理的奖罚制度相结合，对完成绩效考核任务的管理者要给予一定的奖励，没完成绩效考核任务的则采取诸如扣除奖金等惩罚措施。通过绩效考核与奖罚制度相结合，能够有效的调动管理层每个管理者的工作积极性，并为管理者指明职业发展的方向，通过对工作绩效优异者的奖励还能够在管理层中实现榜样作用的效果，使管理层能够积极参与到酒店管理业务中，引导管理层按业主的意愿，实现经营和管理目标。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和经验

国外的许多酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发的绩效考核指标案例。不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。因此，我们在设计酒店企业绩效考核指标时，不仅要符合酒店委托经营管理的经营属性，也要满足酒店自身的经营特色和战略目标。

综上所述，作为一家委托经营管理模式下的高星级酒店，绩效考核指标的设计直接影响着酒店业主、员工、顾客等方面对酒店经营管理的满意度。因此，我们在委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计时，要保证设计的绩效考核指标符合酒店委托经营模式的特质，并满足企业经营和发展的管理优化需求，保证酒店效益的最大化和发展潜力的稳步提升。

参考文献

酒店委托管理范文第2篇

根据截至2015年3月的行业统计数据，洲际以逾71万间的客房数量成为全球最大的酒店管理集团。只可惜，这个第一的宝座并没有坐热乎就旁落了―与喜达屋豪门联姻的万豪国际，顺理成章地将洲际挤了下去。不过，洲际完全没有必要因此而产生落寞的感觉，凭借轻资产的运作模式，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产风气的万豪也不能与之匹敌。

自1946年泛美航空在巴西贝伦（Belem）推出首家洲际酒店以来，洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团（Grand Metropolitan）、日本Saison集团手中，1998年被英国啤酒商巴斯（Bass）以29亿美元收购，并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团（Six Continents），2003年更名为洲际酒店集团。

整合后的洲际集团以强大的运营体系与开拓性的酒店业态组合，从大本营英国起家，顺利辐射了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。尤其是2003年新的集团组建后，轻资产模式在降低收入增长不确定性的基础上，帮助它实现了高速扩张。至2015年，其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店（图2）。

小投入撬动大规模

洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高，原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显，万豪遂决定剥离酒店地产物业，以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的瘦身之后，万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后，酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮，“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。

在万豪的示范效应之下，洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产，大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月，其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年，又有30家酒店物业被转手。

至此，其自有/租赁的酒店不足20家，但洲际显然是要将去地产化进行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家，包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩，自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。

相较自有/租赁模式中需要投入大量的真金白银，不管是特许经营，还是委托管理，对酒店品牌所有方而言都属于轻装上阵，不再涉及酒店物业资产，仅提供品牌、管理输出及营销，酒店所有权属于第三方业主。在最为“轻松”的特许经营模式中，洲际的职责更简化为品牌建设及渠道营销，连人力都无需输出（附表）。

不仅如此，在轻资产模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在费用制基础（fee-based model）之上，即向酒店业主收取一次性的特许经营或管理费外加一定比例的提成。因此，对洲际而言，基本就属于旱涝保收的状态。当然，因为单个酒店的收入有限，要想获得收入和利润的大幅增长，唯一的出路就是大规模扩张。

2003-2015年，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬，唯一只有在2010年受累于金融危机未有增长，减少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5万间客房;截至2015年9月底，酒店和客房数量已分别攀升至4963家和72.7万间，12年间的累计增幅突破了40%（图3）。将酒店数量换算成财务数据，2004年，自有/租赁型酒对洲际的营业利润尚可贡献1/3强。此消彼长，到了2014年，反而是特许经营和委托管理这两种模式联手贡献了集团逾九成的营业利润。

