管理创新

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管理创新范文第1篇

管理创新理论的发展背景

“创新”理论最早是由熊彼特在1912年提出，距今已有100年的历史。之后随着众多学者的不断研究探索，管理创新已逐步形成了相对完善的理论。Ray Stata作为国外的代表人物，在1989年首次提出了公司中管理创新的问题，虽然Ray Stata并没有给出管理创新的具体定义，但他将管理创新区别于产品及流程创新，并指出管理创新是制约公司发展的瓶颈，这也是日本企业能够成为工业强国的原因所在。他认为日本是第一个依靠管理创新而非传统的技术创新提升实力的国家。

国内最早提出管理创新概念的是芮明杰教授和常修泽教授。芮明杰把管理创新定义为能够更加有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，通过制定新的具体资源整合及目标，在细节上进行管理。他同样认为管理创新包括五种形式，即提出新的经营思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出新的管理方式方法；设计新的管理模式以及制定新的制度。常修泽认为管理创新是新的管理方式方法的引入，并把降低交易费用作为管理创新的目标。之后程胜林、赵登华等多位学者也对管理创新原则，及内容的进行了各自的阐述。

管理创新的定义及特点

一、管理创新的定义。综合上述学者的定义，我们认为管理创新是企业为适应社会发展及市场需求，对企业的管理的组织结构，方式方法和资源配置进行综合协调和创新，从而实现企业目标的过程。具体包括管理思想创新，管理制度创新，管理组织创新，管理内容创新，管理方法创新以及管理目标的创新。企业经营的目标就是获取利润，而在不同的管理方式下，企业的资源的组织方式也不尽相同，因此通过对企业内部的管理方法，流程，资源进行分析调整，从而选择最优的解决方案，以实现利益最大化。

二、管理创新的特点。管理创新可以看作是管理和创新的综合，因此其既有管理自身的特点，又有创新的特点，具体来说，管理创新的特点主要包括以下几点：

市场性。市场是由无数的企业组合而成，根据系统性原理，组织及内部构成之间具有互相影响的作用，市场环境也是如此。生存在市场这个大环境中，企业的计划目标，生产原料，发展状况都受到了市场的影响。经济格局的改变为企业的发展带来了新的机遇，科技的快速发展又促使企业不断通过研发制造以满足市场需求，不会被市场抛弃。企业只有不断通过创新，顺应市场的变化，才能谋求自身的长远发展。

创造性。创新具有洗牌效应，熊彼得认为“创造性破坏”是经济发展的助推器，通过重新建立竞争优势的基础而实现，进而对竞争产生影响。管理创新的过程就是打破已有管理模式，建立新的、更科学的管理模式的过程。这种创新可能是对于某个方法，也可能是应用于某个流程，或者组织结构。

过程性。管理创新不是一朝一夕而成，而是多方努力合作的结果。从最初的想法，到分析问题及制定详细计划，再到付诸行动。每一步都需要详细的验证，以保证结果能够符合最初的目标。而在过程中，组织也可能受到来自各方面的压力或阻力，甚至在中途终止，因此管理创新本身是一个复杂的过程。

风险性。管理创新本质上是一种创新，因此必然要承受创新所带来的各种风险。由于管理创新投入了大量的人力、物力和财力，这些投入的回报程度往往受到管理创新的理念成熟度，实施成功与否等各方面影响，以及市场和政策等问题的制约，具有不确定性。其次鉴于管理创新的过程性，以及影响效果的间接性和滞后性，使得人们无法在短期内衡量管理创新的效果。彼得•德鲁克也曾说，管理效益在很大程度上是指为今天的企业的未来做好准备，企业当前效益的好坏在很大程度是上是前几年管理所造成的结果。

企业管理创新的作用

由于管理创新在企业中的不断应用，企业越来越认识到管理创新的重要性。本文接下来将结合案例对管理创新的作用进行分析。

一、管理创新加快企业响应市场的速度，为客户提供更好的服务。通过流程重组或新技术运用等方式，企业改变了原有的组织或沟通方式，提高了应对市场的反应机制，从而提升自身竞争力。瑞典的服装品牌公司ZARA为了以最快的速度响应市场需求，采取垂直整合的模式，建立了灵活快速的原材料供应，以及自动化的物流配送中心，从而使得其衣服从设计到出售的前导时间缩短为创造世界纪录的12天，被称为时装界公认的速度之王，并成为欧洲最具研究价值的品牌之一。

