家族企业发展

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇家族企业发展范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

家族企业发展范文第1篇

一、家族企业的发展阶段

家族企业发展的推动力量主要来自特定的家族，一般来讲都经历了生存竞争、资本竞争和永续发展三个阶段。

1、生存竞争阶段。整个社会处于某种短缺经济中，创业者在脱贫致富欲望支配下，以敏捷、灵活和勤奋的方式，建立起当时适宜的技术、营销和配套服务等生产营销体系。此时的家族企业正处于“白手起家”或者说是“生死存亡”的关键时期，家族企业所有权和经营权高度统一，家族成员间建立起相互极高的信任关系，能有效抑制个人主义和败德行为。此时家族制是高效率的，同时也是高风险的。

2、资本竞争阶段。企业产品的市场占有率得到了提高，家族企业的生存空间被打开，此时区域性的扩张是其主要任务。但单纯的家族制管理，使领导者变得自负，容易排斥社会上更优秀的人才和资源的加盟。此时的家族制企业大都已经感觉到市场和资源的巨大压力，向着“优秀”企业前进的步履艰难。

3、永续发展阶段。由于经过前两阶段的充分发展，家族企业形成了一定的社会形象，企业内原有的“血缘”式纽带，已不能适应企业文化大转变、管理大跨度、工艺技术日趋复杂等要求，更无法实现期望中的有效控制和较高投资回报。此时的家族企业需要自身形象和社会形象的融合，向着“卓越”企业的目标迈进。

按照家族企业不同发展阶段的特点，家族企业的发展也可划分为三种类型：创业型――家族持有所有股权和控制权；守业型――家族持有部分股权和大部分控制权；公众型――家族持有少量股权，不掌握控制权。从世界范围来看，这三种类型的家族企业在东西方都普遍存在，尤其是在西方国家，家族企业在经历了前两个类型的发展阶段后，大都基本进入第三种类型，即公众型――持有少量所有权，基本上不过问企业的经营管理，或者处于由第二阶段向第三阶段过渡的过程中。

4、我国家族企业发展现状。总体上来看，我国家族企业从诞生到发展的时间不过短短二十年，其发展正处于生存竞争阶段，基本上属于创业型。少数家族企业处于由第一阶段向第二阶段过渡的过程中。我国家族企业发展的特点主要体现在以下几方面：企业形成了以“家文化”为主的核心价值观；企业实行的是两权重叠式的治理；企业在人员选拔与聘用上采取的是关系用人制度；绝大部分家族企业是家长式领导，代际传递的企业所有权。

二、我国家族企业发展中存在的问题及对策

1、我国家族企业发展中存在的问题

（1）家族企业领导者的观念制约着企业的发展。在生存竞争阶段，家族企业的领导者一直处于“中心地位”，短期生存观念是最好的选择，但进入资本竞争阶段，随着企业与外界的接触越来越广泛，快速发展是该阶段的主题，领导者如若仍然不能摆脱观念上短期的资源融合的束缚，就很难制定出阶段性远景规划和具体策略。而我国家族企业领导层群体中普遍存在着观念更新意识不强，与时俱进、科学发展观念不够，或拘泥于现状、裹足不前，或盲目决策、好大喜功。

（2）所有权和经营权的融合有误区。家族常把企业的控制权作为继承祖业的标志，家族控制常造成家族企业的管理效率随企业规模的增长而急速下降，企业经营权的委托也很难进行。家族企业处于生存竞争阶段不能很好地延续家庭内控型管理，而处于资本竞争阶段不能很好的延续内外结合型管理，处于永续发展阶段的不能很好地发展核心能力。一句话，家族企业的经营方式(主要是经营权与所有权)不能与阶段性资源相匹配。

（3）难以形成“新”家族。目前，我国信用机制缺乏，职业经理人市场发展严重滞后，鉴于所有者和人既没有“缘”的维系，又很少有相匹配的专业能力，家族企业在选择人、防范欺诈等方面需要支付高昂的成本，使得委托变得不经济。在浓厚的家庭观念、害怕家族资本被占有，或担心未来利益被瓜分，家族资本很难与社会资本相融合。与企业发展息息相关的人力资源和资金很难形成一种“回家”的感觉。

