竞争优势

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竞争优势范文第1篇

经典战略框架的竞争优势与缺陷

经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响，这些因素的合力最终决定行业的平均利润率；二是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。

由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。

经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代的背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品诉求也相对简单、单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、稳妥的方法。这也是经典战略框架在相当长时间内得以经久不衰的原因。

但经典战略框架却存在着两个不可避免的局限。

第一是核心竞争力的单一性。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，能有多个核心竞争力的企业几乎不存在。

另一个是核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来越困难。

新竞争环境下的生态优势

进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。

一方面，整合性的需求提高。消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年左右，移动互联网诞生后，行业环境进一步变得复杂和模糊。对于身处其间的企业来说，竞争对手和合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，它们必时刻准备进入陌生领域、应对跨界异业者的挑战。

也就是说在今天，核心竞争力的刚性和单一性问题成为了主要矛盾。产业的融合和动荡不允许企业故步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源。

所以，“生态优势”的概念应运而生。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生和再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化网上的活动，管理好外部资源。

竞争优势范文第2篇

关键词：比较优势 竞争力 贸易结构

文献回顾

以李嘉图为代表的古典经济学家指出：在资源有限且生产技术不变的条件下，贸易双方应分别生产各自具有比较优势的产品，而后相互交换，则双方的经济福利均有增加。赫克歇尔和俄林（H-O理论）又进一步指出：一国应依据本国生产要素禀赋制定产业结构政策，利用其相对充裕的生产要素生产该要素密集型产品，增加本国优势和福利。莱布辛斯基又为H-O理论做了补充，认为一种生产要素的增加将会减少另一种要素密集型产品的生产。由此推出：资本要素存量相对增加的国家，其劳动密集型产业将趋于萎缩；对于劳动力要素供给趋于增加的发展中国家，不适时宜地发展资本、技术密集型产业可能导致比较优势丧失，经济增长欲速则不达。杨小凯和博兰（Yang and Borland，Y-B模型）的论述强调了技术进步对比较优势转换的作用和“干中学”的经验积累效应，对现实中发展中国家比较优势的动态转换具有一定的理论指导意义。Imre Ferto和L.J.Hhbbard（2002）运用显示性比较优势和竞争力指数，分析了匈牙利对欧盟贸易比重最高的农产品，研究显示，若没有政府干预，农产品将更具竞争力。Inka Havrila和Pemasiri Gunawardana（2006）考察了澳大利亚纺织服装业，以产业内贸易视角分析了该产业正不断形成的竞争优势。

国内学者蓝庆新（2003）利用区域显示比较优势指数（RRCA）比较了我国与美国的农产品。结果显示，尽管存在较强比较优势的品种，但整体上我国农产品国际比较优势低，且处于下降趋势。傅朝阳（2005）计算了1980-2000年间出口产品的RCA指数和净出口比率指数，得出我国出口比较优势基本符合生产要素禀赋理论，并遵循了阶段比较优势原则。章志键、贺艳和朱金生（2009）利用我国省际数据进行实证分析，认为技术性贸易壁垒对我国出口的负面影响较大。黄文正（2010）实证指出，发展中国家要提升自己的产业结构，必须改进人力资本积累效率，才能利用其要素比较优势不断进入更先进产业，实现产业结构升级。

分析方法

（一）要素密集度分析

要素密集度是指生产一单位某种产品所使用生产要素的组合比例。它是一个相对概念，即使生产两种产品各投入的要素数量不同，但只要投入的相对比率相同，那么它们的要素密集度就相同。按照使用要素数量的不同程度可划分为资源密集型、劳动密集型和技术密集型产品（分别用CI、LI、TI表示）。

（二）贸易竞争指数

TC指数=（出口-进口）/（出口+进口）。该指标作为一个与贸易总额的相对值，剔除了通货膨胀等宏观因素波动的影响，即无论进出口的绝对量是多少，该指标均在-1～1之间。其值越接近于0表示竞争力越接近于平均水平；越接近-1表示竞争力越薄弱；该指数为1时表示该产业只出口不进口，越接近1则表示竞争力越大。

（三）显示性比较优势

美国经济学家贝拉・巴拉萨（Balassa Bela）于1965年提出，指一国某商品出口额在全世界该类商品出口额中的比重与该国出口总额占世界出口总额比重之间的比率，它反映了一国某产业贸易的比较优势。RCAij=（Xij/Xj）/（Xin/Xn）。RCA指数可以在较大范围内摆脱苛刻理论假设的制约，因而较适合分析现实的国际贸易结构。不过该指数也易受产业和贸易政策的干扰，从而导致不能真实反映一国实际的资源禀赋优势。一般认为，RCA大于2.5，则具有强竞争优势；若在1.25-2.5之间，则具有较强竞争优势；指数小于0.8，则是弱竞争优势。

