企业激励实例

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企业激励实例范文第1篇

摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。为此，企业组织变革在所难免。企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。

关键词：阻力；措施

一、企业组织变革的阻力

企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。企业组织变革也是如此。相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。

变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。

二、产生变革阻力的原因

企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。

(一)个人层面

个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。这里的员工包括普通员工，也包括一定层次的变革中的企业管理人员。有时候这些管理人员的因素更多。

1.心理的影响。员工对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。人类有安于现状的习性，对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与失去平衡。变革将使已知的东西变得模糊不清和不确定，而且变革意味着要承担一定的风险。企业组织变革容易造成员工对企业未来的发展趋势缺乏足够的认识，不愿做变革的先行者，缺少变革的勇气和承担变革风险的心理承受能力。具体原因有对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌及对公平竞争环境的疑虑等，这些都可能造成人们心理上的倾斜，从而产生对企业组织变革不理解、不情愿、不支持、不积极、不执行甚至散步谣言、制造混乱、抵制变革。员工从感情到行为表现出毫无理由地拒绝和排斥变革的这种倾向是不难理解的。

2.利益的影响。变革往往会改变或者是损害一部分人的既得利益。企业组织变革意味着原有的平衡系统被打破，意味着原有的企业管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而影响到相应成员的既得利益与资源分配。对于企业成员来说，过去熟悉的职业环境已经形成，而变革结果可能导致其职位调整、权力缩小、地位降低，或劳动标准提高、强度加大、工作自由度减弱、生活节奏改变，或要求其重新学习新知识、新技术，甚至可能导致其失业。这种利益上的压力和威胁，使得成员成为抑制和反对变革的阻力因素。

(二)部门方面

企业中的某些部门形成的群体基于局部群体因素的考虑，可能成为变革阻力。

1.组织结构变动的影响。企业不同的组织群体、不同的职能部门有不同的目标和要求，对变革方案的反应也有所不同。变革带来的组织结构变动可能会打破过去固有的管理层级、职能机构和运行规则，对责权利重新做出调整和安排，这必然会触及某些群体、某些部门的利益和权利。如果变革与这些群体、部门的目标不一致，群体就会采取抑制和不合作的态度，以维持现状。

2.人际关系调整的影响。变革意味着企业固有的关系结构的改变，原有的行为规范和人际关系可能因变革而改变和破坏，成员之间的关系也随之需要调整。非正式群体的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长的过程，在这种新的关系结构尚未确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇。特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位，随着利益差距的拉大，这些人必然会对变革产生抵触情绪。

(三)自身因素层面

在很多情况下，企业组织自身因素也会成为制约变革的力量。

1.企业运行的惯性。组织变革对现有的责权利关系和资源分配模式会造成一定程度的破坏和威胁，由于受现行组织制度和结构的束缚，变革进程会受到牵制和影响。一方面，企业组织系统内部各部门之间以及组织系统与外部环境之间存在着相互依赖和相互牵制的关系；另一方面，出于变革复杂性和化解变革阻力的考虑，在一定期间内进行的具有一定广度和深度的企业组织变革也会采取分阶段推进方式进行，这必然导致企业组织系统内外尚未予以变革的要素对计划范围内的变革构成一种内在的制约力量。

2.固有的企业文化。企业固有的文化有时也会成为阻碍变革的因素，制约和延缓变革的进程。理念的形成有一定的长时间的认识过程，理念的变革也是痛苦和需要时间缓和的。这是因为，一方面，企业文化具有稳定性特点，其形成不是一蹴而就的，而是在长期的企业发展实践中经过耐心倡导和精心培育逐渐形成的，相对稳定的组织文化可能成为组织变革的障碍；另一方面，企业文化有强弱之分，这主要取决于企业的规模、历史、员工的受教育程度及员工对企业归属感的强烈程度，强势的企业文化往往更容易成为变革的阻力。相对而言，有机、灵活的、新兴的企业组织(如高科技企业)往往比机械、保守的、历史积淀较长的企业(如大型军工企业)更易于接受组织变革。

