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物业经营管理

前言:想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗?我们特意为您整理了5篇物业经营管理范文,相信会为您的写作带来帮助,发现更多的写作思路和灵感。

物业经营管理

物业经营管理范文第1篇

关键词:物业管理 信息 作用

在现代物业服务管理中,物业服务工作,不只是表现在对物业小区的管理上,物业服务的市场范围也不再局限于小区大门之内。随着生活水平的提高,业主的需求也在发生改变,物业经营方式、经营思路也将发生相应的重大改变。经营方式的变化又必将带来管理模式的改革。所有这一切都要以信息为支撑。在信息时代,物业经营管理者已经认识到信息对管理和决策的重要性,利用各种途径进行信息收集与分析。重要的是,发挥信息的作用,把信息变为价值。信息不但可以帮助管理者发现问题,寻找解决问题的途径,也是管理者进行决策和采取行动的依据。

1.信息在物业管理中的作用

信息是指“有意义的数据”,广义的概念,数据指有意义、有价值的资讯。通过对数据的整理分析产生出的有用信息,成为全面评估物业管理质量、管理水平、任务、效率、效益的主要依据。在物业经营管理中,长期的经营战略计划和短期的管理计划的制定,关键在于是否有准确的信息支持。如果缺乏必要的信息,或信息的准确性不高,就无法做出正确的决策,甚至会做出脱离实际的决策,造成全局性的失误。因此,物业管理必须以信息支持为前提,而基础信息是最能直接反映各种服务需求的第一手资料。

在物业管理中,信息承担着类似神经细胞的作用,各方面的决策需要信息的支持。在经营预算方面,信息在预算的制定,以及通过预算和实绩的对比来控制预算等方面起着重要作用。在客户需求设计方面,利用信息掌握客户的具体需求,才能有针对性的拓展服务领域。在经营活动中,信息是经营活动的基础。各经营活动主体通过信息流紧密联系在一起。为了使物业经营活动正常而又有秩序地进行,必须保证信息畅通,信息的任何阻塞都将导致经营混乱,严重影响物业企业的经营管理效率和社会效益。因此,物业经营活动必须以信息为基础,一刻也离不开信息。

在指挥协调方面,信息是管理现代化的手段之一。物业经营活动是动态的管理,联系的部门多,涉及的作业门类多,对政策等变化的感知敏感,因此在物业经营管理的指挥协调中,实现正确而又灵活机动的调度和指挥,在于正确有效地运用信息,使物业经营活动进行得更为顺利。同时还必须利用信息的反馈作用,通过利用执行过程中产生的信息反馈,及时进行调度或做出新的决策。

在经营成效评价方面,信息是经营成效评价的依据。经营评价就是对物业管理“实际效果”的把握。物业管理活动涉及面广,活动内容丰富多彩,只有掌握物业管理活动的全部结构,才能做出正确的评价。这种结构,不用说就是信息系统。可以说,充分认识到“信息支持物业管理”是非常重要的。

2.物业经营管理信息的获得途径

物业管理企业要生存、要发展就必须加强信息管理,强化信息认识,用现代管理理论和信息论的观点指导工作,使信息能为物业决策提供快捷、及时、准确的服务。对物业企业而言,信息重要来源于三个方面:一是宏观社会环境信息。包括研究国家法律、地方经济发展政策等。二是科学技术发展信息。包括与企业经营相关的科学技术发展的信息,以及新设备、新材料、新能源等供应和市场应用。三是市场信息,也是最主要的信息。包括当地房地产市场供需关系和发展趋势、竞争对手的经营管理和发展方针等信息。

实践中,将物业服务从被动服务向主动服务转变,从单纯地为业主提供物业小区的管理服务转向主动深入到业主需求中去。不仅要收集、整理一般作业过程的基础信息,还要利用多种途径,如业主回访、业主满意度调查、作业过程的记录等活动产生的大量信息数据资源。而获得信息最有效途径是建立信息管理队伍和自动化信息网络系统,借助于现代管理手段,利用各种途径收集信息。当前,许多物业企业强化信息化平台建设,使办公自动化系统(OA)、以及数据库和与上级机关及外界交换信息的接口得以广泛应用,使获得信息的渠道大为拓宽。