数据分析

（一）要素密集度分析

最为广泛的产业界定标准系国际贸易标准分类（SITC），考虑到数据的全面性采用SITC3版，全部商品按经济类别划分为10大类，其9类为未分类商品（见表1）。

表2的计算结果显示，劳动密集型和技术密集型产品所占比重较大；资源密集型出口比重逐年下降；劳动密集型出口份额基本稳定，略有下降；技术密集型则稳中有升。说明我国调整产业结构、转变增长方式后，出口结构逐步向着技术密集型商品转型，向着产业链的高层次发展。同时不能不看到，我国人口红利在渐渐消失，这也是促进转变的客观存在。

（二）TC指数和RCA指数分析

衡量贸易竞争力通常是以该类产品产业内贸易的高低程度来进行。而RCA计量单位的差别会影响到衡量的准确性；产业分类过于概括容易低估产业内贸易，分类过细又会造成指数在各期之间的剧烈波动，需要综合考虑（见表3、表4）。

可以看到8类产品的TC值接近1，RCA接近2.5，说明具有较强竞争力和比较优势，即我国加工制造业优势明显；0类（食品）、6类（轻纺）的TC值均为正，说明有较强竞争力；6类RCA值在1.25附近，属于较强竞争优势的产业；7类产品的RCA值逐年递增，且均大于0.8，TC值也表现出递增趋势，说明竞争力在逐步增加；9类产品的竞争力薄弱，TC值接近-1。总体而言，6、7、8类产品（轻纺、橡胶、冶矿、混合加工、化工产品）出口具有较强竞争优势，9类产品竞争力最差。虽然我国外贸竞争力呈逐年增强态势，资本、技术密集型产品出口额已超过劳动密集型产品。然而，劳动密集型产品的比较优势仍强于资本、技术密集型产品。说明我国外贸竞争力的影响因子中，数量因素贡献较大，质量和效益因素贡献较小；外贸增长潜力较强而效益较低。特别是近年来，我国贸易条件在逐年恶化，贸易利益没有与贸易数量同比例增长。说明我国出口产品的竞争优势仍主要来自劳动密集的生产环节，在附加值较高的流通和研发环节处于劣势，在资本、技术和品牌方面与贸易强国差距仍较大。

政策建议

（一）发展劳动密集型产业是现实选择

可以通过提升劳动密集型产业的技术含量，或者发展资金、技术密集型和高技术产业中的劳动密集型产业来拓展出口增长空间。另外，可以利用劳动力资源优势来发展服务贸易，这也符合当前国际贸易发展趋势。

（二）积极推进资本、技术密集型产业的发展

我国目前资本密集型产业初具竞争优势，但资本、技术要素供给量相对不足，因而发展就要重点突出、分别突破，否则易造成资源浪费。

（三）尽量转化不可实现比较优势的劳动力资源

随着资本对劳动力的替代，大部分发展中国家的自然资源和劳动力比较优势正在逐渐丧失。因此发展教育事业，提高劳动者素质，是将不可实现优势转化为可实现优势的必然要求，也为知识技术密集型产业的发展奠定坚实基础。

（四）通过产业结构改善将比较优势转化为竞争优势

波特的竞争优势理论指出，一国的要素禀赋、需求状况、相关产业或辅助产业、公司的策略、结构和竞争等四大因素对竞争优势的形成具有促进或阻碍作用。创新能力是关键。因此，竞争优势的取得最终落实到其资源合理配置和产业结构改善上。政府应扮好“守夜人”角色，企业出于自身利益，必使其拥有的生产要素发挥最大效用，从而促进产业结构改善。

（五）积极关注经济环境变化

鉴于我国出口品普遍竞争力偏弱的现状，应保持一定的出口退税政策，兼顾整体和结构，综合调整。发达国家大多采取各种非关税壁垒来保护其国内产业及利益相关者。受制于严格的进口标准、繁琐的检验和评定程序，我国原本比较优势偏弱的食品、农业原材料出口更是雪上加霜。而一些工业制成品，往往受制于技术性贸易壁垒，致使其竞争力无法得以体现。对此需不断提高产品技术含量，同时也要通过合法正当的渠道来维护自身权益。

研究表明，提升我国外贸竞争力的现实选择是实施竞争优势导向的平衡发展战略。即发挥比较优势，培育竞争优势；完善外贸促进体系，营造公平竞争环境；加强技术创新，培育世界品牌；加快产业集聚，促进产品结构升级；培植企业集团，推进对外直接投资。正如前面所分析的，我国产业和贸易结构都产生了重要变化，技术密集型产品比重的上升，使我国在全球产业链中的角色正在悄然改变。