三、排除变革阻力的方法

变革阻力会延缓变革的进程，甚至导致变革的失败。为保证组织变革的顺利进行，应积极采取措施，降低和消除阻碍变革的各种因素。具体方法是：

(一)发动全员参与

参与管理是以人为本的企业管理活动基本方法之一。通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，从而获得安全感和信任感，保持稳定的状态和工作情绪。减小变革阻力的最有效方法就是要让企业员工共同参与变革计划的制定与执行。通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得员工对变革的认同和支持。同时，积极的参与也为沟通和教育提供了良好的机会。实践证明，让有关人员共同参与变革，能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为企业变革奠定群众基础。

(二)加增内部沟通和教育培训

产生变革阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。变革的过程应与企业员工进行良好的内部沟通，要充分利用座谈、报告、讨论等多种形式和报纸、网络等各种媒体做好变革计划的宣传解释与信息反馈工作，开诚布公地说明企业目前所处的国内外经济形势、产业政策、面临的机遇与挑战等，澄清员工对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，使企业上下达成共识，增强变革的紧迫感，为变革提供舆论准备和支持。同时，要通过纵横比较、实例分析等方法进行自上而下的教育培训，使员工接受新观念、新现实，学会从新的视角和用新的方法、新的理念来认识、处理新形势下的各种新问题，增强他们对企业组织变革的心理承受能力，增进他们对变革的理性认识，为企业变革提供思想准备。教育培训能提高企业员工对变革的理解和适应能力。从某种意义上讲，变革首先是思想观念的变革。

(三)适当地运用激励手段

在组织变革的过程中注重创造环境，适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。人力资源管理中要做到公平、公开、公正，激发员工热情。在变革实施的过程中，企业可以提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望，还可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

(四)把握策略与时机

变革策略与时机的把握是企业组织变革成功的重要保证。要注意策略，选准时机，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。

(五)制定科学的企业发展规划和战略，用宏伟的蓝图凝心聚力，推动变革

科学而宏伟的企业发展蓝图能让广大员工构筑新的美好发展愿景，提振精神、打消疑虑、激发热情。企业发展的最终不仅是做大、做强、做久，更应让员工有发展、有收益。当员工认识到组织变革能够让企业获得新生或更健康、可持续的发展，意识到自己有更广阔的舞台和前景，必然产生对变革的推动力，变革也就预示了成功。

参考文献

[1] 贾毓玲，韩笑，冯丽君译.《今日管理学》，［美］斯蒂芬・罗宾斯著，中国人民大学出版社.2003

企业激励实例范文第2篇

一、企业信息互动

企业电视台是企业与职工联系的纽带，在新时期除了以往的信息传达外还要肩负起信息互动的重要角色。近年来，相对于“观众”这一角色来说，职工更希望成为“参与者”说出自己想说的话，尤其是年轻职工，他们更希望有一个能够参与进来展示自我的舞台。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台，准确把握职工心理，充分利用电视及企业微信公众号等视频宣传平台推出了一系列“街访式”视频，如过年期间接地气的《今年春节怎么过》《年货都买了什么》；五四之前反映年轻职工心声的《我心目中的东安》；企业贯彻精益生产理念时的《你知道精益东安吗》《今天你精益了吗》，在这些视频中围绕一个特定的主题让职工畅所欲言，突出了职工的参与感，而不同工种、年龄的职工也经常会给出不同的答案，间接成为收集职工思想反馈的有效手段，必要时在节目制作中还会联合企业相关职能部门及时对职工关心的热点问题给出正面解答，达到了企业与职工的互动、互知。