二、管理创新帮助企业降低成本，提高效率。管理是对物流、信息流、资金流等资源的综合运用，采用新的管理方法可以减少不必要的中间环节，从而降低企业成本。典型案例就是沃尔玛公司运用电子数据交换系统EDI，以及更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，实现了自动订货功能。从而实现了与供货商每日交换商品销售、运输和订货信息，大幅度降低了订货时间和成本，提高了订货的准确率。

三、管理创新增强企业自主创新能力，提高核心竞争力等。管理创新的作用不仅体现在与上下游市场联系的环节，针对于企业自身，在企业结构，组织，资源等因素的变革，也提高企业的运行效率和质量。通用总裁韦尔奇上任之后，对企业进行重组，将旗下所有在市场排名未到达第一或第二的企业进行整顿、关闭或是出售，并减少管理层次和冗余人员，经过10年重组之后，韦尔奇砍掉了25%的企业，并将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。通用电气的利润比10年前增长了10％，全美排名从第11名一跃到第3名，并被《幸福》杂志列为全球最具竞争力的企业。

管理创新范文第2篇

关键词：政府；创新；目标模式

中图分类号：D63文献标识码：A

经济全球化趋势是不可逆转的，城市政府为了适应全球一体化及由此形成新的竞争规律和态势，就必须不断改革和调整原有的政府体制和公共治理模式，以积极应对和快速回应来自国际和国内社会各种环境因素的挑战。在当前经济社会转型的新形势下，政府管理中存在的许多问题已经成为制约经济发展的瓶颈，改革发展中的一些深层次矛盾和问题大都与政府改革不到位、政府改革滞后相关。在我国，随着市场经济的纵深发展，中央政府、地方政府以及社会自治组织之间的权力分散化倾向日益凸显，发达城市的分散化治理结构开始迅速发展；另一种力量是一些国际组织和跨国公司对发达城市的影响也越来越大，如世界贸易组织、国际货币基金组织和一些超级跨国企业落户在发达城市等。

一、政府管理创新的层次

当代中国政府管理面临着许多方面的创新，如制度创新、体制创新、机制创新、组织创新、管理创新、方法创新、手段创新、观念创新、理论创新，等等。这些创新之间相互联系，可能牵一发而动全身，但从不同处着手，会有很大不同的效果，或者事半功倍，或者事倍功半，甚至劳而无功，做负功。所以说，政府管理创新是具有一定层次性的体系，第一层次涉及管理人员和方法。这里的管理人员包括担任领导职务的人员，一般公务员和代表民意参政议政的代表；第二层次是运行机制；第三层次是组织机构；第四层次是行政体制；第五层次是政治体制，它一般包括两个方面的内容：一是公共权利和公共社会的关系；二是公共权利系统的内部关系。

二、政府管理创新的内容

从新公共管理的视角看，政府管理主要包括战略管理、政策管理、资源管理和项目管理；与之相对应，政府管理创新能力可以划分为三个层次：公共政策能力、资源管理能力和项目管理能力。

1、公共政策能力。公共政策能力是指政府部门在战略规划的指导下，制定具体的管理创新行动方案的能力。公共政策能力不强，缺乏操作性，是我国许多政府部门的通病，表现在：政府部门缺乏根据自身实际来制定的领导者，战略规划制定出来以后，领导者往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机。

2、资源管理能力。资源管理能力是指政府部门获取、配置并有效使用管理创新所需要的各种资源的能力。每个公共组织至少都应拥有四种可能实现预期目标的硬性资源：人力资源、物力资源、财力资源和技术资源，除此之外，还应拥有必要的软性资源，包括信息、制度以及公众的认同和支持等。总的来说，改革开放以来，我国政府的资源管理能力不断增强，但仍然有待提升。