2015年7月，洲际宣布以9.38亿美元的总价出售香港洲际酒店的所有者权益。香港洲际酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南评为五星酒店，拥有三间米其林星级餐厅。其原为香港新世界发展有限公司拥有的丽晶酒店，自2001年洲际集团以23.4亿港元购入以来，一直为洲际全资拥有。对比2001年的买入价，此笔交易的利润就高达6亿多美元。更妙的是，洲际集团还将保留对该酒店长达37年的管理权限以及三次管理合同延期权（每次10年），因此管理合同将至少长达67年。即使按初步预计的每年800万美元左右的管理费以及37年的管理权限计算，此仅一家酒店就能为洲际带来近3亿美元的管理费收入。实际上在酒店翻新后，管理费势必还将有所增长。

出售香港洲际酒店后，洲际集团表示，其出售重要持有资产的工作已经完成。自2003年洲际集团组建以来，累计出售近200家酒店资产，并从中获得近80亿美元的收入，加上其他收入，12年间共向股东们回馈了超过100亿美元。仅2014年，其就回馈了10亿美元，包括当年5月一次性7.63亿美元的非常规分红。

同样是采用近乎极致的轻资产模式，洲际不管是盈利能力还是资产收益率（ROA）都高于万豪（图4）。这其中一个主要的原因还在于，前者的架构内有一个独特的“体内基金（system fund）”存在。其主要来源除洲际的特许经营和管理费外，还包括额外向酒店业者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途费”以及出售旅客奖励计划优悦会（Priority Club Rewards）积分的收入。2014年，这只“基金”管理的近15亿美元资产中，上述两项分别为12.71亿美元和1.96亿美元。但凡与旗下酒店品牌的营销推广、预订渠道以及优悦会相关的开销都从中支出，而该“基金”的收入和支出都不会体现在集团损益表中。

中国市场急先锋

尽管洲际是家英国公司，总部位于伦敦，但其最大市场却在高档酒店业最为成熟的美国，在美国布局的酒店客房数量占集团总量的比例，与本土作战的万豪和希尔顿几乎不相上下，2014年高达76.4%。这意味着集团一半的收入由美国市场贡献，而更有67.5%的营业利润来自美国，而在2011年时后者的比例甚至一度高达80%，整个集团的业务表现严重依赖于美国市场。

也许是看到了集中度过高而带来的风险，也许是见识了Boxing Day中国人冲锋陷阵的能耐，更可能是综合两者的考量，洲际的酒店布局开始越来越向中国以及其所代表的新兴市场倾斜。这其中，最为明显的一个信号即是：2011年，集团财报中将大中华区单独列出，形成了与其他三大板块―美洲、欧洲、亚洲（其他区域）/中东/非洲四足鼎力的区域划分，大中华区的管理团队直接向集团CEO汇报工作。对比其主要竞争对手，除了喜达屋和从香港地区起步且主力在亚洲的香格里拉之外，希尔顿和万豪至今在财报仍把中国归于亚洲地区。

一个不可否认的事实是，洲际早在1984年就涉足中国市场，首家丽都假日酒店于北京开业，时点上几乎与香格里拉同步，让其他一众竞争对手难望其项背。但早期由于各方面条件均不成熟，其开始集中优势力量对中国市场发力也就是最近5年的事情。所幸的是，阶段性成果已经十分显著了。

截至2008年底，洲际在大中华区拥有开业酒店100余家，用了24年的时间。但仅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000间客房，使酒店总数达到了167家，另有149家在计划中。也是在这一年，洲际推出了全面更新的中文版酒店预订网站和同样是中文版的集团招聘网站，还将Holiday Inn Express的中文名称改成了智选假日。

在开拓新兴市场上，国际酒店管理运营集团的打法通常都颇为一致，将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的市场试点，再以品牌溢价撬动市场。在中国等新兴市场，洲际都是以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。不仅如此，为了实现2025年大中华区客房数量超过美国的计划，其还于2012年推出了为中国消费者量身订制的专属品牌华邑，这是国际上首个针对中国消费者而设计的高端酒店品牌。2015年上半年，首两家华邑酒店分别在广东阳江和江西南昌高新技术区开业，目前还有27个新项目已经列入了计划表。按照洲际的规划，未来华邑品牌还将走出国门，进军巴黎、纽约和伦敦等国际都市，以赴海外旅游的中国人为主要目标客户。

