供应商管理

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供应商管理范文第1篇

目录

一、 目前供应商现状 2

二、 如何建立供应商管理机制 4

三、 如何建立供应商评价机制 5

四、 如何建立供应商激励机制 6

五、 供应商管理目标 7

六、 如何引进优秀供应商 7

七、 逐步建立战略合作供应商库 8

结语 8

改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标

供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……

如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。

做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。

目前供应商现状

目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。

小供应商：个体小老板

小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。

小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。

小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。

小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。

小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。

小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。

大供应商：特级一级资质企业

大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。

大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。

大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。

大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。

大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。

中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力

长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。

如何建立供应商管理机制

为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。

新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。

通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。

对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。

分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。

引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。

对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。

如何建立供应商评价机制

对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。

在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。

现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。

供应商评级、分类考评基础：

工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。

投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。

工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。

现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。

甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。

结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。

其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。

建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。

如何建立供应商激励机制

现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。

供应商管理目标

企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。

能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；

以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；

能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；

积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；

引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。

如何引进优秀供应商

除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。

新供应商引进思路：

同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。

主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。

大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。

新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。

初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。

逐步建立战略合作供应商库

战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。

对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。

供应商管理范文第2篇

商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。

二、汽车零部件采购新趋势

汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。

三、供应商管理策略

（一）建立专业化的供应商管理组织机构

在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。

（二）与供应商建立战略合作关系

除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。

（三）强化供应商质量评价能力

供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！

四、商务谈判策略

（一）商务谈判前的准备工作

在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。

谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。

（二）商务谈判中应注意的问题

在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。

参考文献

[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.

[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.

[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.

供应商管理范文第3篇

[关键词]影响因素 供应商关系管理 供应商关系

一、引言

在当今竞争环境下,组织的高阶管理者必须要负责任地制定组织的联盟战略,联盟的触角应该深入到能够带来利润的任何领域,特别是能带来强烈利润杠杆作用的供应领域。供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系,企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。从整个供应链来看,供应商是物流的始发点,是资金流的开始,同时又是信息流的端点。供应商,尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理,实现与上游供应商的紧密联接和协同运作,才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息,而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度,在这种环境下,对供应商关系管理问题中影响因素的识别有助于为企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。

二、供应商关系管理的概念和作用

供应商关系管理(Supplier Relationship Management,SRM),是企业供应链上的一个基本环节,它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。它是用来改善与供应链上游供应商的关系,致力于实现与供应商建立和维护长久、紧密伙伴关系,旨在改善企业与供应商之间的关系的新型管理机制。它是一种以扩展协作互助的伙伴关系,是一项共同开拓和扩大市场份额,实现“双赢”为向导的企业资源管理的系统工程。

(1)供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前,很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称,客户不得不在采购环节加大监督管理力度,无形中加大了管理成本,减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理,使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系,通过信息共享,达到低成本、高柔性的目标。

(2)供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性。零库存管理、准时制生产、精益物流等先进的管理方式已逐步被国内外企业采用。在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标,这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

(3)供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成部分。从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加,势必最终将附加的成本转移到采购方手中。所以,加强供应商管理,选择合适的供应商,使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态,对保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。

三、影响供应商关系的因素分析

关于供应商关系的论点,一直以来大致可以分为两类:一类是敌对关系,认为企业与供应商彼此把对方看作自身的竞争对手;另一类是伙伴关系,认为企业与供应商彼此把对方看作是自身的亲密伙伴。而彼得・贝利等则认为,关系“不是共同的就是对抗的”这种观点如今被认为是太过简单了。这种关系类型是相对的两个极端,围绕那些影响关系并且对确定采用哪种类型有影响的因素,还有一个展开的知识体系。也就是说,不宜把企业与供应商之间的关系简单划分成敌对和伙伴两个极端的关系类型,企业与供应商之间存在着诸多的因素,这些因素影响着企业与供应商之间的交易成本、交易效率及风险,影响着他们之间的合作关系。

影响供应商关系的因素可以从多个层面、多个方面进行分析。本文主要选取信任、双方在关系中的地位以及交易频率等三个因素来进行分析。

1.信任

从社会学、经济学以及组织行为学的观点,我们可以对信任给出不同的定义。本文采用罗家德等人认为信任有两层意义:①信任是一种预期的意念,即交易伙伴对我们而言,是值得信赖的预期,是因为期待对方表现出可靠性或善良意图而反映出的一种心理情境;②信任是自己所表现出的行为倾向或实际行为,来展现自己的利益是依靠在交易伙伴的未来行为表现上。概括来说,信任是一种相互性的行为,一方表现出值得信赖的特质,而一方则表现出信任他的意图来。信任不仅可以来自于个人因素,还要有来自于制度规范和全体的社会认同。