二、企业形象宣传

企业形象是一个企业软实力的表现，是企业产品特点、技术实力、运营体系、职工风貌等诸多要素集合带给人的一个综合印象，是企业文化建设的核心所在。良好的企业形象对内能增强职工对企业的认同、凝聚人心，对外是一个企业社会公信力、影响力、号召力的体现，是企业开拓市场的强大助力。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台，以企业形象宣传为己任，深挖企业及职工闪光点，配合企业自身和社会上各舆论热点，制作了诸多以树立企业形象、宣传先进职工为目的的影视作品。例如针对企业内部的形象宣传，哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台，在每年年末公司劳动模范评选期间，都会以劳模为主角拍摄纪录片，以旁观者的视角，通过家人、朋友、同事的描述，真实还原公司劳模的成长成才历程。这一做法已延续近十年，通过对近百位公司劳模的宣传展示，在企业内部形成了学先进、讲奉献的工作氛围，成为企业难得的财富。针对企业外部形象宣传，哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台则是抓住社会正向热点，突出企业自身优势。如近一时期工匠精神成为社会关注焦点，哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台适时制作了《致匠心》系列反映东安工匠心路、奋斗、传承等诸多方面的宣传片，一经推出在行业内及社会上形成了极好的宣传效应，为公司外部形象描绘上浓墨重彩的一笔。

三、增强企业凝聚力

企业凝聚力看不见、摸不着，却能实实在在感受的到，是关系一个企业健康持续发展的关键所在。企业成员之间团结友善、目标一致，形成良性竞争关系以及传、帮、带的良好氛围，企业与成员之间拥有共同的理想目标和荣辱观是企业凝聚力的表现，这些表现恰恰是良好的心理引导所能实现的。企业电视台作为企业思想政治工作的重要阵地，心理引导和舆论监督是企业电视台工作的重中之重。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司电视台，充分利用企业电视新闻采编频繁的特点，长期派企业记者深入一线，与企业职工形成良好的互动关系，让记者成为报道职工亮点的宣传先锋；倾听职工心声的优秀听众；关注职工需求的贴心兄弟；督办职工问题的无私卫士。长期的贴心交流使职工对企业记者产生出一种信赖感，乐于和记者分享自己工作与生活中的酸甜苦辣，这些信息既可能是企业电视台直接就能拿来宣传报道的闪光点，也可能是需要深挖才能熠熠生辉的正能量，或许还可能是需要我们关注、帮助的切实困难。面对诸多信息，企业电视台要有担当、敢担当，对于闪光点的即时宣传必不可少，对正能量的深度挖掘也要有凭有据，最关键的是那些需要我们关注、帮助的切实困难我们不能回避，是企业内部可以解决的困难，要充分发挥企业电视台在企业内部的舆论监督、职能督办作用，帮助职工解决困难。不是企业内部能够解决的困难，也要在能力所及最大程度的给与帮助和支持，让职工不必孤军奋战。

企业激励实例范文第3篇

1.1促进企业健康发展

企业文化对于企业管理的价值首先体现在其能够促进企业健康发展。自从二十一世纪以来，我国的各种类型的企业如图雨后竹笋般的成长，但是在这一过程中随之而来的隐患也逐渐浮现，即由于没有合理的企业文化支撑，企业的管理措施并不是总是合理而优秀的，这很大程度上影响到了企业整体的管理水平，最终导致了很多企业的倒闭关门，因此只有健康的企业文化才能促进企业更好的健康发展。

1.2提升企业管理效率

企业文化的有效贯彻还能合理的提升企业管理效率。众所周知企业管理和企业文化本身就是两个相互联系的概念，在企业的管理过程中优秀的企业文化能够起到重要的助力作用。即能够对于企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能起到良好的辅助作用。除此之外，其能够提升IQ也管理效率还体现在企业文化工作的开展能够促进企业在人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等方面获得更多的优势，从而能够进行更加有余地、更加灵活的管理工作，最终能够有效的提升且要的整体管理水平。

1.3对于企业发展起领航作用

企业文化对于企业发展起领航作用是显而易见的。通常来说企业的文化则是企业生产工作中逐渐形成的，并且这一文化是被企业的全体工作人员所认同并遵守的文化，这意味着其具有很强的企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、企业价值观和企业经营理念，而这些内容正式企业得以发展的核心要素。除此之外，其对于企业发展起领航作用还体现在这些理念能够对于企业的生产经营实践和管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现都带来非常大的影响，因此对于企业的发展起到了非常核心的促进作用。