从华邑两家已开业酒店的选址不难发现，洲际已经将战线从最初的一线和东部沿海城市向二三线甚至四线城市延伸，这也就解释了何以2014年成为其进入中国市场以来发展最为迅猛的一年―当年洲际在大中华区一共新增了34家酒店，酒店数量增幅达15%。

至2014年底，洲际在大中华区的酒店数量已经达到了241家，占其酒店总量的11%，而整个区域的营业利润也已经和欧洲市场旗鼓相当，达到8900万美元，对集团总收入和营业利润的贡献都超过了13%（图5）。2015年上半年，在特许经营和委托管理两项收入的增长上，大中华区又以10.9%的水平拔得头筹。不管是已经开业还是计划中的酒店，洲际在大中华区的酒店数量在万豪牵手喜达屋前都在同行中位居前列。

酒店委托管理范文第3篇

关键词:景区管理;景区托管;经营权转让

一、景区托管的概念

企业托管的概念起源于德国,具体是指以契约形式,在产权暂时不变的条件下,在一定时期内将企业的经营权委托给另一法人或自然人经营。而景区托管在国内上尚处于起步时期,并没有明确的定义,根据现有案例和旅游景区的自身特点,笔者认为:景区托管是指旅游景区所有者将景区的部分或全部经营管理权,通过契约形式委托给其他法人经营,这些受托方要有较强经营管理能力并能够承担相应景区经营风险。

二、景区托管的形式

景区托管依据托管内容的范围大小可分为全面托管和部分托管;根据托管合同的长短又可分为长期托管和短期托管。以上四种托管形式各有特点和所适用的范围,若选择得当,将会使托管在景区管理实践中发挥出良好的作用。

(一)按托管内容的范围划分

第一,全面托管。全面托管是指旅游景区的所有者将全部的经营管理权限委托给受托方,而所有者以合作的角色参与管理并主要起协助和监督作用。这种托管形式适用于:总体处于不佳处境,如经营不景气、管理较混乱、盈利能力较差,但发展前景较好的景区;此外,全面托管还适用于新开发的景区,由于新景区的各项工作都是从零开始,全面托管有利于其快速步入发展的正轨。

浮梁古城就是通过全面托管而获得成功的例子。浮梁古城始建于唐朝,距离景德镇市区仅8km,内有全国唯一的五品古县衙和堪称世界一绝的历史文化长廊等景点,当地政府从1995年着手于此景区的开发管理,但效果不佳,长期处于经营亏损状态,2002年门票收入不到10万元,而这已经几乎是全部的旅游收入。基于此种境地,浮梁县政府选择旅游景区全面托管的方法挽救该景区,从2003年1月起,某旅游投资管理有限公司进驻浮梁古城,全面负责景区的经营管理工作。尽管有“非典”的影响,门票收入仍然超过了60万元,经营利润近30万元,并评选为国家4A级旅游景区;2004年经营收入近200万元,同时由于游客量的快速提升,景区项目招商工作也取得了巨大的成效。

第二,部分托管。部分托管是指将景区中某几个环节或部分经营项目委托给其他单位经营,如人力资源管理、市场推广、开发改良景区内部分项目等。景区部分托管与景区业务外包的定义十分相似,他们在本质上都是在非核心部分寻求专业帮助,关于二者的区别国内外学者专家均未给出较为清晰的解释,而在具体应用中也是将它们混为一谈。理论上虽然没有明确的界定,但在实际应用中我们无法忽略它的存在,对于一些整体经营状况良好,但某些环节或项目存在问题的景区就可通过部分托管来改善经营效果。