（4）不能很好地鉴别阶段性效果。在生存竞争中，家族企业发展到一定阶段后，家族成员间的意见分歧是必然的，此时如果不能保持领导者的“中心地位”，企业就会提前进入衰退。在资本竞争中，家族企业仅限于某地域或行业内，经常发生恶意或掠夺性竞争，家族企业已吸纳的社会人才和资源常被家族意识所左右。因此，寻求少数群体利益的提高，将限制其持续发展。进入永续发展阶段，社会形象和核心能力不能很好融合，可能很快失去忠诚的顾客，得不到社会的承认。

（5）产权模糊。我国家族企业在创业时有一个显著的共同点：产权模糊。由于我国传统家文化的影响和小农经济的长期存在，“家庭”成为社会经济生活的基本单位，因此众多家族企业在创业时都没有明晰的产权结构。此外，我国自古就是一个多子继承、诸子均分遗产的社会。如果不在继承人之间进行明确合理的财产划分，那么当创始人过世后，企业就会陷入多头领导的混乱局面，一盘散沙的状态将使企业不攻自破。产权如果不在自然人之间界定清晰的话，产权的排他性就是无效的。实际中，相当多的家族企业在创业期是没有进行产权划分的，等企业走上正轨逐渐壮大以后，财富的增多和企业发展的前景就成为困扰家族成员的巨大难题。“论荣辱、排座次、分利益”就像三座大山一样压在家族成员的心坎上。对于家族企业来说，产权明晰的必要性越来越迫切。

2、应对策略

（1）针对各个发展阶段实施针对性的管理。在我国家族企业不能“一刀切”地效仿现代企业制度，要寻求管理方式与所需资源的阶段性匹配。处于生存竞争阶段要延续家庭的内部控制型管理，如推行个人崇拜，加大家族资本的统一管理，勇往直前地寻求创业的灵感和动力。处于资本竞争阶段要根据自身能力短缺，积极寻求外部资本、行业内资源的最大结合，实现共赢；处于永续发展阶段要分析企业遇到什么问题、擅长做什么，特别要处理好相关多元化，实行职业经理期权、MBO和员工持股，积极寻求核心发展能力和社会责任感的统一，执著地实现社会效益长期化。

（2）尝试简单的“社会化”。在我国，深厚的家族主义传统严重阻碍了家族企业的持续扩大。在当前信任稀缺的环境下，如果家族企业依然要保持家族经营的优势，就必须在同一产业、一定的范围内，聚集中小企业形成集群型、家族式的网络，以获取外生的规模效益，并能感受专业化管理和产业价值链的益处，加快其融合社会资本的步伐。

（3）进行企业资源管理。家族企业特有的信息量少、营销渠道少、生产管理不规范是其致命弱点。仔细研究行业政策和市场规律，寻求相关市场的发展机遇，借内外信息之力，重建家族企业生产和营销的信息平台，降低企业的成本、提高其执行力，是其走向卓越的关键。可根据对家族企业现阶段的技术、管理、资金和人力资源等现状的仔细分析，选择适合中小企业的ERP系统管理软件，进行业务流程的创新或再造(BPR)。ERP作为实施信息化的管理工具之一，体现了现代企业管理思想，有利于企业资源的有效配置和利用，实现效益最大化。

家族企业发展范文第2篇

一、家族企业的发展概述

家族企业是世界范围内企业存在的主要形式之一，全球有65％至80％的私人企业为家族企业，在《财富》杂志“500强”企业中有175家为家族所控制。即使在美国，家族企业也是经济的主导力量，家族企业在美国占企业总数2／3，占GDP的49％，提供就业60％，新增就业78％ 。

家族企业在欧洲企业中的比重大于60％，拉丁美洲的家族企业在企业总数中的比重，高于世界平均值。东亚和东南亚则无疑是家族企业最兴旺的地区。成功的家族企业在全世界比比皆是，如美国的福特、杜邦、摩托罗拉、迪斯尼，澳大利亚的新闻集团、香港的长江实业集团等。家族企业在世界的经济中占有重要的地位，它在全世界一直是最普遍存在的企业形式。

在中国，家族企业自改革开放以来已经历了20多年的发展。2002年，私营企业户数已经达到243．5万户，注册资金达24756．2亿元，实现工业总产值15339亿元，上缴工商税收945．6亿元，吸引就业人员达到3409．3万人，社会消费品零售额7929．4亿元。调查发现，在这些私营企业中，90％是家族企业，如重庆力帆、新希望、太太药业，格兰仕，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。中国家族企业的兴起是在国内经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。

