团队合作

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团队合作范文第1篇

难哉！团队合作

几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。

为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？

绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。

团队合作的虚伪

与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”

其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。

管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。

当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。

团队合作的四个资格

以人性脆弱为基础的信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。

以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。

以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作范文第2篇

团队合作的力量The Power of Teamwork

I am the only child in my family, so I get used to doing things by myself. Since I go to school, my teacher always gives us the homework, the problem is that we must finish in a group. At first, I was refused, because I knew I could do it by my own. But my teacher insisted, so I had to work with my group members. I started to find that I got many ideas from my group members and I felt so happy to work with them. Now I realize that teamwork is really good, it not only relieves my pressure, but also brings me happiness. The power of teamwork is infinite.

【参考译文】

团队合作范文第3篇

1互联网软件开发的特点

软件工程的基本理论,比如软件开发的模型、软件开发的周期等,大家比较熟悉。但是,互联网的软件开发与传统的软件开发有不同的特点。

互联网软件开发实际是SAAS(Software As A Service),即软件作为一种服务来提供。传统的软件,比如微软开发出的软件,必须有一个拷贝,通过物理的介质分发出去,用户才能安装使用。互联网软件则不同,没有分发的过程,软件本身以服务的形式来提供,不需要物理介质,只需要一个浏览器。互联网软件开发面临的特点和开发方式也与传统的软件开发不同。以“云计算”为例,支持这样的服务,后台必须有非常高效的基础结构,实现软件的功能,以便承担高效率的集中访问。互联网对软件的可靠性要求也更高,传统的Windows系统,如果运行错误,重新启动就可以,而Internet上的软件,一旦瘫痪,所有人都无法接受服务。

互联网软件开发明显的特点是所谓“小步快跑”。即:(1)软件开发的周期短,节奏快。(2)分特性上线。先上线一些功能,然后再去改进。(3)系统优化要大于大规模的重构,不会动不动就,从头再来。(4)对Bug的容忍度比传统的软件开发大。如果有Bug,马上修改,再改进上线。

互联网软件开发的另一个特点是“先上线后优化”。先实现核心功能,再补充功能。功能上线后,逐步优化,使之变得更稳定,性能更高。互联网软件开发遵循“技术适用原则”。只要能够实现功能,提供服务足够,不用单纯追求技术先进。工业界的技术一定要成熟、稳定、尽可能降低风险,很多时候倾向于采用适用的技术。

互联网软件开发的代表是Google公司,传统软件开发的代表是微软公司。在SAAS发展迅速的时代,微软这种传统的软件公司也感到了压力,开始向互联网服务转型。Google公司证明互联网软件具有高的扩展性,技术发展快,商业也比较成功。Google公司以大概10年的时间,发展壮大为微软的1/3大小。

2团队合作与团队文化

现在不是个人英雄主义的时代,尤其是软件开发,一定是团队合作的结果。很多的服务,动辄几万行、几十万行甚至几百万行的代码,依靠一个人或者几个人难以完成,必须有团队的分工,大家各做一部分,聚合起来提供服务。相对传统的软件开发,互联网软件开发对团队合作和团队管理的要求更高。

团队合作之于公司。好的团队文化,富有凝聚力,高效地运作,这是好的技术队伍的特征。“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”,这说明中国人有时不善于团队合作,但“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”的谚语,又说明了中国人对团队合作的重视。这其实是意识问题,团队中的每一个人,不管是龙是虫,怎么把他们凝聚起来成为有战斗力的团队,是团队管理的任务。团队的力量胜过任何一个个人的力量,这是不言而喻的。对于公司而言,团队合作非常重要。

团队合作之于个人。团队合作对个人的重要性从以下方面可见一斑:(1)提高个人的绩效。没有他人的配合,没有团队的氛围和文化支持,个人很难取得好的绩效。作为团队的一分子,没有团队目标的实现,个人的价值也难以体现。(2)增强个人的能力。把事情做好,既需要技术技能,按时保质完成任务,同时也需要和别人合作,提高自己的软技能。(3)体现个人的信用。团队目标是分解的,落实到每个人,如果接受任务而没有按时完成,拖了团队的后腿,就会失去信用。团队中的很多东西,都会决定个人的信用。