参考文献：

1.Specialization，product development，evolution of the institution of the firm，and economic growth.Xiaokai Yang and Jeff Borland.[Clayton，Vic.]：Monash University，Dept.of Economics，1992

2.Intra-Industry Trade in Horizontally and Vertically Differentiated Agri-Food Products between Hungary and the EU at the Xth EAAE Congress‘Exploring Diversity in the European Agri -Food System’，Zaragoza（Spain），August 2002

3.Havrila，Inka and Gunawardana，Pemasiri.Determinants of Export Supply of the Australian Textiles Industry.Economic Analysis and Policy，2006，36（1-2）

4.蓝庆新.全球化供应链管理与提高我国企业国际竞争力的策略.世界经济研究，2003（1）

5.傅朝阳.我国出口商品比较优势的实证分析.国际贸易问题，2005（4）

竞争优势范文第3篇

内容摘要:企业竞争优势,即为在经营中企业向顾客提供的价值超过竞争对手。其中,价值即是顾客愿意为相应产品支付的费用或效用。而顾客选择购买的较高价值则来源于企业向顾客提供低于竞争对手价格的同等利益,或者供给超出较高价格的独特利益。当前,随着全球范围内经济一体化以及互联网络的迅猛发展,企业唯有取得并维持自身竞争优势,才能在市场竞争中处于不败之地。本文对企业竞争优势来源进行了探讨。

关键词:企业竞争优势 领先优势 服务质量 创新能力

企业是否赢利,取决于自身的竞争优势。从长远来看,企业建立自身的竞争优势,须立足于多重方面,而最主要的,即是向顾客提供领先于竞争对手且难以为竞争对手模仿,同时被顾客看中的剩余价值。本文将就企业竞争优势的来源进行探讨。

成本领先

成本领先是指企业在全行业范围内,凭借成本状况处于领先地位,也就是说,企业产品的总成本较竞争对手产品的总成本低。

(一)影响以及控制成本驱动的因素

成本驱动因素之间的相互作用关系非常复杂,并且不断变化。包括生产规模,产出利用率,产出能力利用模式,其他活动效率影响,与其他各经营单位之间的联系,与供应商、顾客的纵向联合程度,时机选择,企业内部政策,地理位置以及国家政策法规。

因此,将对成本驱动因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力,就成为获取成本优势的持久性来源。控制成本驱动因素的主要目的是削减各成本驱动因素的不利影响。一项价值活动受多个成本驱动因素的影响,其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素是控制成本驱动因素工作的重点。

(二)成本领先的优势

竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动,帮助企业在产业内建立进退有据的地位,成功地应付竞争威胁,从而为企业赢得超常的投资收益。

买方和供方都是企业的合作伙伴,与企业竞争的目的是为了改善合作模式,以保护或提高自身的合作收益。买方与企业竞争的焦点是产品售价。成本领先的企业,有能力将产品的价格始终维持在产业最低,因此买方一般也不会奢求进一步降价。供方与企业竞争的焦点是原材料或零部件的供应价格。

企业对于成本领先战略的实施,可以通过降低产品价格以削弱顾客朝替代品转向的欲望,即便替代品对本产业链条有较大冲击,也会先损失成本与产品价格较高的企业,可获得一定缓冲时间。成本领先的企业,会造成潜在进入者一种压迫感,使其对于若涉足该产业,产生成本领先企业将产品价格降到无利可图水平的不利考虑。

产业内的竞争者对于企业的威胁,主要有供应商争夺、顾客争夺和资源争夺等方面。产业内的竞争者主要依靠降低产品价格与提高产品质量来完成对顾客的争夺。故而,成本领先战略的实施企业,则可以较好的应对其他竞争者的降价,从而避免竞争对手获得价格上的任何优势。

成本领先战略的实施企业,其目标市场主要针对价格敏感的顾客,因此,对于质高而相对价格也较高的产品,难以对目标市场产生作用。规模化采购是此种市场的一大特征,供应商为争取与维持此类型客户,在进行采购时,对于价格相近者,一般供应商会选择成本领先的企业进行合作。而一旦竞争对手以采购价格的提高来抢夺供应商时,处于成本领先地位的企业,相比于竞争对手,可以更好的适应采购品价格的上升,能够应对竞争对手的提价行为。

(三)成本领先优势的形成

企业的成本领先地位来自于其价值链的效率。提高企业价值链效率的途径有两种:其一为在宏观上进行整条价值链的改善;其二是于价值链基本不变的前提下,改善单个价值活动的效率。故而,成本领先优势的形成包含以下两个层面的内容:

1.价值链的重组。其优点为:从根本上为企业改善自身成本结构提供机会,采用自身特有的价值链,有助于提高企业的相对成本地位;价值链体现企业的能力与资源特色,成本优势因此可以植根于企业擅长的领域。

其重组方向为:价值链重组使价值活动的排序、组合更加合理;价值链重组将能够大幅度的合理调整价值活动的内容及性质。

2.价值活动成本的控制行为。各价值活动在企业整体成本结构中的地位有所不同。企业进行价值活动成本控制的工作,须首先调整占总成本比例较大或者比例不断增长的价值活动。影响成本的结构性因素是成本驱动因素。故而,价值活动成本的控制行为实质是控制相关的成本驱动因素。

服务

服务经济时代的到来,代表着不同于传统经济时代的特点与规律,是全新的一个经济时代。在发展传统竞争战略的同时,在服务经济时代,企业竞争优势的来源更加依托于服务经济的特点与规律。因此,服务质量成为企业竞争优势来源之一,其源于顾客满意度、企业服务质量及持续改善的服务生产力。

(一)顾客满意度

所谓顾客的满意度,首先,从个人层面来讲,即为顾客对产品与服务消费的情感经验反映状态。其不仅体现在对单一的产品、服务、思想或者机会上,同时体现在对某种系统或者体系的满意度。在完整的消费过程中,顾客追求对经济效益满意度的同时,也追求社会性与精神性上的满足;其次,从企业层面来讲,顾客满意度是指企业通过以顾客为导向,进而评价和增强企业自身业绩的一整套指标。其代表企业在自身的服务市场中,所有购买与消费经验的实际与预期的总体评价与衡量方式。

顾客满意度的提升对加强企业竞争力的作用如下:顾客群的稳定可以降低企业的运营成本;重复的顾客群体有利于形成特定关系,有助于企业制定长期计划;顾客满意与忠诚度的建立,有助于企业其他产品的推销发展。

(二)企业服务质量

服务产品的无形性使得服务质量同实物产品的质量相比难以界定,这就使得有关服务质量的定义与评价同实物产品的质量相比要更加困难。最主要是由于要根据目标顾客的心理感受来决定服务质量的高低。企业的服务质量表现形式即为目标顾客之于服务产品的满意程度,即顾客对服务的期待值同实际获得服务的感受相比做出的评价。

一般来讲,企业的服务质量具备以下特征: 顾客对服务质量的可感知性。即服务现场物质设施设备、宣传标识与服务员工的仪容外表以及精神面貌对于顾客感知的影响。企业服务的可靠性,即企业服务做到可靠、准确以及完成所承诺服务的能力。员工的承诺保证性,企业员工的相关知识与服务礼貌及向顾客传达信任、自信的能力态度,起到使顾客增强对企业服务质量的信心以及安全感的作用。企业服务员工的反应性,要做到帮助达到顾客愿望并且提供快速、有效的服务。做到以顾客为中心,从而提升服务传递的效率。对提供给顾客的个性化服务予以关注。服务提供者须在充分了解顾客真正需求的前提下,尽量满足顾客要求。

当顾客对于产品的实际感受高于预期,企业就会获得较高的满意度,反映出其服务质量较好。反之,顾客对于服务质量的满意度则会降低,反映企业的服务质量较差。其中,服务质量包含三个重要的概念:目标顾客、服务水平与服务的连贯性。

技术创新能力与企业核心能力

(一)创新能力

随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进,企业的经营环境已经发生了巨大的变化,从而也进一步深化了竞争优势的来源与构成因素。企业创新能力扎根于技术要素基础之上,在竞争中的地位和作用日益彰显,并且已经成为企业竞争优势的重要来源。

所谓企业创新,即指企业新思路的开发以及商业化应用的过程,其既包括技术上的创新,也包括组织、管理等范围的创新。因为大多数创新皆与技术创新或同技术创新相关,故而常以技术创新代表全部创新。企业在直接生产过程中,需要通过创新来提高劳动生产力。创新的内容随着时代的变迁,也在不断丰富。目前,企业创新内容如下:

1.新产品的开发。指在技术上有所变化的产品商业化。其既包括在技术具有较大变化基础上而推出的新产品,同时包括通过局部改进现有产品而推出的改进型产品。

2.采用新的生产方法与技术。新的生产方法与技术需要工艺创新,又称为过程创新,即指在生产加工上工艺的创新,其中包括全新工艺的采用、原有工艺的改进,同时包括对待与此相关的新设备的采用以及新的组织管理方法的开辟,来为企业带来竞争优势。