首先,信任对于企业与供应商有其必要性。人们的有限理性和机会主义行为会导致契约的不完全性以及交易的不确定性。如果没有信任,企业与供应商之间必然会出现效率的低下和交易成本的增加。“契约在商业关系下并不总是适合或有效,对于一项交易而言信任是必需的”,而且“少了起码的信任,任何经济行为都不可能发生”。

其次,企业间的信任行为就如同人与人之间的信任,有助于彼此能更了解对方,在双方关系上提供正面的效益,并且使交易成本降低。当存在制度信任时,在企业和相应的跨部门团队的合作领域内,参与者就有机会了解彼此的战略计划,同时可以共享相关的成本和预测信息,风险和回报也是公开提出的。在一个不断变化而且不确定性的环境中,信任创造了一种重要的竞争优势,因为只有建立在真诚、承诺和共同价值观之上的信任是唯一能保持稳定的因素,而其他诸如战略、技术、人员等因素都在变化之中;只有在信任的环境中才能减低因为投机行为所可能带来的风险和伤害,通过共同愿景及信息共享可以避免投机行为发生。

最后,信任的建立需要无数的前提,包括公开真诚的信息共享、承诺、明确的期望、坚持的信念、高水平的实际业绩和承诺的履行。只有当双方都同意时,真正的信任才能够存在。同样,双方之间实现信息共享、达成共同愿景并履行承诺,无疑会提升双方的信任,建立长久而且良好的关系。

2.双方在关系中的地位

企业与采购商在双方关系中的地位,也常被理解双方在双方关系中的权力。安德鲁・考克斯指出“权力处于所有企业与企业关系的中心地位。”塞若力认为在网络分析中权力是一个中心概念,因为它的存在能够制约其他因素。

双方在关系中的地位由交易双方在各自行业的地位、各自的讨价还价能力、潜在的交易对手的数量等决定。一般来说,如果双方交易的产品是处于一个完全或者近乎完全竞争的市场中,而且双方在该市场中均处于非垄断的地位,则双方在关系中的地位较为平等。相反,如果一方具有较强的市场力量,则该方在关系中的地位较高,而较高的地位则意味着具有较强的讨价还价能力,从而使该方有可能从双方关系中获取较多的利益。比如说,一个大的公司不太可能与一个非常小的客户组织寻求战略上的紧密关系,或者不太可能与一个可能相当大但是仅能提供小部分业务的公司寻求战略上的紧密关系。反过来也是一样的,一个规模很大的买方,或者合同价值很高的买方,并不一定认为与供应商形成伙伴关系会有优势。充分但是公平地使用客户购买力,很可能被看作是合适的关系基础。

3.交易频率

交易的频率是指交易发生的次数,通常有经常易或重复易、一次易和偶尔交易。信息不对称是企业不可避免的。信息不对称使企业与供应商处于信息的黑箱之中,使双方进行零和博弈。在经常性或重复易中,交易成本随着交易频率的增加而逐渐递减,信任随着交易频率的增加而逐渐增加。

随着信任的增加,企业与供应商之间会出现更多的信息交换。信息的种类很多,既包括产品的规格、性能、质量、用途、成本结构等,还包括库存控制策略、库存水平、生产计划原则、生产方案、销售模式、订货策略、市场需求等。信息共享的程度主要是通过分享重要信息,甚至是专有信息体现出来。在实际中,信息共享可能包括相互之间在产品设计的前期阶段参与其中,共享成本信息、讨论未来的产品计划、共同提供供应和需求预测。信息技术的兴起以及对制造企业质量的重视,使得许多企业开始重新审视由于广泛的信息共享所引起的收益和风险。信息交换的程度及信息共享的程度决定了不同的供应商关系的性质。

四、对供应商关系管理的启示

供应商关系在企业的战略决策中占有十分重要的地位,良好的供应商关系能够提高企业的效率和服务质量,进而提高竞争力;能够及时响应和满足顾客的需要,为顾客创造价值。无论企业与供应商选择怎样的关系模式,其实质都是企业与供应商之间包括信任、权利、交易频率及交易的复杂性等在内的各种因素之间相互影响、相互作用的结果。这些因素之间是一种动态变化的过程,构成企业与供应商关系的基础,体现出不同的供应商关系,也是企业选择供应商关系模式的条件。从这个角度来看,供应商关系管理就是首先要识别企业与供应商之间影响其关系的因素,然后,对这些影响因素进行计划、实施和控制,根据环境的需要和现实的条件,对供应商关系模式做出合适的选择。本文对影响供应商关系因素的分析,有如下启示:

1. 规避道德风险

企业与供应商之间不可避免地存在由信息不对称导致的逆向选择和道德风险等问题。只有在企业与供应商之间良好的信任基础上展开合作,才能减少合作中的逆向选择和道德风险,提高资源的配置效率、降低交易成本。没有信任,任何交易都不可能进行和完成。

2. 维持长久合作关系

长期的合作关系相比一次性的交易关系会大大减少了双方交易谈判的时间和次数,减少机会主义的风险,降低交易成本。长期的合作关系还有助于专用性资产的投入,促进供应商合作关系深入发展。对于比较重要的战略性材料,与供应商建立长期的合作关系尤为重要。

3. 合理选择交易模式

企业可以依据供应商的性质以及其对企业的战略价值,与不同的供应商建立不同的关系,采取不同的供应商关系管理方式。企业采购数量较小时,供应商在讨价还价中占优势地位,供应商高价出售。当企业采购数量较大时,企业在讨价还价中处于占优地位,在这种情况下,企业就能够以低价购买到需要的材料,而供应商只能以低价出售。若交易不止一次,而且在可预见的将来,交易会重复进行,则企业在采购数量较小的情况下,仍然能够以低价购买。原因在于:(1)初次交易时,双方彼此不了解,缺乏信任基础和信息共享,企业与供应商主要是通过细节磋商和合同约定完成交易,双方之间的关系主要是纯粹的交易关系或竞争关系。(2)随着交易的重复进行,彼此有了更多的了解和信任基础,交易成本随着交易次数的重复不断降低,企业在讨价还价中的地位随着交易的重复数量的增加不断增强,企业与供应商之间会逐渐由纯粹交易关系或竞争关系转变为合作关系。由此,对供应商关系进行科学和有效地管理有着非常重要的意义。

五、结语

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想,也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式,与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作,使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中,并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,降低产品前期的高额成本,提高市场份额,实现企业与供应商的双赢。

参考文献:

[1]道格拉斯・M.兰伯特.供应链管理―流程、伙伴、业绩[M].北京:北京大学出版社,2007(8)

[2]李亚伯,成卫华.论“双赢”的供应商关系管理模式[J].现代管理科学,2005(8):63-64,104

[3]彼得・贝利,大卫・法摩尔.采购原理与管理[M].北京:电子工业出版社,2005(6)

供应商管理范文第4篇

关键词：公司；供应商；管理

如今企业的市场竞争越来越激烈，在高度竞争的市场环境中企业的采购已经不仅仅是传统的购买物品，而是提高到了与供应商形成战略管理的高度，良好的采购可以给公司带来巨大的成本降低，所以说企业的管理人员就应当在供应商的管理上进行更多的关注。正是由于这样的重要性，企业的领导者也越来越重视这样的合作关系，根据双方的实际情况寻找最好的方案，并进行多样化的改善，尽量降低企业的采购价格，为创造更多的利润赢得有利条件，同时双方的合作关系也会更加稳定，有利于长期保持双赢。

一、H公司供应商管理存在的问题

就当前的H公司为例，其在采购过程中对供应商的管理仍然不够科学和全面，这带来了当前企业成本一直居高不下，难以在激烈的市场竞争中占据有利的地位。

（1）供应商渠道狭窄。当前H公司的供应商一直都在少数的几个对象中选择，并没有广阔的供应商渠道选择，由于企业管理人员较少，难以腾出一定的人员拓宽供应商市场，只能够利用自身的网站和有限的联系方式来征集供应商，这样的模式显然不能够充分地选择到最优的供应商，并且由于供应商的情况都不相同，信息也非常复杂，在有限的竞争中，供应商的压力并不大。因此，也就不能够提供最优的采购价格，H公司也难以选择到最优的市场供应对象。

（2）供应商管理水平低。当前供应商管理已经成为企业战略成本管理中一个非常重要的方面，大型的企业一般都有独立的供应商管理部分，但是以H公司为例，显然在供应商管理的水平上还明显不足，缺乏专门的人员进行管理，也没有针对当前供应商科学全面的约束机制，一旦在供应商的产品供应中出现了意外问题，就很有可能造成后期的损失无法补偿，供应商无故停止供应的问题，这对于公司本身的长期发展是十分不利的。