3团队合作能力

专业能力

超强的专业能力是团队合作的基础。个人基础扎实,技术过硬,做事高质量,这是团队合作中最重要的。作为团队中的一员,就是要把自己的事情做好,不要成为团队的瓶颈。

表达能力

团队中,每个人要阐述自己的想法,介绍自己的工作,并且让别人理解,这需要很好的表达能力。表达能力不仅是口头的,也包括工作的文档化,且更为重要。不仅要说清楚,而且能写明白,让读的人理解。项目往往具有延续性,文档的阅读者可能没有任何的背景,这就要求文档编写者站在读者的角度思考,写出详尽的说明,让文档能够自我解释。

全局观

个人是团队的一分子,一定要明白团队的整体目标,知道自己的工作在全局中的位置和价值,才能够在情况变化时做出正确的判断。比如,个人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之间的关系,接口变化时,有意识地通知相关的人。实践中,有些人想当然地认为别人知道发生的变化,没有有意识地通知合作伙伴,最后误事的教训并不罕见。

不要成为团队的瓶颈。团队目标都有许多里程碑,里程碑的达成,有赖团队中每个人高效的工作。如果一个人工作没有完成,可能成为整个团队的瓶颈。整个团队等一个人,个人很难受,团队目标也受损。

敬业精神

富有职业精神,不要被人推着走,要积极主动地工作。所谓“取法其宗尽得其上,取法起上尽得其中,取法其中尽得其下”。如果标准设低,实际达到的可能比期望还低一级。所以,工作中要追求卓越,高标准要求自己,才能越做越好。

个人信誉

在团队中要做可信之人,赢得大家的尊重。如果每个人都可以信赖,团队就会非常强。

4团队管理

团队管理,是团队领导者必须面对的问题。作个形象的比喻:把一盘散沙从高处倒下,对地面的冲击非常小;如果把这些沙子变成混凝土,从同样的高度砸下,对地面的冲击力就会强百倍。散沙凝聚成混凝土,就是团队管理的任务。

团队的英文Team,实际是Target、Education、Ability和 Morale四个单词组成。

Target,团队要有目标。团队目标能够凝聚团队,让大家的劲往一处使,而且目标的设定一定要满足Smart原则。

Education,教育或者培训。团队领导者,要能够发现团队的问题,有意识地让每人得到发展,使团队中的合作更无缝。教育不能老唱高调,而要用具体的事情教育成员,增强他们的团队意识。发现成员的错误,要及时纠正;发现做得好的地方,要及时奖励。这样才能对团队有好的教育效果。

Ability,团队的能力。个体能力相加并不一定等于团队的能力,凝聚团队力量,团队领导者要做许多工作。

Morale,士气。团队的士气一定要高,有一股劲想把事情做好。每个人都信心满满,互相合作,非常愉快。一盘散沙凝聚成糊凝土,需要加入石块、钢筋、水泥等,用水搅拌。团队管理也是起到搅拌机的作用,把优秀的团队成员凝聚在一起,产生团队生产力。

团队管理是团队产生战斗力的关键,主要有四个方面:

团队文化

文化是一套做事的方式,团队以什么样的形式在工作,是团队的特征,或者团队的哲学。团队领导者,要营造一个团队氛围和环境,让大家认识到自己是团队的一分子,乐意在团队中工作。

好的团队文化,包括三个方面:(1)实事求是。科学对待每一件事,就事论事,不需顾及人际关系,通过有根有据的逻辑和数据,科学地解决。(2)追求卓越。每个人都把自己的事情做好,争创世界或者国内一流,继而演变为团队的氛围。(3)高效率。这样的团队有战斗力,也是团队管理的根本目的。

组织结构

设置团队的组织结构,发挥最大的效率。比如互联网软件开发,一般需要产品、研发、质量保障和运媒四个部门。产品团队设计产品功能和UI,满足用户需求,制定推出时间;研发部门以书面化的产品说明书来研发系统;质量保证部门通过两种方式保证产品的质量,一是对开发的产品进行测试,二是监督产品研发的整个过程是否按照规范去走;运煤团队负责软件上线和服务的维护。