3. 开辟新市场。由于中国各区域市场之间的差异性,即使经过充分的市场调查,也往往难以准确地判断是否能成功开发该区域市场。企业在不熟悉市场的情况下,较稳妥的方式是先设立办事处,之后对市场进行试运作,同时熟悉零售终端以及经销商。市场试运作作为最彻底的市场调查,往往能准确的判断市场需求,而且不会花费过多营销费用。如此,若市场试运作后发现产品难以推广开,即可在市场试运作后撤离该市场,企业所受的损失也不会很大,同时也有可能在企业实力增强后,以更加充足的准备进行二次开发。

4.控制原材料的新供应来源。即进行供应商、工厂、设备、分销中心的选择与定位、计划与控制。

5.企业实施新的组织整合形式。如企业间的联盟与购买兼并。

在信息技术不断变革发展的今天,企业持续竞争优势的重要手段在于技术创新。目前在许多行业领域,技术创新已成为众多企业取得竞争优势的主要动力。实践证明,一般技术创新能力较高的企业,其由于所开发的新产品销售额或者利润能够占据企业总体销售额的1/3以上,这就显著提高了产品与服务的附加值,有助于取得竞争优势。

(二)企业核心能力

所谓核心能力,也称为核心技能或核心竞争力。一般来讲,核心能力是指企业的素质或企业的资源能力与技能、知识的集合。企业核心能力有广义与狭义之分。广义上来讲,企业核心能力即为企业蕴涵于其内质中,能够使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心能力。企业的核心能力是通过长期形成的,具有独特性与唯一性,起到支撑企业的过去、现在与未来的竞争优势的作用。狭义上来讲,企业的核心能力,主要指企业的核心技术与技能,具有先进性、高附加值和不易模仿的特性,是企业的核心投入。

1.企业的核心能力由以下三个要素构成:

企业具有领先于竞争对手的技术,以及体现自身技术的新产品与新服务方式;企业具备领先竞争对手的管理、文化氛围,即具备比其他竞争对手更适合企业自身发展的共同价值观,并且此价值观处于新的环境变化中能得以迅速适应的核心能力;企业具备比竞争对手领先的新理论、新经验。企业的各阶层都要不断的学习和吸收国内外的新理论与新经验,并对新的形势、新的变化进行了解,得以研发新的产品形式。

2.企业获取核心能力的重要性。企业的核心能力,具有价值优越性、能力整体性、资源集中性、延展性和异质性等特征。企业竞争力的强大,可以促使企业或者企业家在各种环境中顺利地进行设计生产、产品销售以及劳务的能力,从而使其价格与非价格特性,同竞争对手相比更具市场吸引力。竞争力的形式多样,但就具体企业来讲,企业需要能够从多种竞争力中获取适合自身发展的核心能力,进而为核心能力的培育、提升奠定良好的基础。企业一旦具备核心能力,就可以将企业之间具体产品与业务单元的单纯竞争,直接上升到企业整体实力间的对抗,避免企业走过多弯路。

参考文献:

1.李世成.企业竞争优势[M].台海出版社,2005

2.张明立.顾客价值―21世纪企业竞争优势的来源[M].电子工业出版社,2007

3.黄抒予.企业文化视角下的竞争优势形成机制分析[J].中国商贸,2010(1)

4.张翠英,史勇.基于价值网的企业竞争优势体系建设[J].图书与情报,2009(1)

5.肖学斌,肖桂花.企业可持续竞争优势的源泉研究[J].商场现代化,2009(1)

6.丁继华,蒋运通.基于优势资源观的企业持续竞争优势研究[J].价值工程,2009(1)

竞争优势范文第4篇

关键词：竞争优势 企业核心能力 成本

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-257-02

企业是否赢利,取决于自身的竞争优势。从长远来看，企业建立自身的竞争优势，须立足于多重方面，而最主要的，即是向顾客提供领先于竞争对手且难以被竞争对手模仿，同时被顾客看上的剩余价值。本文将就企业竞争优势的形成进行分析。

一、技术创新能力与企业核心能力

随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化，从而也进一步深化了竞争优势的来源与构成因素。企业创新能力扎根于技术要素基础之上，在竞争中的地位和作用日益彰显，并且已经成为企业竞争优势的重要来源。

所谓企业创新，即指企业新思路的开发以及商业化应用的过程，其既包括技术上的创新，也包括组织、管理等范围的创新。因为大多数创新皆与技术创新或同技术创新有关，故而常以技术创新代表全部创新。企业在直接生产过程中，需要通过创新来提高劳动生产力。创新的内容随着时代的变迁，也在不断丰富。目前，企业创新内容如下：

1.新产品的开发。指在技术上有所变化的产品商业化。其既包括在技术具有较大变化基础上而推出的新产品，同时也包括通过局部改进现有产品而推出的改进型产品。

2.采用新的生产方法与技术。新的生产方法与技术需要工艺创新，又称为过程创新，即指在生产加工上工艺的创新，其中包括全新工艺的采用、原有工艺的改进，同时包括对待与此相关的新设备的采用以及新的组织管理办法的开辟，来为企业带来竞争优势。