二、我国家族企业的优势

1.产权明晰。拥有最多的关心资源产权是制度经济学的一个基本和重要概念。产权是以财产所有权为基础，包括对财产的占有权、使用权、收益权和处置权。作为所有制的核心和主要内容，产权的内涵是由所有制实现形式决定的，受相关法律保护的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、支配和收益的权利、义务和责任。企业产权明晰就是企业的所有权、使用权、收益权和处置权明白清楚。家族企业的决策权和所有权是同一的。家族企业的决策者会主动追求最优决策，以期实现企业利益与自己利益的最大化。在决策者拥有相同的知识经验和信息的情况下、家族企业的决策者更为关心企业的利益，而非家族企业却未必如此。

2.监督管理和决策成本较低。任何一家企业的成本构成中，监督、管理和决策成本都是必不可少的。与厂房、土地、机器、设备、工资等刚性支出相比，这部分成本弹性很大。家族企业的一大特点是所有权和经营权统一。重要岗位都由家族成员担任。在现代企业中，所有权和经营权是分离的。为了切实保证经营者履行对企业资产保值、增值的职责，所有者就要加强对经营者的监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。同样，对企业内部人、才、物的管理由于家族企业的向心力、凝聚力较强，比非家族企业的管理成本大大下降。一家实行扁平式管理的现代企业未必比一家相同规模的实行层级式管理的家族企业的管理效率高。

三、我国家族企业存在的主要问题

1.家族成员所有权与经营权两权合一

在我国家族企业中，家族成员所有权与经营权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配。而在这个过程中，鉴于家族成员血缘关系维系的因素，难免就会导致一系列问题的出现。从现实情况来看，随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及职业经理阶层的兴起，老式的家族型经营难以适应以后经济社会的发展而被迫退出历史舞台。也就是说企业的两权分离会从根本上动摇家族型经营的基础。

2.家族企业家的素质偏低。

家族企业的成长，实质是企业家不断自我突破的过程，即企业家突破个人经营能力和控制能力的约束的过程。目前我国家族企业的企业家素质问题令人担忧，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影响了家族企业的可持续发展。根据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示，民营企业主中有70%左右的竟然不懂财务报表，有90%以上的不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不读书、不看报，更别提钻研管理理论、进行知识更新了。这种家长式管理的局限性和随意性，极易造成经营决策的盲目性，使企业发展偏离正确方向，致使企业衰落。

3.用人机制落后

由于我国家族企业管理模式的落后，我国家族化企业管理的一个重大弊病是亲情代替规则。管理受到血缘关系的限制，用亲人而不用能人，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。对家族企业而言，一方面人才难得，另一方面又由于激励机制不足，人才流失现象严重。这种用人机制上的僵化性特点，主要表现为用人观念错位以及家族企业在用人上没有长远计划上。

4.企业文化建设水平低

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

四、我国家族企业发展的对策

1.让职业经理人走进家族企业

我国的家族企业发展到一定规模，把经营权交给其他专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。因此也就势必出现了两权分离的现象。而将企业的所有权和经营权进行分离之后，企业能否成功，能否长久的发展，其归根结底是人才的问题!因此建立有效的职业经理人激励及约束机制是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。然而，由于现阶段职业经理人阶层还不成熟，合格的职业经理人还相当匮乏，而且中国的家族企业普遍缺乏一套有效的人力资源选拔机制，在挑选职业经理人的时候常常会落人一些误区。诸如重学历，不重能力；重能力，不重素质等等现象，给家族企业的发展造成了重大的影响。也就是说家族企业要引进职业经理人，但是千万不能盲目冒进。

2.完善人力资源管理，实现人力资源管理的科学化

市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。在人才方面，首先要树立“以人为本”的现代管理思想，强化人才意识，注重对人的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，为其在事业上提供一个良好的发展平台，从而实现人才发展和企业发展的双赢。（1）科学地制定人力资源规划。根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。（2）打破人力资源的封闭运作体系。企业要面向全社会招聘，吸纳良才，按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的科层体系。适时建立家族人员的退出机制，从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。家族企业管理要逐步向职业经理人发展。