组织结构的设计要考虑相互制衡,不能让一个团队权力过大。比如研发和质量保证两个团队,必须是平行的,才能够独立工作、实事求是。

制度规范

团队必须有章可循,大家做事方式遵循一个标准,这就是制度规范。奖励制度、惩罚制度、开发规范和文档的标准,都是制度的范畴。制度有两个重要的比喻。一个是火炉原则,团队中一定存在火炉,温度很高,谁碰到都会被烫到。这体现了制度的严肃性,对每个人一视同仁。另一个是破窗理论,有人打破了教室的一块玻璃,如果没有受到处罚,其他人也会跟着打破玻璃。这说明制度建立的过程中,惩恶扬善一定要及时,才能够深入人心。

人员管理

团队管理,本质是管人。所谓“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性。互联网的软件开发,最有价值的是人,只要人在,什么东西都可以做出来。团队管理,主要是把人的积极性调动起来,凝聚团队的战斗力。团队领导者,必须以人为本,尊重每一个人,理解他们的需要,及时沟通,帮助他们解决困难,让成员感受到团队的温暖。

人员管理,需要在三个方面下功夫:

快乐地工作,激发创作力

让每一个人都很快乐,愿意在集体中工作,或者通过智力上的碰撞,让成员学习,能力有所增长。除了工作,还可以谈心事,一起玩,增强成员的感情。此外,可以用成绩去鼓励大家。比如团队目标达成时,大家一起庆祝,有一股向上的动力。

尊重每个人

技术研发团队,每一个人都非常优秀。团队领导者要尽可能解决成员的后顾之忧,激发他们的创造力,把他们的智慧用在最有效的地方。比如我们倡导的弹性工作制,很多技术人员非常喜欢。有些人是夜猫子,就让他们晚上多工作一会,不用赶早;有些人是early bird,早上创造力旺盛,就让他们早上班早下班。一切的达成是以团队目标来衡量,而不是朝九晚五打卡之类的东西去限制团队成员。

人才的选、育、用、留

对团队中的每一个成员,都要非常谨慎,在选、育、用、留四个方面多下功夫。

选,是招聘,选择。选择团队需要的人加入团队,把严进口。既要考察硬技能,了解其理论和动手能力,又要考察文化因素等软技能。优秀的团队,应该用好的文化很快地去同化进来的人,而不是被不符合文化特征的人来稀释。

育,是培养,培养。每一个人都有优点和缺点,通过很多事情的强化,增强他们的能力,改善他们的不足。

用,用人所长,避人所短。把每个人放在最适合的地方,做他喜欢而且擅长的事情。团队领导者需要分析成员的长处和短处,对症下药。比如有些人算法强,动手能力弱,就让他去做调研;动手能力强的人,则让他多做一些编码。对团队管理而言,也需要选拔管理方面的人才。有意识地培养这方面的人才,给他一些事情去管,让他去协调。

留,留住人才。在团队中是否得到了成长,是否与个人目标一致,是否快乐,都与成员能否留在团队里息息相关。留住优秀的人才,也就需要从这几个方面去留心。留,还有一个内涵是裁,把不合流的人清除出团队。清除绩效不好和不符合团队文化的人,对团队是一个激励。

5如何培养团队精神等软技能

如何培养团队精神,其实是软技能的培养。

从小事做起,从现在做起,善于总结提高

从一点一滴的事情做起,去培养团队精神。不能只是想着做大事,大事都是小事积累起来的,所以要脚踏实地,从小事做起,从现在做起。善于学习很重要,既包括硬技能的学习,也包括软技能的学习。IT技术发展日新月异,不学习很快就会过时,只有善于学习才能跟上时代的进度。同时,软技能也需要总结提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,总结提高。

有抱负、强烈的进取心、高标准

不想当将军的士兵不是好士兵。一定要有抱负,有高远的目标。树立强烈进取心,高标准要求自己,工作积极主动,更多地投入,把一点一滴的事情做到极致。

团队合作力

除了工作,其他团队也可以培养团队合作力。比如旅游,说是30分钟后集合,那就一定要30分钟内回来。不能只想到自己做什么,而要想到团队,想到大家。承诺的事情,就要做到,这也是团队合作力的表现。

团队领导力

如果团队管理是你的人生目标,就要积极地锻炼团队领导力。从小事做起,协调一些东西,配置一些资源,想办法把人凝聚在一起实现团队目标。

团队合作范文第4篇

1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。“团队”理论在教育教学中也是有体现。

（一）起因

刚参加工作，不会讲课、不会听课、不会写教案、于是拿起了其它老师的教案照葫芦画瓢，每每在教学过程的最后，老师总会写上“小组协作完成作品”的字样。由此我第一次认识到课原来可以这样上。