(二)按托管时间的长短划分

第一,短期托管。短期托管是指合作时间不超过一年的景区托管,除了开展日常的工作外,通常还要为受托方培训各类人才,目的是在与受托方合作终止后,景区可更好地独立经营。短期托管适用于:景区的发展已有一定的基础并希望在未来的一段时间内提升自身层次的景区;同时新景区在挑选管理公司时,也可以将一年的期限作为初步试验期,检验受托方各项能力。

第二,长期托管。与短期托管相对应的就是长期托管,这是指合作时间超过一年的托管,适用于存在问题较多,且托管双方合作默契的情况。但长期托管因为营运管理周期长,不可确定因素过多,致使托管工作承受较大风险。

2001年1月,曲阜市人民政府与深圳华侨城集团签约,由后者对三孔景区开展长期的全面托管,但是双方却没有将这一令人瞩目的托管项目运营成功,由于“水洗三孔”事件的发生和各项权利的纷争,导致该项目于2001年5月份流产,突发事件的产生,让所有的前期准备化为泡影。

(三)小结

现在国内景区最常用的托管形式是短期全面托管。将景区的经营权管理权全面地委托给一家公司,这样有利于受托方全方位地开展工作,有利于成本的节约和景区综合实力的提高;相反,如果同时与多家受托方合作可能会引起矛盾甚至内耗。此外,在时间的选择上最好以一年为期限,若短于一年通常无法完成托管任务,不易于显现托管工作的效果,同时一年的时间也是检验委托公司工作能力的最佳时间,如果效果较佳双方可以续约继续合作,反之终止合同。

周村古商城2004年开始对外开放,起初由政府成立的全资国有公司负责景区的运营管理。但由于体制、人才等多种原因,景区经营一直没有起色。针对这一问题,周村区政府与某旅游投资管理有限公司于2006年12月签订托管合同,由该公司全面接管景区的经营管理工作。从2007年初,受托方全面介入营销、品牌、人资、财务等各方工作,当年就晋级4A级旅游景区,此后的几年景区收入连年增长(见图1)。

三、景区托管存在的问题

(一)关于景区托管主体的选择

很多景区在选择受托方时,将选择范围局限在景区托管公司,而现在国内的正规景区托管公司并不多,且绝大多数在北京市,这就使委托方在选择合作伙伴时倍感局限,同时使一些具备旅游景区托管能力的法人无法施展才能。实际上,根据景区托管的本质要求,只要具备相应的物力、财力和风险承担能力,拥有从事几项或全部景区管理工作的专门人才就可作为受托方。因此,除托管公司外,有实力的旅游规划公司、旅游咨询公司,甚至是相关行业,如酒店、旅行社均应列在受托方的范围之内。

(二)关于景区托管客体的选择

景区托管的目的之一是使被托管景区摆脱传统的经营机制,增强景区的活力和市场竞争力。所以并不只有经营效益低下、亏损严重的景区才有必要进行托管。运营较好的景区也可利用托管来进一步提高景区效益、培养高素质人才、培育自己的品牌。

(三)关于景区托管方式的选择

提到托管,最先想到的就是全部托管,这就使许多景区的所有者因为不想放弃全部管理权而放弃了旅游景区托管这一管理方式,这不仅僵化了景区托管的形式,使景区托管陷于流产,还会导致一些运营良好的景区因认识的不足选择了全部托管,而造成人力、物力、时间的浪费。

(四)景区托管的法律问题

景区托管以托管协议为据,无疑应遵照《合同法》的规定,但是《合同法》的原则规定并不能完全满足托管的实践做法。至于景区托管的具体规范,国内尚未制定相应的政策法规,所以各级政府应针对景区托管的特征以及景区景点的特性,制定专属的法规及政策。