3.开辟新市场。由于中国各区域市场之间的差异性，即使经过充分的市场调查，也往往难以准确地判断是否能成功开发该区域市场。企业在不熟悉周围环境的情况下，较稳妥的方式是先设立办事处，之后对市场进行试动作，同时熟悉零售终端以及经销商。市场试运作作为最彻底的市场调查，往往能准确地判断市场需求，而不会花费过多的营销费用。如此，若市场试运作后发现产品难以推广开，即可在市场试运作后撤离该市场，企业所受的损失也不会很大，同时也有可能在企业实力增强后，以更加充足的准备进行二次开发。

4.控制原材料的新供应来源。即进行供应商、工厂、设备、分销中心的选择与定位、计划与控制。

5.企业实施新的组织形式。如企业间的联盟与购买兼并。在信息技术不断变革发展的今天，企业持续竞争优势的重要手段在于技术创新，目前在许多行业领域，技术创新已成为众多企业取得竞争优势的主要动力。实践证明，一般技术创新能力较高的企业，其由于所开发的新产品销售额或者利润能够占据企业总体销售额的1/3以上，这就显著提高了产品与服务的附加值，有助于取得竞争优势。

所谓核心能力，也称为核心技能或者核心竞争力。一般来讲，核心能力是指企业的素质或企业的资源能力与技术、知识的集合。企业核心能力有广义与狭义之分。广义来讲，企业核心能力即为企业蕴涵于其内质中，能够使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心作用能力。企业的核心能力是通过长期形成的，具有独特性与唯一性，起到支撑企业的过去、现在与未来的竞争优势的作用。狭义上来讲，企业的核心能力，主要指企业的核心技术与技能，具有先进性、高附加值和不易模仿的特性，是企业的核心投入。

企业的核心能力由以下三个要素构成：企业具有领先于部分对手的技术，以及体现自身技术新产品与新服务方式；企业具备领先竞争对手的管理、文化氛围，即具备比其他竞争对手更适合企业自身发展的共同价值观，并且此价值观处于新的环境变化中能得以迅速适应的核心作用能力；企业具备比竞争对手领先的新理论、新经验。企业的各阶层都要不断地学习和吸收国内外的新理论与新经验，并对新的形势、新的变化进行了解，得以研发新的产品形式。企业获取核心能力的重要性。企业的核心能力，具有价值优越性、能力整体性、资源集中性、延展性和异质性等特征。企业竞争力的强大，可以促使企业或者企业家在各种环境中顺利地进行设计生产、产品销售以及劳务的能力，从而使其价格与非价格特性，同竞争对手相比更具市场吸引力。竞争力的形式多样，但就具体企业来讲，企业需要能够从各种竞争力中获取适合发展的核心作用能力，进而为核心能力的培育、提升奠定良好的基础。企业一旦具备核心能力，就可以将企业之间具体产品与业务单元的单纯竞争，直接上升到企业整体实力间的对抗，避免企业走过多的弯路。企业文化的建设。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。

二、企业成本领先与竞争优势

成本领先是指企业在全行业范围内，凭借成本状况处于领先地位，也就是说，企业产品的总成本较竞争对手产品的总成本低。

1.影响以及控制成本驱动的因素。成本驱动因素之间的相互作用关系非常复杂，并且不断变化。包括生产规模、产出利用率，产出能力利用模式，其他活动效率影响，与其他各经营单位之间的联系，与供应商、顾客的纵向联合程度，时机选择，企业内部政策，地理位置以及国家政策法规。因此，将对成本驱动因素相互作用洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获取成本优势的持久性来源。控制成本驱动因素的主要目的是削减各成本驱动因素的不利影响。一项价值活动受多个成本驱动因素的影响，其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素是控制成本驱动因素工作的重点。

2.成本领先的优势。竞争战略的目的是指导企事业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，成功地应付竞争威胁，从而为企业赢得超阶级常的投资收益。买方和供方都是企业的合作伙伴，与企业竞争的目的是为了改善合作模式，以保护或提高自身的合作收益。买方与企业竞争的焦点是产品售价。成本领先的企业，有能力将产品的价格始终维持在产业最低，因此买方一般也不会奢求进一步降价。供方与企业竞争的焦点是原材料或零部件的供应价格。企业对于成本领先战略的实施，可以通过降低产品价格以削弱顾客朝替代品转向的欲望，即便替代品对本产业链条有较大冲击，也会先损失成本与产品价格较高的企业，可获得一定的缓冲时间。成本领先的企业，会造成潜在进入者一种压迫感，使其对于若涉足该产业，产生成本领先企业将价格降到无利可图水平的不利考虑。