在我以往接受教育的十几年中，虽然对“小组合作”这样的名词并不陌生，但在我接受教育时，所处的应试教育的大环境下，“小组合作”是我从来没有尝试和接触过的。应试教育告诉我们，大部分知识是不需要你去探究的，你只需要记住这些知识，并能够举一反三的将这些知识灵活的运用到相关的题目当中，你就是一个好学生。

可现在的美术教育，特别是美术的基础教育，要求我们，要真的让孩子去纵向的探究，去横向的联想，那么仅仅凭借个体孩子的知识量、动手能力是远远达不到的。于是乎，“小组合作”应声而现。

（二）现状

小学美术新课标将美术课程分成了一下四个学习领域：

“造型，表现”领域、“设计·应用”领域、 “欣赏·评述”领域 、 “综合·探索”领域。其中在“综合·探索”领域中， “团队意识”在此领域发挥的淋漓尽致。几乎涉及该领域的课程的教案上都会出现“小组合作”的字样。可真正的课堂上是怎样的呢？

据我随机抽调小学三、四年级各25名学生而作的调查：96%的孩子是喜欢团队合作的，但有72%的孩子根本不知道上课的时候应该如何的进行团队合作，有18%的学生能够凭借自己有限的语言组织能力，概括的讲述出自己理解的“小组合作”的经验和方法。由此可见，其实在 “综合·探索”领域，发展孩子们的团队合作意识，我们美术老师做的还是不够的。

（三）困难和方法

（1）团队合作的重要性是不言而喻的，但真正的做到有效的合作是困难的，此困难来自多方面。

教师对课堂上的团队合作理念不认同。很多老师认为，在课堂上真正的拿出时间，让孩子们进行团队合作的探究性学习是困难的、是效率低下的、是可操作性不强的。在2年前，我就是这些老师中的一员，我当时就是认为，探究性的团队合作，课堂就变成了一个偌大的“市场”，其嘈杂才程度是我无法接受的，并且孩子的合作意识在小学阶段很难形成，他们的讨论似乎是一些无用功、甚至有的时候我会强烈的怀疑：“他们是在讨论我刚才问的问题吗？”用这种方法获取知识的速度远没有我的直接讲授来的直接。

但实际上，水至清则无鱼，“板板整整”的课堂可能适用于那些似乎“板板整整”的新学科，而向我们这种基础教育阶段的美术课程，知识的容量并不是很大的学科，为何不能让我们的课堂“嘈杂”一些？为什么不能让我们的学生争论的激烈一些？在大多数的时间，激烈的碰撞往往可以擦出意想不到的火花。

美术是开放性很强的学科，很多事物的理解不是仅仅局限于“美术”层面，音乐、历史、科学、体育等等很多学科的知识的掌握都有助于美术课程的学习，都有利于美术思维的扩展。一个学生的知识面可能仅仅局限于一“点”，而团队的知识则可以“连点成面”。

（2）学生对课堂上团队合作的兴趣“过大”使老师“望而生畏”。常常会遇到这样的情况：这节课的学习，我希望用小组合作的方式，于是我进到教室后就会指挥学生重新摆放桌椅。单单“搬放桌椅”这一环节，就足以让学生兴致高涨，加之低年级的孩子自制力较差，就极可能出现，已经上课了，但孩子们仍然沉浸在变幻了新环境的新鲜感之中，从而忘记了课堂，忘记了老师，忘记了摆放桌椅的原因。

其实若遇到这样的情况，老师应学会如何的“收放”，要做到能够“收其行，放其心”。课堂总归是课堂，“活”而不“乱”才是课堂，老师的语言、行为、感情因能保持住学生的正面情绪，让学生们自觉摒弃学生的负面情绪才能真正的做到将团队合作的力量和作用发挥到最大。

（3）很多人觉得，平时的课堂上团队合作的效率往往低于自己完成的效率。刚刚毕业时的我发现，1+1+1+1竟然小于1？本来能够完成的作品，反而因为小组间的争吵、辩论、推诿而效率大打折扣。