3.引进现代企业制度，加快家族企业的发展

引进现代企业制度，将家族企业优势与现代企业优势结合起来，为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。在向现代家族企业制度转变的过程中，需要做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等。

4.建立科学的决策和授权体系机制

随着企业的发展壮大和授权条件的成熟，应建立授权体系、适当分权，以避免权利过于集中导致决策的失误。首先，应在企业内部建立科学的决策机制，集思广益，听取专业人士的意见，在调查研究的基础上科学决策，减少决策失误的风险。其次，提倡参与管理，鼓励员工对企业提出合理化建议，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性。第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，这样也可以减轻领导的负担和提高员工的积极性。但分权不等于放权，在具体操作中要有一套强有力的监督机制和约束机制，完善企业内部信息渠道来限制外部管理人员的人行为，降低道德风险。

5.大力加强企业文化建设

具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界，这种企业文化可以大大的降低管理成本，提高员工忠诚程度，是企业核心竞争里的重要组成部分。为防止家族文化的不利因素向企业渗透，可对于家族成员参与企业管理的资格、方式、原则、责任和义务做出明确的规定，从而使得家族文化对与家族竞争优势的正面影响得到增强。对于家族企业文化的建立，应摒弃以家庭为中心的小家文化，取而代之的是开放、开明、以人为本的大家文化。除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。

参考文献：

［1］刘绵勇，辛娜．传统家族企业治理存在的问题及对策［J］．金融与经济，2006，（4）．

［2］储小平．家族企业研究：一个具有现代意义的话题［J］．2005，（5）．

［3］储小平．家族企业的成长与社会资本的融合［M］．北京：经济科学出版社，2004．

家族企业发展范文第3篇

关键词：家族企业 产生环境 先天优势 内在缺陷 道路建设

一、家族企业的介绍

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林・盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否由家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少，这一定义强调企业所有权的归属。

家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：

二、先天优势

1、具有较强的向心力，彼此有互助精神。传统社会中兄弟是通财的，当祖父、父母健在的时候兄弟是不可以分家的，所以家族互助是常见的现象。家族还有一种制裁的力量，家族中不可有败家子、不可有败坏门风之事，否则就是不孝、大逆不道。如有一个成员不学好，大家均有责任去纠正他，所以家族企业中的成员有些压力。同时，家族成员较为忠诚，他不可能跳槽，他一旦决定要进入家族的公司中服务，则他个人的期望、公司给予他的训练，以及家族的压力等等。都会使他永难脱离这个企业。

2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力：家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、家族成员不为眼前的利害所限，而以未来长期的发展目标为重。企业的成员多来自于同一家族，彼此之间有同一的价值观，对如何经营企业有较为一致的看法。不会如一般异姓合作者复杂。彼此间有同一的价值观，对如何经营企业有一致的看法。家族企业的责任感重，常受使命感鞭策。

三、内在缺陷

1、难以得到优秀的人才。人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。

2、公司的整体利益与家族的利益相冲突。家族是个狭隘的团体观念，家族成员的价值判断与效忠的对象并非是整个公司，而是其家族利益，两者之间并非完全协调统一。这两者多有冲突。家族成员位居要职，甚至把持公司的机密，不让外人参与或分享。如财务不公开，国内公司常有几本帐，公司的盈亏只有少数家族成员知道，所以造假与虚列现象非常盛行，甚至连上市公司都有这种情况。

3、决策风险大。战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的发展未来。企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，或家族说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。而且，由于决策所需的专业化知识及分工也越来越细，特别是企业发展到一定规模以后，光是依靠家族人员的能力和知识也是十分有限的，家族企业管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的散漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“大致”等非理性判断进行。

四、发展的道路建设

1、健全法律，规范市场，完善市场平台。政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。

2、完善职业经理人市场和信用评价体系。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。

3、家族企业的内部变革。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的“企业家精神”。

参考文献：

家族企业发展范文第4篇

[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径

家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。

因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。

一、家族企业的定义及中国家族企业的特征

1.家族企业的定义

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

2.家族企业的特征

家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。

欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

参考文献:

[1]（美)小艾尔福雷德・钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版

[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版

[3](美)克林・盖尔西克等：《家族企业的繁衍―家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版

家族企业发展范文第5篇

[关键词] 家族企业;产权制度创新;战略领导;可持续发展

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)10-0011-03

[作者简介] 李小青,燕山大学经济管理学院讲师,硕士,研究方向为公司战略､公司理财｡(河北 秦皇岛 066004)