1.4企业管理的重要组成部分

企业文化本身也是企业管理的重要组成部分。即由于企业文化是企业管理的生科内涵，即由于企业文化的本质就是激发员工的潜力并且提高员工的全面素质与此同时最大限度地调动员工的智慧，这与目标实现员工全面发展的企业管理本身就是不谋合而的，因此企业管理人员在进行企业管理的过程中也会时常注重企业文化的发展。除此之外，由于企业文化是最新的企业管理方式，因此在这一前提下对于企业文化在企业管理中的实施对策进行应用就有着非常高的必要性了。

2企业文化在企业管理中的实施对策

企业文化在企业管理中的实施对策是一项系统性的工作，这主要体现在合理提升精神内涵、注重长期渗透、持续关注员工状态、优化管理人员水平等环节。以下从几个方面出发，对企业文化在企业管理中的实施对策进行了分析。

2.1合理提升精神内涵

合理提升精神内涵是企业文化在企业管理中的实施的基础和前提。在合理提升精神内涵的过程中由于企业企业文化是企业管理的精神内涵。因此企业管理人员在合理提升精神内涵的过程中应当注重将企业文化深入到企业管理中，从而能够促进企业文化成为企业管理发展的重要源泉。除此之外，在合理提升精神内涵的过程中由于企业文化至于企业管理就向水至于鱼因此企业管理工作过的建设是常议常新、永无止境的，从而能够在此基础上促进企业文化和企业管理水平的有效提升。

2.2注重长期渗透

注重长期渗透对于企业文化在企业管理中的实施的重要性是不言而喻的。在注重长期渗透的过程中通过上文的研究我们可发现企业文化是企业管理的重要组成部分并且能够在企业管理中起到领航作用。因此这意味着通过在企业的日常运营过程中对其进行长期的渗透就能促进企业更好做抓住发展的机遇。除此之外，在注重长期渗透的过程中企业应当注重通过丰富的文化底蕴来完善管理机制，从而能够更好起到带头作用。另外，在注重长期渗透的过程中企业应当注重通过企业文化的建设来确保企业工作人员能够主人翁的精神要求自己并且把企业当作自己的来经营，这也是企业管理发展的先决条件之一，并且也是促进企业文化和企业管理效率进步的关键所在。

2.3持续关注员工状态

持续关注员工状态是企业文化在企业管理中的实施的核心内容之一。在持续关注员工状态的过程中企业管理人员应当湖州注重关注员工的动态。众所周知企业文化是企业管理的指导思想而企业文化是企业管理的灵魂，因此这意味着企业文化的制定工作因应当注重明确提倡什么并且反对什么。除此之外，在持续关注员工状态的过程中企业的管理人员在进行企业文化的构思时应当注重从日常小事出发来关注员工各方面动态，在这之中思想动态尤为重要，从而能够在此基础上促进企业文化和企业管理可靠性的日益进步。

2.4优化管理人员水平

优化管理人员水平是企业文化在企业管理中的实施的重中之重。在优化管理人员水平的过程中企业管理人员应当注重促进企业文化建设来更好地提升管理人员自身的素质。除此之外，在优化管理人员水平的过程中通过企业文化的建设企业还能更好地发挥管理的创新机制。另外，重点就是打破过去单纯用钱管人、指令性下达任务、用长官意志指挥人的老办法，改以全新的一套管理系统去运营。企业文化的直接目的是提高人的素质，调动人的积极性，最终服务于企业生产，因此这意味着在优化管理人员水平的过程中企业应当注重势通过提高管理人员的专业素质来更好调动人的积极性，最终服务于企业生产，并且能够在此基础上促进企业文化和企业管理精确性的不断进步。