这时，一个动画片解决了我的疑问。《三个和尚》，一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这里说明了一个责任不清、分工不明而导致的效率低下的问题。倘若在课堂上责任不清、分工不明每个孩子都有依赖心理，也都有好胜心理，有时还会出现规避风险和法不责众的侥幸心理。“我不会做的东西他可能会做”（依赖心理），“他要用的材料我也想要”（好胜心理），“拿不准的东西我不去做”（规避风险心理），“反正我们六个都没有做出来”（法不责众心理）。这样就如同三个和尚一样，“人多”而不“势众”，降低了效率，耽误了课堂。

这样就要求我们在课堂上一定要明确责任分工，或许有的老师觉得十数个小组我一一明确责任不得一整节课？其实，在我们的常态课堂上，都是我们熟悉的孩子，老师完全可以合理的分组后选出组织能力较强的学生作为组长，安排本组的分工，这样既可以省却老师的时间也可进一步锻炼学生的组织协调能力。

（4）美术课程的安排设置导致了很难将某一种方法得到延续性的发展。已我校为例，小学阶段的美术课程为每周每班2节，而我这2节美术课间隔跨度最大的班是5天，很多要求性的、习惯性的东西往往是正在要求的萌芽阶段就被如此之长的时间给淡忘了。美术老师一般会带8个跨年级的教学班，三、四百学生，很多时候，一年下来，甚至我们连自己的学生的名字都叫不全的也不为少数。所以很难将学生之间的团队及特点完全记住，从而导致了本应逐渐成为习惯性的团队合作意识无法深入下去。

可是，这只是我们作为老师的想法。站在学生的角度，对于10岁左右的孩子，吸引他们的东西他们往往是过目不忘的、印象深刻的，我们只需要“麻烦”的制定一次周密的计划、进行一次严密的

分工，孩子们就能将这些牢记于心。每次下课，我们只需要稍微再麻烦一点，记录一下他们探究的过程性材料，就能对孩子们以后的团队合作有很大的帮助。（四）影响团队合作成败的几个因素。

在商业团队的几个构成因素中，常常提到“5p”原则，即目标(purpose)、 人(people) 、定位(place)、 权限(power)、 计划(plan)。虽然课堂教学当中的小组合作和团队精神的培养不比商业团队，但其团队的分工、凝聚力和创造精神还是需要我们借鉴和学习的。

目标(purpose)，既是目标，我们做老师的都知道，一堂课首先就是要确立课堂目标，围绕课堂目标我们才能去确定我们的教学重点，明确我们的教学方向，制定我们的教学方法，团队合作也是如此，作为一个团队，需要目标明确且一致，如我们每节课都会有明确的教学目标一样，有目标才有行动的方向，目标的制定可能是教师的要求也可能是团队的方向，如果你在安排小组合作的初期就发现效果不佳或进度缓慢，这往往是小组内的成员分工不明确而造成的工作无序，那么作为老师在不知或安排学生进行自主探究时，就必须将他们的探究目标进行确定，这样才能使其团队合作有条不紊的进行。

如果可以更高级的团队合作，我认为是学生自己按照本节课的教学目标和任务而自己制定的探究目标，如果真的能够这样，说明学生的团队合作而进行的探究活动，已经达到了相当高的水平。

人(people)，人是一个团队组成的基本元素，在教学中，“人”的在团队中能否合理布局可以直接影响到探究活动的成败。有的老师会认为，我的班上的有些学生根本在团队中不会起到任何作用，他们能够不捣乱就已经很好了。于是在课堂上，全班都要分组的情况下这些“问题”的，没有合作能力和团队精神的孩子就自然而然的被分到了同一组。可是，老师，您发现了吗？最后的这个团队在你的课堂上并没有你的“良苦用心”而变的“知耻后勇”反而将他们的不听话、将他们的“个人英雄主义”发挥到了淋漓尽致。而这堂课也因为这个老师放弃掉的团队而变得失控甚至失败。

有时我们会想，我们的课堂上有十几个大大小小的团队，或许某一个这种“失败”的团队不会影响到整个的课堂，但是，请不要忘记，我们这个课堂也是个大的团队，只有将整个团队都调动和利用起来才是真正的团队合作，才能真正体现我们的团队精神。

定位(place)，每个团队成员都要有自己的定位，我要负责什么？我要协助什么？我要完成什么？这样每个有了准确定位的成员才能使自己在团队中的作用发挥到最大。小组分工是明确的，不可能每个成员都能担任自己希望担任的角色，这如同行军打仗，都去冲锋陷阵，而没有后勤补给那么这样的军队不可能无坚不摧。有时候团队当中需要一些奉献精神，努力让孩子们知道“革命军人是块砖，哪里有用哪里搬”的道理。