一､问题的提出

经过20多年的高速发展,中国经济奇迹般崛起,全球为之瞩目｡其间,我国的家族企业作为一支重要的力量?熏在经济发展中日益发挥着重要作用,为增加我国国民收入､扩大就业､稳定社会等方面做出了突出贡献,家族企业的生存和发展越来越受到人们的关注,其地位也越来越为人们所重视｡

所谓家族企业,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织｡家族企业作为一种古老的企业制度,无论在发达国家还是在发展中国家都占有十分重要的地位｡正如克林・盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出:“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有65%至80%之间,世界500强中有40%由家族所有或经营”(如沃尔玛､福特､杜邦､三星等),家族企业在世界许多国家和地区普遍存在,并在世界各国经济中发挥着重要作用｡在中国,非公有制经济作为社会主义市场经济的组成部分,从无到有,从小到大,已经成为中国市场经济最富有生机和活力的新经济增长点｡目前,中国的家族企业已突破200万户,家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数,而且在地位和作用上也极为重要,成为一支庞大的生力军｡

企业生命周期理论认为,每个公司的存在时间是有限度的｡就像生物体一样,企业也要经过诞生､成长和死亡等各个阶段｡许多因素能终结它们的存在｡据调查,在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年,更多的中小家族企业的平均寿命则只有2.9年,而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年｡随着改革开放以及入世所带给中国企业的巨大冲击,家族企业的可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题｡

二､我国家族企业的现状及运行特点分析

1.家族成员掌握控制权

美国企业史学家钱德勒在系统考察了19世纪40年代到20世纪20年代美国的工业变革后,在《看得见的手》中为“现代企业”下了这样的定义:“由一组支薪的中､高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称为现代企业”,这一定义至今仍被奉为经典｡据有关资料显示,我国86%的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家族手中｡

以控制权的演变为核心,我国家族企业内部治理结构的演变与19世纪70年代美国企业的演变大致相同,区别在于美国家族企业中家族成员的工作基本上是消极的,而我国家族企业的家族成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部分中层经理职位;企业的实际控制､决策权由家族牢牢控制,外来经理人员很难独立做出决策｡在经营环境不稳定的情况下或在企业初创时期,这种领导作风还具有一定的优势,它可以降低企业内部的交易成本,大刀阔斧做出经营决策,为企业尽快积累原始资本｡但当公司进入成长､成熟期后,管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理｡在现在市场竞争更为激烈､对企业领导者的要求更高､组织更需要团队合作的情况下,这种独断专行的表现就会成为公司发展的障碍｡

2.缺乏有效的战略领导

战略制定通常的关键内容是界定你要从事什么样的经营领域和在这个领域的追求,这其实非常重要,往往是决定不做什么比决定做什么还要难,因为有100个选择机会,你等于要放弃99个,放弃99个要远比选择1个难｡制定一个可持续发展的战略,更需要企业家具备远见卓识的眼光和系统性的思维｡

一个有效的战略领导系统包括6个方面的内容,见上图｡其中,企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导､信奉同时必须付诸实践的价值理念,也是企业永续经营､充满活力的内在源泉｡其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化｡而在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种集权的决策体系缺乏有效的监督､反馈和制约机制,不利于决策的科学化､民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷｡同时,在另一重要环节――人才的选拔上,家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则｡所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主,人事任免遵循制度化的人力资源管理方法｡而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持血缘关系第一,其次才会考虑能力｡对家族成员采取特殊主义原则,而对非家族成员采取普遍主义原则,往往是家族企业的通病｡这些行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制｡在这种特殊主义原则的指导下,人力资源得不到优化配置,人力资本发展更是无从谈起｡

企业发展到一定规模,大多数企业的管理问题就主要集中在战略层面上,战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的发展和未来｡中国早一批成长起来的家族企业都未真正经历过市场的培育,很多企业家也没能经历过市场竞争的历练,大都缺乏远见的战略方向,经营决策主要以机会为导向,缺乏可持续的成长方式,盲目贪求大而全,缺乏独到的核心能力建设｡表现出来更多的是竞争性消耗,缺乏战略性思维和共识,主要靠强权领导而不是战略领导,无形中为企业的健康发展埋下了隐患｡