产业内的竞争者对于企业的威胁，主要有供应商争夺、顾客争夺和资源争夺等方面。产业内的竞争者主要依靠降低产品价格与提高产品质量来完成对顾客的争夺。故而，成本领先战略的实施企业，则可以较好地应对其他竞争者的降价从而避免竞争对手获得价格上的任何优势。

成本领先战略的实施企业，其目标市场主要针对价格敏感的顾客，因此，对于质高而相对价格也较高的产品，难以对目标市场产生作用。规模化采购是此种市场的一大特征，供应商为争取与维持此类型客户，在进行采购时，对于价格相近者，一般供应商会选择成本领先企业进行合作。而一旦竞争对手以采购价格的提高警惕来抢夺供应商时，处于成本领先地位的企业，对比于竞争对手，可以更好地适应采购品价格的上升，能够应对竞争对手的提价行为。

3.成本领先优势的形成。企业的成本领先地位来自于其价值效率。提高企业价值链效率的途径有两种：其一为在宏观上进行整条价值链的改善；其二是在价值链基本不变的前提下，改善单个价值活动。故而，成本领先优势的形成包含以下两个层面的内容：

（1）价值链的重组。其优点为：从根本上为企业改善自身成本结构提供机会，采用自身特有的价值链，有助于提高企业的能力与资源特色，成本优势因此可以置根于企业擅长的领域。其重组方向为：价值链重组使价值活动的排序、组合更加合理；价值链重组将能够大幅度地合理调整价值活动的内容及性质。

（2）价值活动成本的控制行为。各价值活动在企业整体成本结构中的地位有所不同。企业进行价值活动成本控制的工作，须首先调整占总成本比例较大或者比例不断增长的价值活动。影响成本的结构性因素是成本驱动因素。故而，价值活动成本的控制行为实质是控制相关的成本驱动因素。

三、以服务推动企业竞争实力

服务经济时代的到来，显示出不同于传统经济时代的特点与规律，是全新的一个经济时代，企业竞争优势的来源更加依托于服务经济的特点与规律。因此，服务质量成为企业竞争优势来源之一，其源于顾客满意度、企业服务质量及持续改善的服务生产力。

1.顾客满意度。所谓顾客的满意度，首先，从个人层面来讲，即为顾客对产品与服务消费的情感经验反映状态。其不仅体现在对单一的产品、服务、思想或者机会上，同时体现在对某种系统或者体系的满意度。在完整的消费过程中，顾客追求对经济效益满意度的同时，也追求社会性与精神上的满足。其次，从企业层面来讲，顾客满意度是指企业通过以顾客为导向，进而评价和增强企业自身业绩的一整套指标。其代表企业在自身的服务市场中，所有购买与消费经验的实际与预期的总体评价与衡量方式。顾客满意度的提升对加强企业竞争力的作用如下：顾客群的稳定可以降低企业的运营成本；重复的顾客群体有利于形成特定关系，有助于企业制定长期计划；顾客满意度与忠诚度的建立，有助于企业其他产品的推销发展。

2.企业服务质量。服务产品的无形性使得服务质量同实物产品的质量相比难以界定，这就使得有关服务质量的定义与评价同实物产品的质量相比要更加困难。最主要是由于要根据目标顾客的心理感受来决定服务质量的高低。企业的服务质量表现形式即为目标顾客之于服务产品的满意度，即顾客对服务的期待值同实际获得服务的感受相比作出的评价。

一般来讲，企业的服务质量具备以下特征：顾客对服务质量的可感知性。即服务现场物质设施设备、宣传标识与服务员工的仪容外表以及精神面貌对于顾客感知的影响。企业服务的可靠性，即企业服务做到可靠、准确以及完成所承诺服务的能力。员工的承诺保证性，企业员工的相关知识与服务礼貌及向顾客传达信任、自信的能力态度，起到使顾客增强对企业服务质量的信心以及安全感的作用。企业服务员工的反应性，要做到帮助达到顾客愿望并且提供快速、有效的服务。做到以顾客为中心，从而提升服务传递的效率。对提供给顾客的个性化服务予以关注。服务提供者须在充分了解顾客真正需求的前提下，尽量满足顾客要求。当顾客对于产品的实际感受高于预期，企业就会获得较高的满意度，反映出其服务质量较好；反之，顾客对于服务质量的满意度则会降低，反映企业的服务质量较差。其中，服务质量包含三个重要的概念：目标顾客、服务水平与服务的连贯性。