3结语

企业激励实例范文第4篇

[关键词] 企业自主创新 激励机制 政策措施

一、开展企业自主创新的激励机制与政策研究的意义

在经济全球化背景下，企业之间的竞争已不是产品数量和价格的竞争，而主要是技术含量和品牌的竞争。然而我国企业的许多技术，甚至是关键核心技术对外依赖程度远远高于发达国家。有关数据显示，目前国内拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三，对外技术依存度高达50%，而美、日仅为5%左右；2004年，规模以上工业企业技术引进经费支出397亿元，消化吸收经费支出仅61亿元，远远低于日本和韩国的水平。从2001年我国加入世贸组织以来，中国企业屡遭国外反倾销的，其最主要的原因是中国在成为世界工厂的过程中没有掌握更多的核心知识产权，而仅仅沦为制造大国。媒体报道的另外一些事实同样引人注目：“德国大众的许多零部件长期都在欧洲价格的基础上加价卖给中国国内合资厂商；通用汽车公司每辆车在美国国内赚145美元，在中国却赚2400美元；“改一个螺丝钉都必须得到外方母公司的批准”，“合资轿车厂连一个零部件都无法改造”，等等。可见，中国企业的产品由于缺乏核心技术，在国际竞争中的压力越来越大。面对市场竞争的压力，企业已经意识到，要赢得市场，就要靠企业的自主创新活动，只有切实提高自主创新能力，掌握自主知识产权和拥有自主产品品牌，才能突破发达国家及跨国公司的技术垄断和封锁，争取更为有利的贸易地位和竞争优势；才能不断推出具有竞争力的产品来适应国际、国内市场的激烈竞争，从而保持企业持续、健康地发展。

然而，企业自主创新之路并非坦途，而是任重道远。目前有许多因素制约着企业创新能力的提升。根据中国企业联合会、中国企业家协会于2006年公布的对中国企业500强科技自主创新进行的问卷调查显示，目前制约我国企业自主创新的有七大因素。而其中的两大因素尤其值得我们深思和探究:一是企业激励约束机制不完善；二是企业科技自主创新相关政策环境不完善。因此，我国企业唯有加快建立以企业为主体，市场为导向、产学研相结合的自主创新基本架构体系，并通过建立和完善自主创新的激励机制和政策环境，选聘、培养、使用、留住高素质人才，才能激发人才的积极性和创造性，从而使我国企业的自主创新活动得以持续、健康地开展下去，取得真正的创新实效。

在2007年底,中央经济工作会议明确指出,必须坚持创新驱动,为转变发展方式、推动产业结构化升级提供有力和持久的技术支撑。同时指出必须强化企业主体地位,完善鼓励技术创新和科技成果转化的激励机制和政策体系。这充分表明党和政府已把建立和完善企业自主创新的激励机制和政策体系并着力提高企业自主创新能力放在了国家战略的高度,值得我们去深入研究和探讨。因此,本文设计了“企业自主创新的激励机制和政策研究”课题。期望通过本课题研究,为构建和丰富我国企业管理创新的激励理论作出应有的贡献;并为有关企业建立和完善激励约束机制,进一步提高自主创新能力提供有效信息和服务;同时为政府部门和有关机构了解情况,制定和完善相关政策提供参考依据。这也就是本课题研究的重要理论意义和实际应用价值之所在。

二、研究的主要内容及突破难点

1.自主创新的激励机制研究。具体包括:（1)创新环境激励。主要包括营造表扬、鼓励、奖励、授予荣誉、适当竞争、沟通交流、和谐人际关系等有利于创新的良好环境。(2)创新报酬激励。在注重物质方面(如：工资、奖金、实物等)短期激励的同时，还可采取创新员工技术入股、参股；股票期权等长期激励措施。(3)创新成就激励。强烈的成就感是许多有志创新人员的行动内驱力。作为企业从事创新工作的员工，其工作性质最具创造性，其在工作中具有比较强的自主性、独立性和创新成就欲特点，因而给予创新员工以较大的自（如：工作过程、方法、标准、进度等由创新者自己安排），更有利于调动员工的创造欲望和热情，主动地去实现自己的创新成就。(4)创新晋级激励。为创新员工制定职业发展规划，包括培训计划、晋升制度等。引导员工把个人发展与组织发展联系起来，让员工与企业一起成长。并使员工分享企业成长的快乐，给员工施展才华提供更大的舞台空间。