权限(power)，在商业中，一个团队越是成熟，领导者的权力相应的会越小。在课堂上，如果只是一个老师在声嘶力竭的讲解题目，重复技巧，维持纪律，那这样的课堂是不成熟的课堂。如果在小组合作中老师不停的要求这个小组做这个，那个小组做那个，那这样的小组合作是根本无法达到探究的目的的。想当年课堂上，教师主宰着课堂，指挥着学生，现如今教学里，学生主宰着课堂，老师辅助着学生。老师的“权力”越来越小而学生的主动性越来越大，学生自主学习，团队探究的能力在逐渐增强，教师的放手和“权力”的减小从商业团队的权限说来看，我们的课堂已经越发的成熟。老师要学会逐步的、合理的、有目的的“放权”，这样不但不会影响你的课堂，还会使你的课堂事半功倍。

团队合作范文第5篇

关键词：研究生培养；导师团队；合作模式；学术指导

作者简介：李方（1980-），女，江苏南京人，南京师范大学国际交流处科长，助理研究员；张雪英（1970-），女，四川仁寿人，南京师范大学地理科学学院，教授，博士生导师。（江苏 南京 210097）

基金项目：本文系2009-2012年江苏省教育厅江苏省研究生教育教学改革研究与实践课题“研究生培养中导师团队合作模式研究”的研究成果。

中图分类号：G645 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）19-0166-03

以导师为核心的研究生培养模式与本科生教学有着本质的区别，导师在研究生培养中起着十分关键的作用。导师的学术修养、敬业精神、学术水平都会在其研究生身上打下极其深刻的印迹，以致影响到学生今后的发展。在现行的研究生培养中，我国一直较为侧重导师负责制，但是随着研究生教育的飞速发展，给这一传统的导师负责制带来了挑战，如何对研究生进行团队培养成为创新培养模式的一个十分重要的内容。[1]

当前我国高校的研究生导师队伍总体上是优秀的，但是也存在一些不可忽视的问题。特别表现在研究生导师团队培养意识较差，学校的研究生培养管理制度以及研究生的培养方案过多地依赖于导师的个人力量，没有充分凝聚学科中导师群体在知识结构、学源结构、研究方向结构上的综合优势，造成了研究生培养上的“单血缘遗传”模式与培养孤岛，极大地影响了研究生的学术研究习惯与交流能力的培养。而且在研究生培养过程中，导师之间往往缺乏有效的沟通渠道，先进经验难以有效推广、交流，没有形成有经验导师对青年导师“传、帮、带”的良好制度，阻碍了青年导师的快速成长。目前这种现象在高校已经较为普遍，亟待对其根源进行深入分析，制定切实可行的制度，有效推进研究生培养中导师团队合作模式的形成，促进研究生培养质量的实质性提升。

一、研究现状

进入20世纪90年代后，各国的研究生培养模式呈现出一定程度的融合趋势。研究生教育培养理念和培养目标更加趋向多元化、多样化。随着高等教育国际化趋势的推进，各国更加注重跨学科、跨文化的复合型人才的培养。[2]专业合作开始成为一种新的教育范式，而团队合作教学则是这一运动的先导。美国的课程设置强调文理渗透和跨学科，纽约大学、加州大学等还将一些研究生派到国外大学或大公司进行交流和实习，学习国外的先进管理方法和理论知识，并与国外大学联合培养MBA。[3]美国肯塔基大学的著名教育家盖斯基大力提倡教师团队合作模式。[4]美国高校采取个人指导与集体指导相结合的研究生培养方式，有益于研究生在接受导师和导师小组的其他教授的指导中，博采众长，并逐步养成开放、全面、辩证的理性思维习惯，克服或减少科学研究中的狭隘性，进而提高科研能力。[5]教学领域的改革创新：开放式教学更多的采取讨论式的教学方法；产学研结合，参与实际项目，课题的研究、开发是培养学生科研能力和开发创造潜力的最有效途径之一。[6]