参考文献：

1.肖学斌，肖桂花.企业可持续竞争优势的源泉研究[J].商场现代化，2009（1）

2.张明立.顾客价值――21世纪企业竞争优势的来源[M].电子工业出版社，2007

竞争优势范文第5篇

1．加强顾客稳定，提高顾客的终身价值，降低成本。企业经营中几乎没有比获得一个新客户的代价更大的了，不光需要付出时间和努力，而且获得客户的成本在一端很长的时间内会超出其基本贡献的。现在已经有了很多计算争取潜在客户和保有现有客户的成本差异的方法，大部分的方法都是根据与顾客的的第一次和第二次交易的成本来做比较。一般认为，第一次销售成本大约是第二次交易成本的五到十倍。而在大部分的直削计划中公司必须等到顾客第三次购买时，才开始获利。由此可见，致力于经营现有顾客的关系，是降低销售成本的主要方法。

2.产生重复过程，重复的客户趋于形成特定的关系，有利于制定长期计划，使得企业可以建立多层次的满足客户需要的影响成本的工作方式。相对固定的客户群体能帮助企业减少必须面对的各种要求的种类，集中精力减少市场的混乱，使得公司制定怎样才能最好的预测和满足客户需要的决策变的容易。

3．忠诚客户的价值决不仅仅在于重复购买。客户越忠诚，公司从客户身上获得的利益越多，这是因为顾客支持同一家公司的时间越长，他们就越舍得花钱。更重要的是忠诚顾客在社会上给公司的正面宣传是很难得的免费资源，他们不但自己购买公司的产品，而且推荐给他人。

是什么因素滋养着客户的忠诚呢？通常有以下几种：

1．内在价值。忠诚的首要及最为明显的理由是价值， 客户能够在同样的价格水平下，从选择的商品和服务中，获得比竞争对手所能提供的更大的和更真实的价值，做到这一点公司通常需要技术优势或专门知识。

2．交易成本。当所有提供的物品非常类似，价格也没有多少或根本没有差别时，客户常常很难有兴趣进行选择，很多日用品的销售就是这样。如果公司能使顾客用最简单的方式、最小的成本获得一种产品或服务，则顾客会优先选择该产品或服务并忠诚于它。

3．各种关系利益人的互动作用。顾客对一种产品的评价，并不是来自单一的渠道，而是包括了许多的来源，比如媒体的报道、零售商的态度等，这些都会对顾客的选择产生影响。因此，为了吸引顾客，经营所有关系利益人（政府官员、媒体、原料供应商、经销渠道等）的互动网络是绝对必要的。

4．社会或感情承诺。卖方要投客户所好以激发忠诚， 在消费者中间，关键是使用感情和形象把产品和觉得有吸引力的价值连在一起。比如，某种汽车宣传自己是环保产品，则它带给消费者的是一种情感上的满足，而不仅仅是一种产品。

有了以上一种或几种品质，并不等于有了客户忠诚，而获得客户高度忠诚的企业，面对很多紧迫的选择时，具有真正把客户放在首位的企业文化，总是忠诚于他们的客户，清楚的知道客户忠诚于他们的原因，所做的一切都致力于强化这种忠诚，他们是怎么做的呢？并不神秘，这样的公司总是作好一些基本的事情：

1．珍视与客户的关系。为了获得客户的忠诚，应该建立详实有效的客户资料数据库。并选择最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员必须花费大量的时间拜访单个的或成组的客户，和他们进行交流。

2．投资于积极的客户意识。客户忠诚度高的公司都大量投资于如何了解客户需要的变化，通常采取满意程度调查、问题集中小组、访问中心及其它形式，使他们决策时能参考客户的声音。

3．与客户建立广泛的联系。企业所具有的和于客户接触的知识决不应该来自单一的如客户服务人员的联系，这种狭窄的接触会使企业易于受信息失真的攻击，并产生不准确的判断，而且这种委托关系是很脆弱的，当联系发生变化时，会为竞争者敞开大门，理想的情况是客户与企业之间有多层的联系。

4．满足客户需要，更多的为客户着想。让“客户永远是对的”伴随你的工作，如果客户想要一种特定的产品，你就生产它。有时， 更多的为客户着想意味着提供一种客户想要的产品而不是一种有市场前景或利润的产品。海尔的大地瓜洗衣机就是典型案例。农村消费者反映， 海尔的洗衣机洗地瓜时，经常阻塞出水道。市场需要，就要开发。于是，即可以洗衣服，又可以洗地瓜的洗衣机应运而生。尽管大地瓜洗衣机的销量不大，但却真正体现了产品开发以顾客为导向的理念。

5.努力加强相互之间的联系。一旦与某一客户建立了重要的联系，就要找出能够强化这种联系的产品和服务。比如，成立客户俱乐部、会员活动中心、定期举行会员PARTY等。