2.自主创新的政策措施研究。具体包括:(1)深化企业产权制度改革。要使企业真正成为产权主体，从经济利益上增强企业自主创新的驱动力。(2)建立和完善支持企业自主创新的投入、财税、金融等政策机制。解决企业投入资金紧缺的问题，并给予各种优惠政策支持。(3)政府优先购买企业的创新产品，形成并实施支持企业自主创新的政府采购政策。(4)大力实施自主知识产权战略。解决创新企业知识产权的归属，利益划分等问题。

3.突破难点和关键问题:本课题要突破的难点是建立和完善自主创新的需求激励政策,如:政府采购、税收优惠、区别价格等政策。要解决的关键问题是建立健全企业自主创新的长效激励机制。

三、研究的基本思路和方法

本课题研究的基本思路是：在国家自主创新战略的指引下，以提高企业自主创新能力出发点，紧紧围绕企业的实际情况和现实社会需要来开展本课题研究。着力于理论与实际的结合，勇于探索，大胆创新，从而建立健全我国企业自主创新的激励机制和政策体系。具体研究的方法如下：

1.实地考察；调查研究；召开座谈会；进行专家咨询；听取各方面意见和建议；进行实例分析论证。

2.考量、借鉴国内外的有益经验和做法；进行横向与纵向的比较、系统分析；逐步形成自己的理论观点。

3.针对企业自主创新过程中各种情况，进行分类、梳理、归纳；从而构建和完善自主创新的激励机制和政策体系。

参考文献：

[1]吴贵生:技术创新管理[M].清华大学出版社，2001

企业激励实例范文第5篇

管理提升是企业做大做强和持续发展的基石

改革开放初期，我国经常讲实现四个现代化，即工业、农业、国防和科学技术现代化，但国内外一些专家学者当时就提出，中国必须实现管理现代化和法制现代化，即中国至少要实现六个现代化，没有管理现代化和法制现代化，不可能真正实现工业、农业、国防和科学技术的现代化。还有专家学者当时提出，科技与管理是实现现代化的两个轮子。可见，大家对管理重要性和必要性的认识是比较一致的。

以色列有一个知名学者叫索尔·辛格，他写了一本书，叫《创业的国度》。这本书主要是论述创新精神与文化的，作者在书中提到，小公司的兴趣主要在于创业和创新，大公司的兴趣主要在于管理和市场。这个观点可能有点绝对化，但是，对一个大公司特别是世界级的大公司来讲，如何实现有效管理确实是一个相当大的挑战。

大公司包括美国的通用电器公司即GE公司、蓝色巨人即IBM公司、通用汽车公司即GM公司以及后来的微软、苹果公司等，都是从小企业成长为世界级大公司的。目前中国进入世界500强的许多大公司，包括华为、沙钢集团等，也是从小企业成长为世界级的大公司的。

企业规模迅速扩大，成为世界级大企业，不仅管理的工作量会大大增加，而且管理的复杂性和难度也会大幅增加，对管理会提出新的更高要求。大公司由于规模巨大，内部组织结构复杂，所以管理的难度极高，很容易出现“大公司病”，即当企业达到相当规模后，滋生出机构臃肿、人浮于事、机制僵硬、职责不清、决策复杂、行动缓慢等慢性综合病，导致企业逐步走向倒退以至衰败，铱星、大宇、胜家等大企业就是因为大企业病而倒下的。

如何既能发挥大公司的规模巨大、人才众多等优势，又能保留小企业反应灵敏、灵活高效等优势，避免和克服“大公司病”，这是世界许多大公司都在追求的目标。企业要做到既大而强，要能够持续发展，就必须不断改进管理，提升管理能力和水平。

完善公司治理是一个世界性的热门话题

近二三十年来，公司治理问题日益引起世界各国的广泛关注。世界银行和经济合作与发展组织（OECD）联合主办了多种公司治理论坛，经济合作与发展组织还于1999年制定了《OECD公司治理原则》并多次进行修改，许多国际性大公司的公司年报都要披露公司治理状况。我国理论界和企业界关于公司治理的讨论也持续不断。所有这些说明，公司治理已成为一个世界性的、持续性的重大课题。

公司治理之所以引起广泛和持续关注，有三个方面原因：一是公司治理缺陷是大公司倒闭的一个重要原因，二是公司治理对企业绩效具有明显影响，三是投资机构对公司治理良好的企业更愿意进行投资。