（3）供应商信息不对称。由于公司本身在供应商的合作方面一直没有形成长期稳定的关系。因此，在信息的获取上也比较粗浅，难以在双方的合作关系中加入更多的约束标准，很容易受到供应商主观上的调整而影响到双方的合作关系。而H公司在这样的局面下往往只能够被动接受，同时由于对供应商本身的财务信息、成本信息、营运状况等信息不够了解，往往在公司发现其问题之后才为之已晚，十分影响公司的供应商关系经营。

二、H公司供应商管理的改进方案

针对当前H公司存在的供应商管理问题，有必要从现实情况入手，逐步进行以下几个方面的改进。

（1）拓宽供应商渠道。首先，公司应当从当前的问题入手，积极拓宽供应商的渠道来源，具体来说可以借助外部的网络环境，除了自身的网站和联系方式之外，还要在电视、网络、新闻等社会媒体自身的招商信息，通过这样的一种社会公开化征集供应商，可以有效提升供应商的竞争数量，降低供应商的选择难度，提升供应商的合作质量，避免传统征集方式可能存在的风险。其次要积极打造双方信息资源的建设，本着长期稳定合作的原则，双方企业都应当在活动中更多地公开自身的商业信息，通过交换信息赢得更多的市场动态，并在长期合作中建立自身的供应商信息库，为供应商的选择与合作奠定更好的信息参考途径。最后，降低供应商的征集门槛，让更多可能的潜力供应商进入到公司的征集视野，只要供应商企业能够在法律和规范上具备基本的资质和承担经济风险的能力，同时具备良好的行业口碑与完善的财务工作，还有能够具备供应商产品的技术和能力，都可以进入公司供应商征集的备选对象中。

（2）专业化供应商管理队伍。公司应当建立独立的供应商管理部门，其他部门只能够承担辅助的角色，供应商的管理工作需要涵盖供应商的选择标准、企业资质评估、动态信息搜集、备选对象的确定、供应商合作的进入与退出方案，这些都需要进行专业化的运作。同时加强供应商管理团队的专业化建设，由于管理人员日常工作都比较繁忙。因此，专业化水平较低，公司应当定期对其组织专业化的培训和学习活动，邀请专家与学者，或者有行业经验的人员进行讲解与培训，让供应商管理人员能够更快地熟悉业务流程，更加专业地投入到管理工作中去。

（3）建立供应商管理体系。首先，公司需要对供应商进行动态管理，建立好动态的门槛制度，加强合作对象的沟通，使管理人员能够对财务信息、企业信息、经营状态、人力变动等信息进行及时了解，定期对供应商进行实地考察，避免虚假信息的出现。其次，要对供应商的合作关系进行动态更新，对重要的合作对象，要进行动态成本的降低，供应过程中双方不断合作共同出谋划策，改进技术和工艺等因素，同时帮助双方降低供应成本，提升公司的市场竞争力。最后，要对供应商的合作与退出进行严格的规范，供应商管理过程中，如果供应商出现了财务、人员等问题，会严重影响到双方的合作秩序，也会给公司本身带来重大的经济风险，利用严格的合作和退出准则，可以有效控制双方合作中可能的风险。

供应商管理范文第5篇

关键词：煤炭企业；供应商，管理

采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。

一、统筹协调供应商运作体系

开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。

二、实施供应商差别化管理策略

企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。

1　战略关系

这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。

2　潜在战略关系

这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。

3　重点关系

这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。

4　竞争关系

这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。

因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。

三　对供应商开展动态管理

煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下：

1　准入制

为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。

2　分类法

要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数量较少，而份额又大，主要供应的是大宗材料与重要机械设备。有鉴于此，我们要把主要精力放在A类上，管理的重点则是降成本与保供应。B类、C类的供应商数量多，但是份额少，管理的重点在于确保产品的质量，要求供货及时，并服务到位。

3　淘汰制

要建立起供应商优胜劣汰机制，对已经准入并实施分类管理的供应商进行动态管理，这样才能保证煤炭企业获得满意的产品和服务。按照“一进一出”的原则，每年对供应商跟踪评估，跟踪评估应采取QSTP加权标准，即供货质量Qua~(35％评分比重)、供贷服务SerNce(25％评分比重)、技术考核7ectmology(10％评分比重)、价格PhCe(30％评分比重)。根据业绩跟踪记录，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。反之，对于有技术、有实力、信誉好、供货及时的供货商，则要予以奖励，可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。通过动态管理，让一批优秀供应商脱颖而出，从而建立稳定可靠的供应商队伍，为煤炭企业生产提供可靠的物资供应保证，完善供应商管理制度，进而优化供应链。