3.利用信息促进物业经营管理

3.1利用服务信息,实现经营目标管理:在物业服务管理中,诸多的信息来源大部分与物业服务过程有关,如绿化、保洁、公共秩序维护、维修等,是物业管理工作效率和经济管理的具体体现,同时,也是物业服务工作必须完成和达到的指标。在物业管理过程中,信息不仅是制定物业管理目标的依据,也是物业经营管理成果、指标的直接体现。

3.2利用经营信息,进行决策支持分析。这是信息利用最广泛的形式。物业管理决策根据:物业服务质量分析,工作效率指标完成情况分析,经营成本,以及业主特殊需求服务等。根据这些信息适时采取有效措施。改革内部管理,调整服务结构,提高服务质量,降低服务成本,改善服务态度,提高物业服务社会和经济效益。

3.3利用需求信息,实现物业经营项目的调整。随着社会的发展,生活节奏的加快,业主需求发生了明显改变,如家政服务、特约服务需求的增加。同时,随着人口老龄化及现代生活方式改变,与老年人等特殊人群的特许服务需求增多。物业企业利用需求信息,不断调整和拓展经营项目,服务方式上也应扩大到走向社区、人群和家庭。

3.4利用市场信息,实现经营规划的调整。物业经营管理者依据外部经营环境和政策及当地经济发展的综合信息,以及对这些信息数据加以整理分析,根据自身的实际情况,适时调整发展速度和方向、制定最适合企业的发展规划。从单一的物业服务实现多元化、多层次的物业服务和跨行业的经营服务,经营的范围应从单纯物业小区管理逐步扩大到房屋工程维修、特种设备维护保养、专业绿化工程建设、土建施工等。

综上,在信息时代,信息就是效益。在物业经营活动中充分利用各种信息,并对信息及时反馈,包括业主需求、服务质量及经营费用支出等,可以有目的地调整经营方向,拓展新的物业服务项目,提高服务质量和水平,降低经营成本,完善服务流程,促进物业经营机制朝着持续、健康、稳定的方向发展。

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物业经营管理范文第2篇

关键词:物业公司;经营管理;业务流程;策略

前言

物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础,并在此基础上进行优化设计和重新调整,以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下,以一种经营管理策略变革和调整的态势,实现企业跨越式发展。

一、物业公司经营管理目标和范畴

物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础,以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法,在传统经营手段的基础上,对现存问题进行整合改革,以全新的技术开发能力和手段,探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲,物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲,除了以盈利为目的外,还要尽可能的在有限的资源中,重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力,以达到满足业主需求的优质服务。

二、物业公司经营管理策略创新路径分析

创新原因:原有物业公司经营管理模式,注重对业务流程和管理方面的重视,往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下,缺乏变革策略思想,管理经营中往往处于松散局面,无远期发展优势。在企业管理方略中,以初步管理成效实现企业管理价值,强调以业务流程重组规划管理目标,树立业务流程重组管理基本方略,并立足于管理主体,将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下:

(一)创新管理手段和方法

物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质,尤其在流程化、制度化的管理层面,以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度,整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象:物业公司经营管理策略创新机制研究,有赖于通过打造企业品牌形象,实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化,风险化管理分析和评估体系,并最大限度的满足客户需求,带动企业形象发展和信誉度提升,整体拓宽市场占有率。

(二)提升企业服务理念宗旨

品牌形象的树立,需要提升企业服务质量作为基础后盾展开,并以优质客户资源和特色服务,整体实现经济增长,并在满足客户需求基础上,实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言,以文化、业务、服务、餐饮服务,来实现业主和自身的双收,是一项具有拓展前景的策略发展。

(三)拓宽业务渠道及合作发展

在中国经济的转型中,借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验,“取其精华”,并创新自身管理,深层次挖掘和培养优秀中层管理人员,并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等,为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中,要实现与行业共荣发展,可通过强强联手和密切合作,在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨,在购房和整体开发阶段,为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上,以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期,并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光,从策略变更到实践,充分实现经济效益和社会效益统一,立足精英团队,共谋发展理念。作为管理者,挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题,并应用管理方式,以硬的技术和完整的管理制度,获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天,物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中,融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机,寻求新的发展路径。

三、结语

物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践,以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念,提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略,通过多渠道的努力,来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中,落实物业公司经营管理理念和策略方法,以重组化思考,整体确保物业经营管理走向正规化。

参考文献:

[1]廖荣丽.谈国有体制下物业公司的经营与管理[J].中国经贸,2016(4):99-100.