3.产权结构单一

产权结构单一体现在企业中家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的参股投资,企业所有权和经营权高度统一,“委托――”问题几乎不存在｡家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是,所有权和经营权合一｡和家族企业产权高度集中的情况相类似,家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的｡首先,它保证了经营主体有充分的经营自,做出的决策能更灵活地适应市场变化｡其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托关系所产生的监督成本和成本问题｡这对创业初期的家族企业来说是非常有利的｡

然而,随着企业规模和经营范围的扩大,所有权与经营权集中的弊端就会出现,表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等｡此外,企业的传承也会出现问题｡一般而言,家族企业的继承总是在家族内部进行,这就需要家族成员中有善于经营的人员,企业才能存活,否则企业生存就会面临威胁｡在市场经济条件下,市场的不确定性给企业带来很大的经营风险,这时能够预测市场变化､具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用｡而企业家的来源仅仅限于家族内部,对企业的发展极为不利,这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一｡

三､推进我国家族企业可持续发展的路径安排

1.进行产权制度创新,推进产权的多元化发展

如前所述,单一产权结构使企业家或其家族承担了很高的经营风险,限制了企业的规模,不利于企业实现企业形态的转换,更不利于企业向现代企业转变,而积极引入外部投资,实现产权多元化,是中小家族企业做大做强的必由之路｡

目前,我国大多数中小家族企业内部产权“分散”,仍局限在家族成员之间,通过在企业内部合理分配股权,吸纳职业经理人和技术骨干的股份并适当送股,进行股权激励,能使其增强主人翁意识;实行员工持股,能使员工获得劳动收入之外的资本收益,增强企业的凝聚力和向心力;企业家或家族则能在股份相对降低的同时增加股份的绝对份额,从而提高收益的绝对额度｡

以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证企业的持续稳定发展｡再例如,温州正泰集团是我国著名的家族企业,在企业规模和发展速度上位于全国家族企业前茅｡总裁南存辉为了企业的健康和可持续发展,“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份,是具有战略眼光的制度变革和创新｡经过上世纪80年代的艰苦创业,到1991年正泰公司正式成立,南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%,其中南存辉个人占60%｡此后,正泰开始了快速扩张时期｡至1994年正泰集团组建时,成员企业已达38家,股东近40名｡此时,南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%｡1998年,南存辉股权又一次大幅度稀释｡南存辉兄弟股份降至28%,其他3位家族成员(创业股东)分别为7-10%不等的股份｡通过稀释股权,正泰走上了稳健的发展道路｡

2.两权适当分离,建立有效的激励与约束机制

企业发展到一定规模,经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择｡国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展,成为百年老店的例证,例如杜邦､福特､松下等著名公司｡所有权与经营权分离之后,企业能否成功,能否长久地发展,归根结底是人才问题｡董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才,家族与外部管理人之间建立起委托关系｡由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险､逆向选择､所有者和经营者信息不对称以及委托成本高等问题｡因此,如何构建委托人与人之间的契约关系,建立有效激励及约束机制,以促使人的行为选择能使委托人的利益得到保证,是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题｡要降低成本,就需要形成对经营者有效的激励与约束机制｡

3.制定可持续发展战略,培育企业的核心竞争力

家族企业要想取得长远发展,就必须考虑长远的核心竞争力发展模式和战略安排,培育自己的核心竞争力,而不能只顾眼前的利益,盲目进行扩张和多元化经营｡家族企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品､技术和服务｡由于家族企业规模和资金的限制,集中精力培养其核心竞争力尤为重要｡核心竞争力需要经过长期专注的培养发展,它能整合企业的优势资源,发展具有独特竞争优势的产品和服务｡而专业优势和主营业务将是家族企业获得可持续发展的基础｡因此,专注发展核心专长应是家族企业的首要竞争战略｡企业核心竞争力是企业独具的､能为企业带来经济效益的､支撑企业可持续性竞争优势的核心能力｡因此,如何培育我国家族企业的核心竞争力就成为我国家族企业可持续发展的重大课题之一｡

参考文献:

[1]尹淑贤.浅析我国民营企业的可持续发展战略[J].中央财经大学学报,2005,(2).

[2]企业调查总队课题组.民营经济发展和民营企业成长研究[J].中国统计,2004,(2).