3、项目管理能力。项目管理能力是指将战略规划具体执行的能力，是将理想的目标转化为可见的现实的能力，项目管理是从企业管理和工程管理借鉴的概念，它在政府部门中被证明同样能提高绩效。项目管理在我国政府部门中的运用处于起步的原始阶段，项目管理能力也相对十分低下，在项目的实施中，政府部门对于时间、成

本、收益、风险的关注甚少，项目管理极其不规范。

三、政府管理创新的目标模式

1、针对市政体制和政府职能转变的实际需要，将事关全市的决策、执行、监督监管和市民整体权益的事务从城市公共事务中分离出来，建立统一的城市治理（公共管理、服务和监管）平台。

2、针对人口结构的特点，逐步打破市民身份制度，根据市民、新市民和准市民的实际需要，综合配置公共资源，安排制度供给，逐步建立社会公平机制。

3、针对空间资源特点，应在统一规划的前提下，全面导入差异成长或有机成长理论方法，并针对不同区域（建制区、历史遗留区、新增区）的特点建立差异规划治理模式。

4、针对区划结构的特点，在城区内应将行政区划、经济区划、功能区划、空间规划和经济与社会发展规划有机结合起来，整合行政区、功能区和经济区，探讨跨行政区的综合行政和资源配置方式，探索适应全方位区划理念和结构的公共治理模式。

5、针对治理结构的特点，加大市政体制、治理模式创新的力度，探索适应本市未来建立和谐社会需要的政府治理、合作治理和社会治理（自治）模式以及相关过渡环节。

6、针对社会结构的特点，把社会结构因素作为治理模式改革和创新的基础和出发点，并把它作为基本要素渗透到行政体制、城市治理、城市规划和公共资源配置等各项工作中去。

7、在公共治理的具体模式问题上，大概有以下几种选择：（1）政府管制的、以行政隶属关系为基础的、官僚化或行政化的管理模式；（2）政府主导以绩效合同和委托（执行机构）关系为基础的公共治理模式；（3）政府与企业、社会合作治理的、以伙伴关系为基础的公共治理模式；（4）自治模式。

四、政府管理创新的意义

管理创新范文第3篇

关键词　企业管理　创新　途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的

对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管

理者和被管理者而言，他们已经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

管理创新范文第4篇

[关键词] 企业管理管理创新发展战略效率

企业管理就是企业对各种生产要素进行的精密整合。企业的经营活动涉及诸多要素，包括人员、材料、资金、技术、信息、能源、市场、时间、购销等，企业的功能正是通过管理活动把这些要素有效的整合起来使之浑为一体而产生的。管理也是生产力，企业管理使企业在科学严格的组织和规范下运作，通过对企业经营过程进行组织、指挥、监督和协调，使企业确定的目标得以实现。企业管理的本质和核心内容是处理人与人之间的关系，通过处理生产经营中人与人的关系来发展生产力。

企业管理创新是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行的改革、改进和改造。随着我国经济的发展，市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断提高现代化的管理水平，增强管理创新的能力。

一、企业管理创新是企业生存与发展的客观需要

1.企业管理创新是我国经济发展的时代要求

从宏观环境来看，当前我国企业的经济运行环境发生了巨大变化。从国内而言，改革开放以来近30年的发展，我国综合生产力水平上了一个大台阶，市场产品供求基本平衡或者供过于求，商品的结构性过剩时代已经来临，卖方市场转变为买方市场。经济增长方式已由粗放型向集约型转变。这种转变具有全局性，覆盖着整个行业，当然也包括每一家企业。

从国际上看，随着我国入世以及所有制结构的调整和完善，非公有制经济竞相发展，外商投资企业越来越多，市场竞争更加激烈。土地、资本等生产要素在经济发展中的作用趋于弱化，而包括管理在内的知识、信息、技术等生产要素对企业发展的贡献越来越显著。

上述变化充分证明，积极研究能使企业的各生产力要素在新形势下高效运作的新的管理理论和方法，是新时代的要求。

2.企业管理创新是当前我国企业管理面临的新形势的要求

自进入新世纪以后，伴随知识信息化时代的发展，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理信息化步伐的加快，企业管理开始经历新的变革。其发展趋势可以归纳为以下几个方面:

（1)管理对象知识化。企业管理的对象不再是传统的财、物，而重点在人，有知识的人。由于知识具有较高的生产率和创造性，因而对于知识的开发和管理成为企业管理的重要组成部分。

（2)经营管理信息化。企业生产中越来越依靠信息的生产、存储、处理、共享等，企业决策逐步信息化。

（3)企业的生产方式一体化。在管理信息系统的基础上，出现计算机辅助设计与制造、计算机集成制造系统、清洁生产和绿色制造、适时生产和精细生产以及通过网络协调设计与生产的并行工程等等，它们把信息技术革命和管理进步融为一体。

（4)企业营销方式简捷化。由过去的“生产商――分销商――零售商――顾客”的行销模式，正在改变为“生产商――分销商――顾客”的模式。

（5)企业的组织结构柔性化。公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体;金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

（6)企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开。效益好市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业;大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下实现合并和业务互补，增加竞争优势。

（7)企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化。传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争，不仅追求生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化；还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。

（8)企业重视“人力资本”开发。进入知识社会以后，人才成为真正紧缺的资源，人由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”，这种人才不仅要从学校产生，更要从企业中产生。

（9)从依靠规章制度转向依靠先进的企业文化来集聚企业的向心力。短期激励转向长期和短期激励相结合，物质推动激励转为情感满足激励，员工由被动接受型转向参与管理型，进而转向自我管理型。

二、适应形势要求企业管理创新的主要内容

1.企业管理理念创新

经营理念大转变，最直接的最有效的途径就是通过创新企业文化来推进企业管理创新。企业文化是企业在长期经营中形成的共同理想、共同价值观、共同信念和共同行为准则的总和，它对企业发展的影响越来越显著。在知识经济时代，企业文化的创新主要包括以下几个方面的内容:（1）观念创新。观念创新是企业文化创新的前提。面临新经济和网络时代，企业管理人员必须树立“国际网络、快速反应”的新观念;（2)战略创新。随着经济全球化的推行，企业文化的战略定位和起步，必须是全球化的经营战略;（3)制度创新。制度创新的实质，是通过调节企业内部不同参与者之间权利和利益关系，真正建立起现代企业制度。不懈地推进制度创新是企业发展的根本;（4)机制创新。企业文化构成要素之间的沟通和协同，需要通过企业内部的运行机制来实现，而市场机构本身也要求企业加强自身与外部世界的信息传递、反馈和沟通。

2.企业管理组织结构创新

在知识经济时代，我们应当牢固树立“知本观念”，加强知识管理和信息管理。在企业管理创新上，应加快实行以下几个方面的转变:

（1)由传统的资本和劳动力投入为主向知识投入为主转变。知识日益成为发展经济的直接资本，提高产品的知识含量是企业提高竞争力的必然选择。

（2)由非科技投入主体向科技投入主体转变。“科学技术是第一生产力”，企业应该改变依赖国家进行投资的状况，自觉的成为投资主体，依赖技术创新求得发展。

（3）由等级管理向网络管理与等级管理结合转变。现代企业需要一种更少约束、更为灵活的网络组织形式。改变僵化的等级管理体制，充分利用网络信息资源，加强信息管理，提高决策水平。

（4)由单纯运用技术知识向综合运用各种知识转变。单纯的技术优势不再成为企业优势的主导力量，企业应该建立以科技知识为核心、以综合知识为依托的新型知识体系。

（5)由单纯的竞争向竞争与合作转变。知识的发展和创新决不是仅仅依靠单个企业的力量来实现。除竞争外，企业之间还需要相互合作，通过分工协作实现共同发展。

3.企业社会服务理念创新

随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任受到普遍关注。在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业推进协调发展，积极承担社会责任，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费;加强环境保护，发展循环经济;协调企业内外部利益相关者的关系;讲诚信，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分等，进一步拓宽了管理创新的领域，

4.企业战略合作管理创新

企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。现代企业必须懂得如何把自身的核心能力恰当地同其他有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了多种互利合作的竞争方式：