[2]刘帝荣.新时期背景下房地产经营管理策略[J].建筑工程技术与设计,2015(22):1654-1654.

[3]黄远标.广州市保安服务业管理现状及对策研究[D].西南交通大学,2014.

[4]王晨.去库存背景下经营性物业的资产管理策略[J].中国房地产业,2016(10):21-23.

[5]张华.南京市保障性住房社区商业管理研究[D].东南大学,2014.

[6]圆桌论坛—新形势下求解经营难题[J].城市开发:物业管理,2012(3):27-31.

物业经营管理范文第3篇

关键词:现代服务企业;经营管理;QT公司

随着我国产业经济结构的调整,现代服务业将不可避免的成为未来社会经济发展的主导产业。从全球经济发展的趋势来看,现代服务产业也具有势不可挡的发展潜力,世界各国都在大力发展高附加值的现代服务业,以利于占领后工业化时代的发展制高点。我国正处于经济转型的关键阶段,现代服务业更是我国政府大力扶持的支柱产业,这对广大服务企业而言,是极为利好的消息。但是,现代服务企业要在竞争异常激烈的市场环境中脱颖而出,抓好企业经营管理无疑是关键。基于此,笔者就现代服务企业如何抓好经营管理进行了深入浅出的研究,对成功典型——QT公司的经营管理进行了剖析,提出抓好现代服务企业经营管理的一些对策,以求对抓好我国现代服务企业的经营管理工作有所帮助。

一、我国现代服务企业在经营管理中存在的问题

近年来,我国现代服务企业的数量、规模、经营水平以及竞争力虽然有了显著提高;但是,我国的现代服务业在企业数量、经营规模、规范化水平、经营成功率及对经济发展的贡献度等方面与发达国家相比,还有很大差距;同时,服务企业的整体竞争力也比较弱。造成这一现象的主要原因还是在于我国现代服务企业在经营管理过程中存在众多的问题。对此,笔者就这些问题进行了简单的概括,并就如何有效解决现代服务企业在经营管理中存在的问题提出了一些相关的解决对策。

(一)服务观念未转变,观念上的障碍未突破

许多服务企业对现代服务内涵的理解不全面、不准确、存在很多缺陷。比如:有的服务企业认为,服务企业向客户提供的服务是附加性的;有的服务企业认为,客户享受服务只是一次性的,不在乎长久性的服务吸引;有的服务企业认为,按照大众普遍需求向客户提供服务就可以获得较好的利益回报;等等。总之,许多服务企业对现代服务内涵的理解与现代服务企业应提供的服务有很大的偏差。对现代服务内涵的正确理解应是一切以顾客的需求为中心;其工作重心应以服务产品为载体,谋求为顾客提供完整、优质、甚至具有特色的长久服务。

(二)不太注重服务质量与经营管理效益之间的平衡

当前,我国许多服务企业的经营者往往忽视企业服务质量与经营管理效益之间的良性平衡,在追求企业经营管理效益的同时不注重保持服务质量,过分地追求经营管理效益和降低成本,造成服务质量的相对下降,从而导致企业与顾客关系的破坏,因而导致企业经营收入及利润的进一步下降,使企业陷入“经营管理的恶性循环”。现时,我国许多地方的部分酒店或餐饮企业就是陷入“经营管理的恶性循环”的典型代表。

(三)经营管理模式“包打天下”,不能适应不同的服务市场需要

当前,我国许多服务业企业都采用“包打天下”的经营管理模式,不能因应不同的服务市场需求创新经营管理模式,以满足不同服务市场的需要,使企业的经营管理效果受到很大影响。