四、景区托管问题解决措施

(一)规范选择景区托管的主体和客体

关于委托方的规范选择具体是指要根据景区的实际情况做出正确分析,要充分认识到委托方的优劣势已及面对的机会、危机和宏观环境,只有将内外部条件进行充分且准确的分析,才能在下一步的托管工作中做出正确的决策。

对于受托方的选择就要更加的谨慎,通常我们要考虑受托方的以下条件:风险承担能力、营销渠道资源、人才队伍以及派出团队质量的情况。只有当受托方同时具备这些的条件时,景区才可以选择其来进行托管工作。此外,在受托方的选择上还存在一种误区,就是片面的追求名气,这势必会导致成本的增加。

(二)合理选择托管形式

经过科学的分析后,我们要根据景区的具体情况来选择合适的托管方式,托管双方要跳出思维定势,不同的景区、不同的时间、不同的环境、不同的市场都要求选择不同的管理方式,因此要求在托管工作开展前期要投入大量的调研工作,并对景区开展动态监管,灵活地制定、变通方案。

(三)强调国有资产的管理权或者保护权

从实际操作的角度来看,旅游景区托管与工业企业的托管并不一样。在对旅游景区的托管工作中会牵扯到多方利益,由于景区大多是事业单位管理体制,分别属于林业、文物、建设、园林、水利等多个部门管理,在执行过程中要顾及到各方权利。在管理过程中,文物等国有资产的管理权、保护权以及自然风景的保护权往往被忽略或者虚化了,而这势必会使景区面临灭顶之灾,这是任何经营方法和管理手段都无法弥补的。所以在景区的托管中,不可片面追求经济效益,要将景区的可持续发展放在第一位,而对于这部分权利的保护只有通过法律形式进行约束才可能起到相应的效果。

(四)建立完善景区托管合同

首先,建立有效的激励机制。通过合理设计托管契约,明确受托方的责权利,给予受托方最佳的行为激励,促进其更好的完成托管工作;同时明确委托方的主要权利和义务,迫使其承担起监督者的责任。

其次,降低景区托管经营风险。将景区的管理权和经营权托管给其他法人,势必存在着一定的风险,为了更好的保护委托方的权益,可建立风险抵御机制,如效仿旅游饭店等企业的管理模式,收取受托方一定的保证金,并在合同中明确规定相关部分,以此来制约和规范受托方的行为让其更好地为景区服务。

再次,有效约束受托方的各项行为。委托景区经营权的委托方有权要求受托方定期公布景区经营状况,年终请专业机构进行财务核算,以确保景区财务状况的真实性和景区国有资产、文物、自然风景的保值增值。对经营达不到规定目标及有弄虚作假和违法乱纪行为的,应按法定程序终止托管契约。

(五)制定和完善景区托管法律法规

景区托管执行的全过程都应受到相应法律法规的约束,但是其在我国尚处于起步阶段,并没有积累足够的经验。因此,景区托管除需要进一步探索、总结经验教训外,还要逐步建立和完善法律法,做到有法可依,保护好托管双方及相关者的权利;同时用法律法规来规范景区托管行为,堵塞各种漏洞,避免文物、遗产等在托管的招牌下被蚕食,保障景区托管的顺利进行。

参考文献:

1、罗丽英.关于国有企业托管的几点思考[J].湖湘论坛,1997(3).

2、傅明.国有企业托管及法律规制[J].上海国资,2005(5).

酒店委托管理范文第4篇

[关键词]经济型酒店 成本盈利 分析

相对于传统酒店的全面,经济型酒店提供有限。它的核心理念是在严控成本的同时为住宿者供较为低廉的价格、舒适的核心服务。我国经济型酒店创始人徐祖荣概括经济酒店的特征:“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床。”即经济型酒店既一星、二星酒店的节约,也拥有三星、四星的标准舒适的客房服务。经济型酒店通常针对特定的目标群体,并且这类顾客有较高的需求价格弹性。因此,为了取得较高的收益,经济型酒店必须力求降低成本,实施有效的成本控制。