例如，（1）供应链式型，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要;（2）战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争;（3）协作联营型，表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值;（4）虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。

三、结束语

管理创新范文第5篇

1.实现同业对标、业绩指标与管理创新提升工程协同分别将管理创新提升工程专项指标、业绩考核指标和同业对标指标进行对应和整合，落实指标牵头部门、责任部门和责任人，分解每项指标涉及到的子指标，明确每项指标填报的系统，进行月度过程管控，实现三类指标的协同一致。2.实现年度综合计划与管理创新提升工程协同结合公司2013年综合计划和“二十四节气表”安排，认真梳理年度重点项目、重点工程，融入进十三个子方案中，推进管理创新提升工程重点建设任务的完成。3.实现“三集五大”体系建设与管理创新提升工程协同完成了公司“三集五大”体系建设机构编制调整，优化综合管理和各专业部门间职能分工，明晰管理界面，同步规范供电所机构编制与岗位设置。开展“三集五大”体系建设情况管理诊断分析，找出建设“盲点”和管理短板，编制细化专项提升措施和操作方案。结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内将供电所安全质量专责岗位全部进行公开竞聘，进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，为公司夯实了安全生产管理基础。

二、“三诊断”，加强管理提升综合治理

1.加强公司面层诊断分析一是找出公司层面的管理短板及瓶颈等问题，实行分管领导“包靠制”，在自我诊断分析的基础上，积极联系协调市公司对口开展诊断。二是组织公司各专业认真开展专业诊断分析，确定了部门、班组（岗位）层面解决的共性问题53项，制定了《国网山东诸城市供电公司管理创新提升工程综合治理方案》，在治理过程中，实行“销号制度”和“进度公示制”三是对各专业实行“周总结，月调度”，每周结合管理创新提升工程工作例会对各专业存在的问题进行“会诊”，每月对进展情况进行调度，各专业之间对问题和措施进行互审和共议，开展多维度诊断分析。四是以同业对标为总抓手，加强对基础数据的管控，逐项对指标进行分解，明确每项指标对应的管控系统和数据来源，每项数据报送之前，各专业之间做好协调，与上级对口专业之间做好沟通，确保了报送数据的准确性和一致性。2.加强部门层面诊断分析各专业找准提升目标和诊断标准，深入查找经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，采取“周管控”和“月管控”的方式，确保指标整改到位。加强对指标数据和管理工作的核查，依据对标评价结果，诊断分析专业状况，实行指标“分类制”，制定了优势指标巩固措施、潜力指标提升措施、弱势指标攻关措施和高权重指标保证措施。3.加强供电所层面诊断分析为将管理创新提升工程做到实处，公司从基层供电所抓起，建立弱势指标“问责机制”，针对供电所重点和弱势指标，公司每月选取一项专业指标进行重点治理，对排名最后的供电所每月在公司经理办公会上进行分析汇报，通过建立问责机制，加大供电所责任和压力，以点带面，公司各项指标快速提升。同时，结合实际情况，重新修订了《供电所同业对标管理办法》，将安全管理、经营管理、生产管理、行风及服务等工作内容分别量化为28项具体指标，纳入对标体系，每月开展一次对标工作，实现公司农电整体工作的提高，真正发挥“善小效大”的作用。

三、“三到位”展现管理创新提升亮点做法

1.责任落实到位管理创新提升工程13个专业相关单位是信息报送的主要责任单位，各单位要设定专人及时搜集、整理工作信息，形成特色工作和经验材料。每月至少上报2篇信息到管理创新提升工程办公室，同时自行通过各类渠道进行报送和发表。2.积分通报到位根据集团公司制定的得分规则，制定公司积分规则，每月对各单位信息进行积分统计和排序，在公司管理创新提升工程月度简报中进行通报，并在公司网站“管理提升专题栏目”中予以公布。3.奖惩兑现到位制定信息报送评价实施细则，结合公司业绩责任制考核，每月对各单位信息报送和发表情况进行奖惩兑现，提高了各单位提炼、上报亮点工作的积极性。

四、结束语