因此，企业要做大做强，要持续发展，就必须做到既重视管理，也必须重视治理。从体制影响机制、机制决定效率这个意义上讲，必须把完善公司治理摆在更加突出的位置。这一点对国有企业包括大型中央企业来讲，更为迫切，更为重要。

值得注意的是，现在“治理”问题已引起各方面的高度重视，已从企业扩展到其他各类社会组织和机构。党的十八届三中全会把“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标写入《决定》，这在我们党的历史上还是第一次。也使得深化改革的总目标格外引人注目，耐人寻味。对此，国内外给予了高度关注和普遍赞誉。

其实，除全面深化改革的总目标外，十八届三中全会的《决定》还在多个地方提到“治理”，如，在论述更好保障和改善民生、促进社会公平正义时，强调要加快形成科学有效的社会治理体系；在论述推动国有企业完善现代企业制度时，强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构；在论述转变政府职能时，强调科学的宏观调控，有效的政府治理，是发挥社会主义市场经济体制优势的内在要求；在论述事业单位分类改革时，强调要建立事业单位法人治理结构等。学习落实十八届三中全会精神，我们必须更加重视“治理”问题，在完善国有企业法人治理结构方面取得新的进展。

管理与治理是企业协调运转不可缺少的两个轮子

管理与治理是任何组织和机构协调运转不可缺少的两个方面。管理与治理既有区别，也有联系。一般认为，管理可以有广义和狭义之分，广义的管理可以包含治理的内容，如经常讲的国有企业管理体制，包含管理范围、管理权限、管理职责、管理机构等，核心是管理机构的设置及管理机构的职权配置和相互关系，具体讲，既包括政府对国有企业的管理体制，也包括国有企业内部的领导体制，在一定意义上就等同于公司治理结构。通常讲的企业管理包括与公司治理相对的管理，是指的狭义的管理。

所谓狭义管理，一般可以理解为企业按照其规划，运用计划、组织、指挥、协调及控制等各种手段来实现既定的目标，或者说，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制职能为要素组成的活动过程，它包括管理理念、管理制度、管理方式、管理手段等。

所谓公司治理，一般认为是划分所有者与经营者及相关利益者之间的权责利和实现相互制衡的一整套制度安排。治理主要是实现权力制衡和相互协调，因此，十八届三中全会强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。当今社会，利益相关者及社会责任等问题日益引起人们的注意，因此，公司治理不仅要解决保护股东利益和调动经营者积极性的问题，还要考虑利益相关者的合法权益，承担相应的社会责任。

管理与治理不仅在内涵界定方面有所不同，在工作目标、执行层级、实施对象等方面，也是有区别的。我们经常讲，管理是企业永恒的主题，虽然企业的治理结构也是一个需要长期关注和不断改进的问题，但相对而言，治理结构不可能经常变动，管理总是在特定的治理结构下开展的，公司日常大量遇到和需要解决的都是管理问题，这也显示出两者的不同。

管理与治理两者之间也有联系。公司治理事关企业管理的体制基础和保障，治理结构不合理，不健全，怎么能有效地调动和发挥各级经营管理者的积极性和主动性？公司治理还事关企业管理的组织架构和保证，组织架构不合理，不健全，怎么能保证企业的内部管理高效有力？管理创新本身也取决于公司治理是否有效。同时，管理又是衔接治理与经营的关键，是实现治理目标的基础和保证，决定着治理的效率。所以，企业管理与公司治理两者之间是相互补充、相辅相成的。因此，我们既要重视企业管理，不断推进管理提升，也要重视公司治理，不断完善治理结构。

提升企业管理必须完善公司治理

这两年，国务院国资委着力抓了中央企业的管理提升。通过持续开展管理提升活动，中央企业的管理能力和管理水平有了明显提高，但还需要围绕增强效率和竞争力、围绕提高质量和效益持续开展管理提升活动。