(四)只能提供普通而又容易被模仿的服务

普通的服务手段极易被竞争对手模仿,从而使得企业迅速失掉既有竞争优势。当前,我国大部分服务企业缺乏对服务品牌的创树及管理意识,对服务品牌的认识涉入较少,甚至没有感知,对服务品牌的认识还停留在简单的接受阶段,缺乏自我品牌的创造意识;向客户提供的服务大多是普通而又容易被模仿的服务,其服务手段极易被竞争对手模仿,因而使得企业既有的竞争优势迅速失掉。

二、抓好现代服务型企业经营管理的对策

(一)树立现代经营管理理念,向顾客提供最大的服务让渡价值

市场竞争的核心是争夺顾客,企业要赢得长期顾客,就要创造顾客满意。要做到这一点,企业要比竞争对手更了解顾客的需求及其消费行为。营销大师菲利普.科特勒提出“:满意是指一个人通过对一个产品和服务的可感知效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。”在竞争日益激烈的当下,用户的满意度直接影响着用户对于企业/产品的忠诚度,最终直接影响到服务企业能否“留住”顾客。正因如此,每个公司都想了解自己客户的满意度状况,以利于制定后续的经营管理策略和规划。而服务让渡价值的大小往往又与顾客的满意度成正比。因此,要想让顾客满意,就要向顾客提供最大的服务让渡价值。

(二)坚持服务质量和经营管理效益兼顾的发展理念

只追求服务质量、不讲经济效益与只追求经济效益、不讲服务质量的理念和做法的效果一样,都不利于现代服务企业的长久生存和发展。QT等公司的成功发展实践经验证明:现代服务企业只有坚持服务质量和经营管理效益统筹兼顾的发展理念、坚持服务质量与经营管理效益之间的良性平衡、在注重经营管理效益的同时注重保持或提高服务质量,才能赢得顾客、赢得市场、赢得长久的生存和发展。

(三)与时俱进地创立符合服务市场和企业发展需求的经营管理模式

不同的服务对经营管理的要求不同。现代服务企业只有根据本企业所从事的服务工作探索出适应服务市场和本企业发展要求的经营管理模式,改变经营管理模式“包打天下”的局面,才能赢得竞争优势。经营管理模式是经营管理方式的总称,服务企业为了市场的需要,可以灵活采取多种多样经营管理方式。比如:针对低成本服务,可通过规范服务、加强管理,树立质优价廉的形象,以质优价廉赢取顾客的认可,从而赢得竞争优势地位;针对高端技术服务和经济基础较好的市场,可通过提供个性化、高满意度的优质特色保价服务,在赢得顾客的同时赢得利润。

(四)创树特色服务品牌形象

无特色的优质服务难以让企业赢得长久的竞争优势。因此,现代服务企业要想赢得长久的竞争优势,就必须根据本企业的人文特点、所处的地理环境、顾客的需求等创树竞争对手难以模仿的特色服务品牌。由于现代社会经济的飞速发展,现代服务企业提供的种类繁多优质特色服务相对地让消费者没有足够的时间和精力去逐一了解、识别并记住各具特色的服务;而且传统的服务价格、服务方式、服务品种等竞争方式正在逐渐对顾客失去既有的吸引力,即使服务的方式再好、质量再高、独具特色也不能一味地被社会公众所主动认识,社会经济已进入“好酒也怕巷子深”的时代。在现代服务企业提供特色服务种类繁多、“好酒也怕巷子深”的时代,现代服务企业要在社会公众头脑中树立起优质特色服务品牌形象,单靠有优质特色服务还不行,还必须面向社会公众采取多种宣传方式大力宣传自己的优质特色服务;优秀的服务本身就是最好的宣传口碑,现代服务企业应在树创特色服务、确保做到优质服务、赢得好口碑的前提下,采用形式多样、社会公众喜闻乐见等最能引起公众共鸣和记忆的宣传方式,多宣传企业服务模式的变化、与行业内其他品牌的不同之处、服务的提升点、典型感人的服务事例等,进一步增强宣传的效果,让企业的优质特色服务想象在社会公众的头脑中“快速扎根”、并在社会公众的头脑中树立起优质特色服务品牌形象。

