人力资源规划的主要方法

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人力资源规划的主要方法范文第1篇

关键词：中小企业；人力资源规划；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

一、中小企业人力资源规划概述

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。

二、中小企业人力资源规划中存在的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重

中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际

在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。

3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重

完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现

人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

三、中小企业人力资源规划问题的建议对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2][美]詹姆斯·W·沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2009（4）.

人力资源规划的主要方法范文第2篇

关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

人力资源规划的主要方法范文第3篇

摘 要 本文对企业人力资源规划的含义和作用进行阐述，从企业目前存在的问题及弊端入手，对产生这些问题的原因做了分析，结合人力资源规划理论，提出了制定和有效实施人力资源规划措施。

关键词 企业 人力资源规划 实施

随着市场竞争日趋激烈，人力资源作为企业最活跃的要素资源重要性日渐凸显。人力资源规划作为企业人力资源管理的首要环节，是企业各项人力资源管理工作的基础和依据，具有先导性和战略性。也是企业实现人力资源的供需平衡和优化配置，实施企业总体发展战略目标的重要工作.

一、人力资源规划的含义与作用

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

（二）人力资源规划的重要作用

企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

二、企业人力资源规划现状及问题分析

目前我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或不足，无法保证企业拥有合理的人员结构。我们在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些问题都导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几方面：

（一）对人力资源规划的认识不全面，使得人力资源规划没有得到重视

目前很多企业把人力资源规划看成是人力资源部的事，最多加上其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。还有一些管理者认为 “老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快”等。正是这种主观认识上的不全面，导致企业人力资源规划没有得到足够的重视，最终导致企业人力资源规划的缺失。

（二）人力资源规划缺乏科学性指导，不具备系统性

企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，主要体现在：一是不顾企业实际情况照搬人力资源规划方法与技术，致使企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际；二是不清楚企业发展战略，盲目进行人力资源规划，缺少基本人力资源规划的技术方法指导，导致人力资源规划不具有可操作性。三是人力资源规划只体现岗位人员的需求，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能系统性的真正发挥作用。

（三）人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整

随着市场发展变化，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

（四）人力资源规划流于形式，不够务实、缺乏执行力

很多企业存在人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，规划的预期目标难以实现。

（五）缺乏人力资源管理的专门人才

人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训，很难做出专业的人力资源规划。

三、企业人力资源规划问题的对策措施

（一）明确企业发展战略，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源规划才能有的放矢，才能确保其制定和实施切合企业的发展实际。

（二）建立多维交叉的人力资源管理模式，完善人力资源规划的支撑平台

人力资源规划是一项系统工作。是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，分工完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，参与决策层和人力资源管理部门工作。因此，完善人力资源规划的支撑平台，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。

（三）完善人力资源信息系统

管理者在决策时需要准确、及时了解相关的信息资料。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。因此，建立和完善人力Y源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

（四）加强企业人力资源管理队伍的培养

人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。企业要通过对人力资源规划从业人员的系统培训，提高他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能及工作预见性。

（五）制定灵活多变、动态有序、具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出配套的培训计划，使企业在面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。人力资源规划必须保持一定的弹性，对人力资源管理活动有前瞻性、方向性和预见，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展.

总之，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。在具体规划制定和实施过程中，企业一定要在总体战略指导下，按照规划目标进行深入细致的调研，科学制定有效实施，促进企业战略目标的实现。

参考文献：

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[6] 郭洪林.企业人力资源管理[M].清华大学出版社，2005.

[7] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京大学出版社，2004.

人力资源规划的主要方法范文第4篇

人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。

战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。

在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯

计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:

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1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。

2.能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。

3.有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力资源成本,增加企业财富。

4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。

然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。

首先,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。

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其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。

最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。

而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。

人力资源规划的主要方法范文第5篇

关键词：水利施工人力资源管理

水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

一.对人力资源规划的简单论述

第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。

二.水利施工企业人力资源规划现状的分析

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。

三、人力资源规划的实施工作的效果的体现

第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

四、水利施工企业人力资源规划控制

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。