我国目前经济型酒店呈现参差不齐的现象,较为著名的有锦江之星,如家快捷等,本文拟通过对如家新建单店的投资收益分析,探讨经济型酒店的盈利空间。

如家酒店连锁于2002年6月,由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建,截止到2008年9月,全国各地共有如家快捷酒店581家,目前也是中国经济型酒店中发展最快、规模最大的酒店之一。

企业以创建经济型酒店连锁网络和深圳最著名的住宿业品牌为发展目标,以让普通人住上干净、方便、温馨、安全的酒店,增强酒店投资者的获利能力为经营理念,从高端切入深圳经济型酒店市场,通过品牌经营的方式投资酒店,并出售特许经营权,委托管理,并为加盟酒店提供品牌、销售、管理、培训技术等全方位的支持,以增强其竞争力和盈利能力,从而在国内酒店业中创造一个消费者信赖和忠诚的酒店连锁品牌。

相对于85%的行业平均客房出租率,如家连锁酒店一直保持90%以上的客房平均出租率。这对如家保持长期高效增长提供了支持。

在对经济型酒店进行业绩评价时,需要考虑以下几方面特点:

(一)职能的不同和相互依存

确定职能领域的责任范围存在困难。某些经理可以承担利润责任(如餐厅经理),某些经理职能承担成本责任(如培训经理)。酒店业影响部门绩效的因素是复杂的,如果客房出租率影响餐饮销售。

(二)销售额的高度波动

饭店活动会在个经济周期内发生较大的波动,房价和菜价打折决策需要精确预算和完善的预测系统。

(三)高比例固定成本

饭店在固定资产上有相当的投资,例如在装修、设备上的大量投资,这种投资形成了高额租金和折旧成本。

下面,将以位于二级城市一级地段的如家酒店为例,通过特许经营方式下的成本对比,探讨如家的盈利空间。酒店建筑面积4200平方米,120间客房,年平均出租率80%,平均房价164元。特许如家以8年为期。(数据来源为如家官网)

(1)固定成本

1.1 改造成本

租用厂房或普通房屋,将其改造成为酒店,这是如家通常的做法。如家根据几百家连锁酒店投资改造的经验,工程改造费用约5万元/间。

120*5=600万

1.2 特许加盟费用

特许加盟费用为半固定成本。固定部分为3000*120+5000*4+5000=38.5万元,每年还需支付固定成本1万元。

1.3 租赁费或房产税

以及行业平均标准,为4200平方米*0.9元/平方米*365=137.97万元

1.4 人工成本

如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例达到了1:0.3～1:0.35.以平均工资为1800元计算,0.35*120*1800*12=90.72万元

1.5 能源消耗 公共区域正常消耗,一般控制在10000元/月

(2)变动成本

2.1 客房标准成本酒店客房标准成本包括客用品(酒店客房中的客用的低值易耗品)8元,能源消耗(单店单间客房能源费用控制在单间客房收入的8%,并根据季节上下浮2%,即春秋两季控制在6%-8%以内,夏冬两季控制在8%-10%以内)13元,洗涤用品7元,总计28元。

2.2 特许经营费 特许经营费和委托管理费为每月特许酒店总收入的6%,即单位房间特许经营费用为9.84元

2.3 清理维护费用 在如家的预算中,日常各个酒店的维护费用控制1.5%,单位房间清理维护费用为164*1.5%=2.46

年固定成本合计为(600+38.5)/8+1+137.97+90.72+1*12=321.5万元

单位贡献毛益=164-28-9.84-2.46=123.7元

保本客房出租率为=(321.5万/123.7*365)/120=59.3%

80%的房屋出租率所获得的营业利润=123.7*120*80%*365-321.5万=111.9万元

营业利润率=111.9万/164*120*80%*365=19.5% 应当注意到假设如家不提供早餐,事实上,如家为顾客提供收费早餐服务,所以实际的毛利率将有所区别。