三、QT公司在旅游服务行业中的经营管理策略探析

(一)QT公司基本情况

QT公司是X省一家从事旅游资源投资的大型现代服务型企业。旗下的旅游资源涵盖景区、酒店、旅行社以及交通等多个方面和领域。2015年,该公司以改革创新统揽全局,与时俱进地调整经营策略、创新经营管理模式,加强对外营销和企业内部挖潜工作,转变销售服务理念,坚持服务质量和效益并行理念,注重企业特色形象品牌建设,使QT公司在新常态下保持健康快速发展,目前其资产总额已超过200亿元,经营收入也已突破30亿元,投资额达到50亿元,年利润超过5000万元。

(二)QT公司的经营管理策略解析

1、转变观念,持续挖掘提升旅游服务质量的空间基于旅游服务行业的现状转变观念,转变经营管理方式,不断提高服务质量。2015年,QT公司主要通过以下几点强化服务质量管理工作:深入开展顾客需求调查和分析;根据本企业实际和自身定位,制定并实施树创品牌服务形象标准;强化技术技能培训、服务标准化和规范化培训、服务过程的有效监控、符合消费者利益且可完成的服务承诺与宣传;实施具有推动作用和正确导向的激励机制、持续不断的改善服务和提高方案;及时采取有效的服务补救措施。

2、坚持服务质量与效益并行的经营理念面对“2013年、2014年亏损面扩大、亏损额上升”的严竣形势,QT公司在确保优质服务的前提下坚持突出效益的观念,制定适应服务市场需求的经营发展策略,立足于市场和内部挖潜,狠抓扭亏增盈。具体为:酒店要走“业务轻、资产重”两条腿扩张之路,既在物业和管理输出上做文章、又要发挥资产效益;旅行社要在电商平台建设、门市扩张上加快步伐,统一品牌形象,发挥规模效应,摊薄经营、服务成本;各景区要以游客的质优价廉等需求为导向,开发旅游新产品,均衡四季游。

3、统筹策划,整合资源,打造特色,加强营销,在旅游市场中树立特色服务品牌形象QT公司拥有较好的资源优势和强大的旅游产品供给能力。2015年,QT公司通过统筹策划,整合资源,改变线路与产品的常规编排,策划具有公司内在特色的线路产品,打造该公司的品牌系列;通过推进智慧景的区营销一体化系统建设强化统一营销,改变各自为战、单打独斗的营销现状,科学合理集中财力、物力、人力进行有序营销推广,利用优势景区的成熟市场带动成长型景区的市场拓展,以最小的市场拓展成本赢得更大的市场空间;实现资源的互补和与市场的无缝对接、特色服务品牌的快速传播与形象塑造、经营管理效益的显著增长,使公司在扭亏增盈的同时在旅游市场中树立起特色服务品牌形象。

四、结束语

总体而言,我国现代服务产业虽然在不断壮大,却仍处于发展初期。企业决策者、经营者只有不断更新经营服务观念,坚持服务质量与经营管理效益之间的良性互动和平衡;注重与时俱进地创立适应服务市场和企业发展要求的经营管理模式,树创优质特色服务并设法在社会公众的头脑中树立起优质特色服务品牌形象,才能让企业在激烈的市场竞争中保持生存和发展。

作者:陈文峰 单位:广西壮族自治区百色公路管理局

参考文献:

[1]陈松威,王雅君.现代服务型企业的风险管理研究[J].现代管理科学,2015

[2]李悦迎.新时期服务性企业管理的思路研究[J].经营管理者,2015

[3]焦士影.基于平衡计分卡构建服务型企业业绩评价指标体系[J].经营管理者

物业经营管理范文第4篇

    一、物业管理行业的市场现状分析

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

    一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

物业经营管理范文第5篇

一、存在的问题

(一)银行结算控制方面

1.银行收付款记账凭证和原始凭证内容不符

部分银行收、付款记账凭证与开户银行的收、付款原始凭证内容不一致,有的银行支付凭据甚至无银行盖章。这种做法一方面使公司业务内容的真实性受到质疑,另一方面可能造成销售产品或提供劳务的对方单位偷逃税款。