为了保证管理提升活动达到预期效果，国务院国资委党委委派监事会主席到各自监管企业去进行联系和指导。从监管的企业开展管理提升活动的情况看，与优秀跨国公司相比，中央企业在管理方面至少有三方面问题需要努力改进。

一是管理的细节问题。人们经常讲，细节决定成败。管理不仅要解决制度问题，解决手段问题等，还要解决管理流程、管理细则等问题，要具体到对每个环节、每个步骤能够进行有效管理。我国企业管理与卓越公司的差别大量在于细节方面。因此，我国企业应在已取得成就的基础上，持续、深入开展精益管理活动，不断提高我国企业管理的精细化和精准化水平。

二是管理的效率问题。这主要涉及执行力的问题，既包括作出的决策能否得到有效执行，也包括已有的规章制度能否得到有效执行等。我国这些年企业安全生产事故包括重特大安全生产事故时有发生，不能说是领导、负责人不重视，也不能说是没有规章制度，从已经发生的安全生产事故看，绝大多数是违规操作造成的。从管理方面来说，就是已有的规章制度执行不力。

三是管理的机制问题。作为企业永恒的主题，管理可以一段时间集中解决一个突出问题，管理提升活动也可以集中开展一段时间，但管理提升活动成果要得到有效巩固，管理提升要能够持续进行，必须形成和建立长效机制。不解决机制问题，管理的动力从哪里来？不解决动力问题，有效的管理从哪里来？再好的管理制度，再好的管理流程，都要员工来执行，员工的工作态度和认真程度需要靠有效的激励机制和约束机制来维系。因此，提升管理必须解决机制问题。

中央企业在介绍抓管理提升的做法和体会时，普遍提到的一点是，中央企业开展提升活动，既要抓管理制度的完善和管理流程的改进等，也要抓管理体制的完善和管理机制的改进，国有企业要形成有利于不断改进管理的长效机制，必须在体制机制上迈出新的实质性步伐。这是中央企业共同的体会。

建立管理的长效机制就涉及完善公司治理的问题。因为，一方面，经营层是否重视和不断改进管理，与公司治理是否完善密切相关；另一方面，机制是否有效与体制是否完善也密切相关。对许多国有企业来说，完善内控机制，加强风险管控，是普遍面临的问题，这既是管理问题，也是治理问题，因为，完善公司治理的一个重要目的就是提高科学决策水平，防范重大投资风险。因此，国有企业要努力通过完善公司治理来促进管理提升。

完善国有企业法人治理结构必须全面深化改革

经过多年的改革探索，国有企业的管理体制和经营机制包括公司治理都发生了重大变化，十八届三中全会《决定》指出，国有企业总体上已经同市场经济相融合。当然，适应市场化、国际化新形势，还需要进一步深化国有企业改革，其中一个重要任务就是完善公司法人治理结构。根据十八届三中全会的精神和要求，完善公司治理至少要在四个方面取得积极进展。

一是健全现代产权制度。建立现代产权制度是构建现代企业制度的重要基础。十八届三中全会再次强调，产权是所有制的核心，并强调要健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。要积极发展混合所有制企业，继续推进国有企业的股份制改革，具备条件的实现整体上市或主营业务资产整体上市，同时，根据不同企业的功能分类，合理确定持股比例和产权结构，为完善公司治理提权基础。实践证明，“一股独大”的产权结构难以形成规范有效的公司治理结构。要在多元产权制度的基础上形成多元利益制衡，在多元利益制衡的基础上形成相互制衡的公司治理结构。

二是要健全公司法人治理结构。我国的《公司法》对公司治理结构作了法律规范。从我国大型国有企业集团层面的公司治理来看，既借鉴了美英公司治理模式的不少做法，如独立董事制度，又吸收了德日公司治理模式的一些做法，如企业普遍建立内部监事会，同时，还有中国特色的不少因素，如党的领导和外部监事会等。国务院国资委组建以来，积极探索如何在国有独资公司建立健全董事会，开展了以外部董事为主的规范董事会试点工作。应该说，这些制度安排有其积极作用，但也面临着如何提高公司治理效率的问题。要按照十八届三中全会的要求，健全协调运转、有效制衡的法人治理结构。