1999年以来，我国研究生招生规模增长速度明显高于研究生教育大国的平均水平。[7]在规模急剧扩大的同时，研究生培养中的招生、收费、学制和培养方式等问题日益突出。目前我国80%以上的研究生培养单位实行“单一导师制”，只有10%不到的实行“指导小组制”，而且大多数流于形式。“单一导师制”容易导致研究生的学术视野比较狭窄、学术前沿意识不够、学术训练不足等问题。学术门户现象阻碍了学术的交流和发展，不利于师生交往和学术创新，不利于学生知识面的扩充和全面发展。[8]另外，在我国研究生招生规模持续增长的同时，研究生导师规模也在迅速增长，特别是中青年博士生导师所占比例的上升幅度较为显著。然而，由于研究生规模扩张过于迅猛，进而显得导师指导力量有所不足，多年的扩招使得现在许多学校导师与研究生之比已达到1：15，甚至更高。[9]另外，由于不同类型的学科具有不同的性质，用同一把尺子来规定所有学校或者所有学科的研究生培养模式是不合适的。

导师团队合作培养模式被认为是当前我国提高研究生培养质量的重要手段之一。通过导师团队合作模式，有经验的指导教师可以在实践中有效“传、帮、带”青年导师，推动导师队伍的结构完善和可持续发展。在课程学习计划的设计与安排以及在学位论文与课程实践的指导等方面都可以充分发挥导师团队指导的优势，以提升研究生培养水平。以学科团队建设为基础的导师合作模式，可以进一步改进研究生的教育模式，突破以前研究生与导师间单线联系，学术思路狭窄、学术研究难有开阔性和创新性的困境，[10]建设有利于造就一个纵横交错、互相渗透、有机联系、优势突出的研究生教育网络，淡化学科意识，使学生能博采众家之长改善导师队伍结构。[11]同时，积极进取、团结协作的学科文化，是保持学科可持续发展的基本保证。[12]

二、导师团队合作模式

研究生教育是学历教育的最高层次，承担着为国家培养高层次创新人才的重任。导师是研究生培养工作的主要组织者和实施者，导师的思想政治素质、学术水平和工作作风直接影响着研究生的成长，对于研究生培养质量具有十分重要的作用。提高导师的道德素养、学术水平、创新意识和能力，建设一批高质量的导师队伍，是当前研究生教育工作的重要任务。导师团队合作模式以提高研究生培养质量为目标，主要包括影响机制和优化机制两个方面（见图1）。

图1 导师团队合作模式示意图

如图1所示，研究生培养模式、导师团队合作模式、结构模型和双面效应构成了影响机制。

前文已经提到，目前我国的研究生培养模式大体为“单一导师制”，逐步推行导师团队合作模式对导师和学生来说是“双赢”的。

导师团队合作模式中涉及大量的构成要素，如导师、学生、科研、学术讨论、课程教学、培养单位、社会需求、学科特性、学科文化等，这些要素之间的协同机制非常复杂。导师团队合作模式的结构特征，可以通过多级层次的网状结构模型对结构和协同机制进行比较系统与完整的表达（见图2）。

图2 结构模型示意图

在研究生培养过程中，导师团队中导师的来源可以多样化。研究生导师团队是为了实现提高研究生质量这一特定目的而组成的一个学术群体，它不同于教研室、研究所等组织机构，团队成员之间的地位是平等的。[13]支持导师不断开拓新的研究领域，鼓励学科交叉融合。引导研究生从事交叉学科研究，提倡导师与其他学科人员有机组合，实行正、副导师制。

双面效应是指通过导师团队，达到既提高学生培养质量，又锻炼和提高导师指导能力的效果，解决导师指导力量的可持续性发展问题，做好“传帮带”工作。导师团队合作模式必须具有较强的可操作性，否则将缺乏实践意义。因此，探索其操作方式具有十分重要的作用。总体来讲，必须根据协同原则，以质量提高为目标，制定适应不同情形的多种操作方式，主要有科研合作、课程教学、学术讨论、论文指导和社会实践等等。事实上，制度规范是控制培养模式质量的关键。导师团队合作模式在实施过程中需要遵循一定的制度规范。制度规范必须在遵循高等教育相关规范的基础上，充分考虑其本身的特点和实施单位的具体情况。

研究生培养质量的优化机制包括效果评测、实践平台、制度规范、操作模式四个方面，这四个方面在实际操作中互相融合，互相促进。

效果评测在日常生活中通常表现为数据，以南京师范大学虚拟地理环境教育部重点实验室为例，从2007年到2012年，共培养了74位博士研究生，408位硕士研究生。在培养的博士和硕士研究生中，获江苏省优秀研究生论文研究计划资助15项；获江苏省优秀博士学位论文3篇；优秀硕士学位论文5篇，这与研究生培养方式密切相关。