2.将出纳个人的银行卡用于公司业务结算

这种行为违反银行结算规定,不利于公司对货币资金的管理控制,容易发生舞弊行为。

3.部分银行业务入账不及时

银行存款日记账不能及时准确反映银行存款的真实情况及公司的业务收支情况。

(二)存货出入库控制方面

1.存货入库、出库手续不完整

原材料入库、出库单均只有数量,没有金额;部分存货出库单只有保管和制单人签字,无领料人签字。出入库单无编号;入库单无仓管、验收、过磅签字,无单价金额,或无对方出库证明。存货出入库手续的欠缺势必造成存货管理的漏洞,存货的真实性、完整性令人怀疑。

2.存货入库、出库记账不及时

存货入库、出库的依据为是否开具发票,存货入库、出库账务处理不及时,造成存货和成本核算不准确,原材料库存核算也不准确。

3.伪造存货盘点表

存货入库、出库账务处理不及时,存货盘点的实际库存和账面本应存在差异,但其提供的2014年期末存货盘点表实盘数量与账面数量却一致,存货盘点表的真实性令人怀疑。

(三)收入、成本、费用控制方面

1.经济业务内容的确认仅依赖发票,缺乏更充分的外部证据某公司2014年的合同能源管理免税收入7690万元,与收入相关的节能量仅以双方签字盖章的节能量确认单为依据,未委托第三方进行节能量的测量和认证。另一公司2014年含税销售额87090万元,年含税采购额51617万元,全部无购销合同。收入成本的真实性、准确性,直接影响到纳税的准确性。企业收入的真实性还直接决定财政奖励资金取得的合法合规性。

2.部分成本、费用入账无发票某公司部分原材料无采购发票,涉及原材料采购173笔、金额302万元,其中节能环保奖励项目采购的管道泵4台,金额2.5万元,只有采购合同和收款收据,无发票。未取得合规发票的成本、费用入账,尤其是与财政资金奖励项目有关的,其成本、费用支出的真实性受到质疑。

3.费用报销手续不完善部分企业费用报销的原始凭证全部无领导授权签字,借款收条无借款人签章。支出费用,尤其是以现金形式支出费用,缺少签字授权手续,签字审核权的缺失很容易导致舞弊的发生。部分记账凭证无附件,相关业务内容的真实性也无法确定。

(四)资金使用控制方面某公司第一大股东无偿占款,2014年末余额为10059万元,占其本人投入资本金的558.87%。其在被股东占款的同时,从第二大股东处借款,2014年末借款余额为9742万元。大股东大额占款,直接危及了公司资金的安全,作为新三板的上市公司,这种做法也侵害到其他股东的利益。

(五)会计档案管理方面

1.会计信息保存不连续不完整

某公司2011年以前未进行正规的会计核算,不能提供以前年度的账簿凭证,现有资产、负债余额的真实性、准确性无法确认。

2.原始凭据保管不妥善

某公司未妥善保管存货的出入库单据底联,不能提供2014年完整的存货出入库单据底联,无法印证存货出入库的真实性。(六)会计信息披露方面某公司的一项节能环保奖励资金申报资料中的财务数据与账面数完全不符;2014年每月的纳税申报财务数据和账面记载均不一致,虽然公司在期后对这些错误做了纠正调整,但其申报数据的随意性仍然造成日常纳税申报数据的失真。