敏感性分析

如果价格增加2%即为167.28

营业利润为=(167.28-28-9.84-167.28*1.5/100)*120*80%*365-321.5万=123.3万元

营业利润变动百分比为123.3/111.9-1=10.2%

价格对利润的敏感系数为5.08

假设销量上升2%,即平均客房出租率为81.6%

营业利润为123.7*120*81.6%*365-321.5万=120.6万元

营业利润率=120.6/111.9-1=7.8%

销量对价格的敏感系数为3.9

参考文献:

酒店委托管理范文第5篇

编号：酒店租字(201 )第 号

出租方(甲方)： 承租方(乙方)：

甲、乙双方按政府有关法规，就甲方租赁给乙方XXX综合楼单元及相关部分的经营管理等事宜，在平等互利的基础上，通过友好协商达成一致意见，特签订本协议书。

第1条 乙方租赁甲方位于XXX时代综合楼第 层第 单元及相关部分(简称“委托物业”)

第2条 租赁期限自XXXX年XX月XX日起至XXXX年XX月XX日止，自甲方签定并付清XX时代综合楼开发商(XX房地产开发有限公司)房款及各种税费时生效，如甲方未付清以上所指各项款项视同甲方违约，至甲方付清以上所指各项税费款项并与开发商协商一致时生效。

第3条 甲方租赁物业由乙方日常经营及管理。

第4条 租赁费用:乙方每年向甲方支付房款总额的7.5%的租赁费，且必须于每月10 日前将上一月的租赁费XX元(税后收益)转到甲方指定的帐户内(不足一个月的，按当月应付天数除以当月日历天数乘以该收益计付)，如逾期则乙方必须每天另外按应付租赁费的20%向甲方支付滞纳金。

第5条 本协议第4条中支付的租金所产生的现行各项税费由乙方承担并由乙方自行去税务单位交纳。

第6条 本协议书生效之日起，视为乙方已从甲方处获得物业的完整使用权、并完成将委托物业的管理、使用、经营及收益权交付给乙方。

第7条 甲方在租赁期间不得占用委托物业，或以任何形式制止乙方对租赁物业的正常使用和经营管理。

第8条 租赁期间，甲方无需另行向乙方交纳租赁物业的物业管理费。

第9条 租赁期间，甲方及其任何相关方应遵守乙方制定的受国家法律法规保护的酒店管理的一切规章制度，不得有任何影响酒店正常经营、管理的行为。

第10条在租赁期间，酒店装修、翻新、设备的更换、维修、购臵费用由乙方承担。

第11条 在租赁期间，乙方负责承担酒店开业所必须的水、电、线路分户、改造的全部费用以及相关的全部税费。

第12条 在租赁期间，乙方所租赁经营房间所产生的水、电、环卫费、垃圾清运费、电梯营运费、通信费(包括电话费、上网费)均由乙方自行承担。

第13条 在租赁期间，如甲方转让委托物业，应事先告知乙方，在同等条件下，乙方享有优先购买权。乙方放弃优先购买权而甲方将物业转让给第三方的，甲方应配合乙方办理相关手续并保证受让方接受本协议书的所有条款。乙方应按本协议书的约定对租赁物业进行日常经营管理。

第14条 乙方应按本协议书的约定对租赁物业进行日常经营管理。

第15条 乙方在对承租物业进行装修装饰及设备添臵前应书面告知甲方，否则视为乙方未对甲方出租的物业进行任何的装修装饰及设备添臵。

第16条 租赁期内，如甲方违反本协议书约定或单方解除协议的，以本协议书约定的租赁期扣除已履行的协议期后的剩余租赁期的物业免费使用权归乙方所有，作为甲方违约对乙方的赔偿，乙方保留向委托物业停止的供应水、电、电梯及其他经营管理服务的权利，同时，甲方还应承担如下义务：