教学培养模式的实践研究周期较长，因而需要借助比较稳定且具备较好基础的实践平台和灵活多样的操作模式。近几年来，南京师范大学地理信息系统专业依托虚拟地理环境教育部重点实验室和江苏省地理信息科学重点实验室，以“江苏省优秀教学团队”、教育部“长江学者创新团队”和江苏省科技创新团队”为平台，积极推行导师团队合作模式，在研究生规模和导师队伍快速壮大的同时，研究生培养质量逐年提高，并逐步进行了制度规范。首先，需要确保导师团队构成的多元化，即同一学科不同研究方向导师的组合，或是根据不同研究方向的需求，校内外不同学科的导师建立合作关系。其次，采取多样化的合作手段，主要包括：

1.人才交流

目前实验室共有固定人员62名，其中具有高级职称的人员51名，中级职称的人员11名。为了加强交流，实验室聘请中科院北京地理与资源研究所、环境保护部卫星环境应用中心、日本武藏工业大学、ERSI公司等单位的流动科研人员8人（客座教授、兼职教授、项目合作人员），均为海内外在相关学科的资深学者，在学术界具有较高的学术地位，以定期开展研究生联合指导、课题合作研究和学术交流工作。同时，利用地理学博士后流动站，吸收国内外青年学者进站进行博士后课题研究，博士后研究人员平均稳定在8人左右。因此，实验室拥有流动研究人员的平均规模为16人。

2.学术讨论

定期或不定期组织研究生集中进行学术讨论，且每年年终对研究生进行考核，即学生汇报当年的学习和科研情况，团队中的导师和相关学生都参与评论与指导。实践发现，这种方式非常有效，可以促进学生通过比较而找到自己的不足，同时增强多个导师面对面指导的机会。

3.社会实践

目前研究生普遍缺乏理论联系实际的能力。通过与相关研究单位和应用单位的联合，组织学生集中进行学术考察。例如，数字高程模型组的导师利用暑期带领研究生到江苏省宜兴市和无锡市对平原区初步样区进行实地考察，结合专家讲解，取得了一系列的重要的研究成果，同时激发了学生的研究兴趣。

4.学位论文指导

为每个研究生的学位论文指定几位导师组成学术指导小组，加强学位论文的过程管理，包括选题、中期检查、论文写作与审阅，以及平时指导。

5.合作交流

通过和国际著名大学、研究机构建立密切的合作关系，开展一系列高水平、高层次和实质性的合作研究与学术交流工作。每年选派学术骨干进行学术访问或合作研究，建立研究生互派机制。争取多种机会并积极支持中青年学术骨干到国外著名高校或研究机构进行博士后研究或做访问学者。近五年来，实验室已派遣10余名优秀中青年科研骨干到美国、德国、香港等国家和地区的高校与科研机构进行学习。留学回国人员大多已成为实验室的中坚力量，促进了实验室的发展。

6.学术活动

积极邀请国内外相关领域知名专家来实验室举办学术讲座，认真组织学术骨干和研究生主持与参加国内外学术会议，特别是全国地理信息科学博士生论坛和GIS国际夏令营，为国内外地理信息科学研究领域青年学者进行学术交流提供了重要平台。

7.奖励政策

通过承担或参与高水平项目，锻炼和培养高水平人才。优先推荐、安排优秀青年人才申报各类国家和地方人才基金，对于申请到基金项目的科研人员，实验室在科研经费上给予一定额度的配套，并在科研设备和软件上给予优先支持。

三、结论

在当前研究生教育呈现上升趋势的背景下，实施导师合作团队模式是提高研究生培养质量的创新手段，对于学科文化多元化、开拓学生视野、提高学术交流能力和研究生培养力量的可持续性发展具有很强的理论研究和实践意义。本文探讨了研究生导师团队合作模式的影响机理及结构模式，对于推动我国研究生培养模式的创新发展，提升研究教育的整体水平，具有一定的参考价值。研究生培养既是一项系统工程，也是一项社会工程。因此，研究生导师团队合作模式的理论研究与应用推广都是一项长期的且极富挑战性的课题。

参考文献：

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