二、动机与原因

(一)企业领导者对内部控制缺乏重视

民营企业财务报告内部控制较为薄弱,一个重要原因是相当数量的民营企业的领导者对内部控制缺乏重视。我国的民营企业一部分是国有企业改制而来的,遵循了原国有企业的一些内部控制,在内控方面做的比较好;另一部分民营企业是市场经济建立后设立的,这部分企业如果没有真正建立现代企业管理制度框架,很容易存在人治高于制度的情况。企业的所有者(有的同时也是管理者)对内部控制在生产经营中所起的作用,尤其是在财务管理中所起的重要作用缺乏足够认识,认为企业是自己的,老板一支笔就控制了,不需要额外的内控制度来束手束脚。有的企业虽然迫于外界压力,比如成为公众上市公司的需要,表面上制订了内部控制,但领导者没有从根本上认识到其重要性,内部制度并未有效执行,沦为摆设。

(二)未真正建立现代企业管理机制,缺乏完善有效的内部控制管理体系

民营企业财务报告内部控制的不完善,根本原因还在于民营企业中现代企业管理机制的缺位。我国的一些民营企业在发展过程中野蛮生长,管理还停留在家长制、一言堂层面,缺乏现代化的企业管理机制,很难建立完善有效的内部控制规范和制度。突出表现在企业内部未设立专门的内部控制组织机构,未配备内部控制管理人员。有的即使设立了内部控制机构,配备了相关人员,但由于没有现代企业管理机制的保障,内控制度的执行不可避免的受制于人治,缺乏独立性,最终流于形式。民营企业内控制度方面的欠缺,一方面是由于领导者未对内部控制给予足够的重视,更深层的原因还在于未真正建立现代企业管理机制。

(三)会计基础工作薄弱

1.缺乏规范的财务会计流程

有些民营企业没有规范的财务管理、会计核算流程,财务管理、会计核算往往比较粗放、随意性大,违反国家相关法规的情况时有发生。如在原始单据收集审核、会计凭证填制、收入成本核算、会计档案管理等会计基础工作方面都存在违反会计法规的情况。有的公司大股东随意占用公司资金,基本未受财务管理制度制约。

2.会计人员专业素质不高

有的民营企业的会计人员专业素质不高,有的对会计人员存在任人唯亲,有的甚至聘用不具备会计从业资格的人员从事会计岗位工作,他们在会计核算工作中不遵循会计准则、行业法规,势必造成会计信息的失真。有的民营企业不注重会计人员专业素质的提高,满足于别把钱看丢了、别多交税这种层面的要求,会计核算成了出纳和报税。某公司只有财务总监具有高级审计师资格,其他三个会计人员均无专业职称;有的公司三个会计人员都没有专业职称,出纳甚至未取得会计从业资格证书。

3.故意篡改会计信息

有些民营企业为了追求短期效益,管理者指使会计人员篡改会计信息、伪造会计凭证,制作假账。有的会计人员道德素质低,营私舞弊,伪造篡改会计信息。以上行为均导致企业会计资料不能真实、完整、准确地记录和反映企业经营活动,造成企业会计信息的失真。上述会计基础工作的薄弱环节将直接导致企业财务报告内部控制的失灵。

三、启示与建议

随着市场经济的发展,民营经济在我国经济中的体量越来越大,地位越来越重要,同时民营企业自身面临的竞争压力也越来越大,其在企业管理中存在的问题,尤其是公司内部控制方面存在的问题,也越来越凸显。完善企业内控制度,保证会计信息质量真实,对完善公司治理结构,保护投资者的合理权益,意义非凡,“得控则强、失控则弱、无控则乱。”民营企业内部控制的优劣不仅决定了民营企业的兴衰,也直接影响到国民经济的健康发展。为了适应发展的需要,民营企业摆脱旧观念的束缚,建立现代企业管理机制,完善企业内部控制迫在眉睫。

(一)提高企业对内部控制重要性的认识

企业领导者应多学习,了解企业内部控制方面的知识,充分认识财务报告内部控制在企业经营管理、财务管理中的重要性,改变唯我独尊的陈腐观念,把内部控制的建立和有效执行当成是关系企业可持续发展的重要工作来推进。

(二)积极建立现代企业管理机制

完整的内部控制体系要在民营企业建立及有效运行,治本之策还是民营企业要摆脱家长制的管理模式,建立与内部控制相匹配的现代企业管理机制,这也是民营企业做大做强的必由之路。

(三)提高会计基础工作水平