(1)与乙方办理委托物业管理的相关协议，并遵守酒店的受国家法律法规保护的所有规章制度，不得有任何影响酒店正常经营、管理的行为。

(2)向乙方支付物业单元水、电设施改造为独立供应的全部费用，并向乙方交纳按面积分摊相关水、电费用及物业维护费用(单独水电表等)。

(3)每月应按2元/平方米建筑面积的收费标准向乙方交纳酒店经营管理费(该收费标准经政府有关部门批准作调整的，甲方应按新的标准交纳)。

(4)向乙方支付热水供应费50元/立方米(该标准经核定作调整的，甲方应按新的标准支付)。

协议期满后，甲方不再与乙方签订租赁合同时，甲方不再承担上述义务。 第17条 本合同到期后，在同等条件下，乙方拥有优先续约权，如在同等条件下甲方不再与乙方签订租赁合同、又不与乙方办理物业管理的相关协议的，视为甲方同意乙方无偿使用该物业;如在同等条件下乙方不再与甲方续约的，则乙方必须在协议期满30内将甲方的出租物业恢复原状，且所发生的各项费用均由乙方自行承担。

第18条 本合同到期后，甲方不再与乙方签订租赁合同、又不与乙方办理物业管理的相关协议或甲乙双方还未就协议履行达成一致意见的，在协商期间继续履行协议。

第19条 乙方(或乙方入股的集团股份公司)在做上市IPO准备的适当时机，甲方同意在乙方进行IPO准备时(证监会审批时)按市场评估价(第三方资产管理评估公司评估价)入股(委托托管股份)或市场评估价卖与乙方。

第20条 租赁期间，若发生战争、暴乱、动乱、地震、水灾、火灾(火灾应承担责任)、疫情、政府行为等不可抗力事件，导致本协议书全部或部分无法执行的，则双方均互不承担违约责任。受不可抗力影响的一方应当及时书面通知其它各方。

第21条 甲、乙双方就本协议书执行中的一切争议，都应首先通过协商解决;如协商不能解决，任何一方均可向酒店所在地人民法院。

第22条 本协议书有关的未尽事宜，甲、乙双方协商一致后，另外签订补充协议书或协议并组成本协议书的有机部分，均具协议书同等效力。

第23条 本协议书一式叁份，甲方执壹份，乙方执贰份，均具同等法律效力。

第24条乙方违约责任：

(1)为保证合同能正常履行，乙方先预付二年的租赁费给乙方作为履行合同的保证金。

(2)乙方超过当月10日支付上一月的租赁费的，每超过一天须另外加付月租赁费的20%的滞纳金给甲方。

(3)在租赁期间，乙方单方解除合同或者经营不善造成酒店倒闭、停业、停产的，须支付年租赁费的五倍作为甲方的损失赔偿。

(4)在租赁期间，第三方(旅客、房客、酒店工作人员)在房间内财物丢失、被抢、被盗、损坏和造成他们自己人身安全、伤害、死亡的，由乙方承担全部责任，甲方不承担任何赔偿责任或连带责任。

(5)在租赁期间，乙方在经营过程中违反国家法律、法规和地方政府行政规章被处理或要求承担法律责任的，由乙方承担全部责任，甲方不承担任何赔偿责任或连带责任。

(6)酒店土地使用证使用权为四十年，乙方交付甲方的《土地使用证》必须是从乙方接手酒店时的使用权为四十年，土地使用权每减少一年，由乙方支付给甲方2年的收益作为土地使用权每减少一年对甲方的赔偿。

(7)租赁期满后，甲乙双方解除租赁协议的，乙方负责将酒店甲方房间的水、电、线路分户到户(包括水表、电表、数字电视、宽带网线)，改造的全部费用由乙方承担。

(8)租赁期满后，甲乙双方解除租赁协议的，乙方负责将酒店甲方房间交给甲方，房间应有(电视、床、柜、卫浴应写明厂牌、规格、标准)。