动态成本
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动态成本范文第1篇
一、技改项目与新建项目的区别
PMI将项目定义为：为了提供某种特定的产业与服务而进行的临时性的努力与试验。其中“临时性”是指每个项目是有其阶段性的，它们都具有固定的开始以及结束的时间。而“特定的产业与服务”是指其独立并且区别于其他一般的项目。因此，企业的技改工程项目是企业为了提高其产能，减低能耗，通过可行性分析以及自身的定位，为获得特定的产业与服务而展开的临时性的尝试。
企业的技改项目除了具有与一般的新建项目所具有的共性之外，具有不同于一般新建项目的独特性，例如费用上的节约，建设期的缩短，手续上的减少，在一定时期内能够尽快达到效益以及投资目标。
二、将动态成本控制方法与技改项目的独特性相结合
基于1955年由经济学家筱原三代平提出的“动态比较成本说”中可以得到动态成本区别于历史成本，严格上来说，动态成本应该定义为一种即刻可以进行重置的成本，也就是随着市场环境的变化而动态变化的，按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的非静态不变的成本。而技改项目作为一种需要通过投资而得到收益的临时性活动，需要企业采用更为科学的评价评估方法进行全方位决策，特别是贯通于技术改造项目的全寿命周期中的连贯性控制，而对于成本进行动态控制是全寿命周期项目管理需要应用的重要方式，也是全寿命周期项目进行整体优化的核心内容。动态成本控制流程能够大致地反映各个项目的动态成本控制的情况，其包括：
1.目的。指导技改项目工程开发成本控制，明确技改醒目成本控制目标，建立成本控制预警机制，降低成本经营风险。
2.术语与定义。动态成本：指项目在实施过程中体现的预期成本的结果。
3.职责。明确成本管理总部、技术管理总部、招标采购总部、各总监的成本控制职责。
4.工作流程。首先进行技改项目工程目标成本的制定，然后再对全寿命周期的技改项目工程成本进行动态成本控制，最后再进行项目工程目标成本调整。
三、成本差异模型的基本思想
成本差异是在实际成本与标准成本进行对比的过程中产生的，而成本差异分析是将实际成本与预先确定的标准成本进行比较，接着对于两者是否存在差异进行分析，机动地通过成本差异分析寻找出实际成本与标准成本产生差异的直接原因并及时进行改正，对于成本的差异进行分析，能够为成本改善和控制指明方向，有效地降低企业生产运行成本，提高企业在本行业内的核心竞争力。
系统的成本差异计算与分析包含了以下四个步骤：
1.制定标准成本。标准成本是根据企业的标准耗费和标准价格制定的。
2.及时收集施工企业的实际成本信息，例如月季度成本报表、周成本报表等。分析比较标准成本与实际成本产生差异的具体数额，得出直接成本差异值。
3.由此基础而对导致差异的成本因素进行差异分析调
查，找出产生差异的根本原因。
4.明确差异产生的责任，采取行之有效的措施，对成本差异进行改正。下图所示为成本差异分析的具体过程：
四、基于贝叶斯网络和动态规划在成本差异模型中的运用
针对技改工程项目成本差异分析，由于其目前的分析方法简单，需要考虑的因素较少，一般设定在技改项目全寿命周期中很多影响因素是固定数值，其是稳定不变的；并将其当作一个静态的过程，其变量因素之间是独立、互相没有影响的，没有涉及其中的互相影响及反馈作用。
通过分析以后沿用系统动力学方法，可以对技改项目全寿命周期的政府安全、环保许可，土地规划，设计审核，工程配套，设备采购，合同谈判，施工管理，开车等一系列，以全局的系统视野对技改项目进行研究调查和分析比较，基于贝叶斯网络和动态规划以建立技改项目处理项目成本差异模型。
贝叶斯网络：贝叶斯网络是基于后验概率贝叶斯定理而形成的，其以数理统计的方式处理已知数据为基础的方法。贝叶斯网络将不确定的事件连接起来，用以预估与其他影响关联的事件，其在这样的过程中，充分发挥了贝叶斯网络的分类、聚类、预测和因果关联关系分析的功能，为决策者带来指导意见，并且通俗易懂，在预测功能中得到广泛运用，但是贝叶斯网络也具有其一定的弱点例如在预测频率很低的概率事件中所起的作用不够理想。
贝叶斯预测运行如图所示：
动态规划：一般情况下将动态规划的基本原理归于一个常态的递推的关系表达式，将其用于描述多个阶段的决策过程的状态转移。经常使用的方法为逆序法或者顺序求法来解决这类问题，也就是以最终状态为出发点，由后向前逐步推导到初始的状态，由此而得到一个最优的决策序列。
动态规划与其他的优化技术相比较可以发现其能够得到一个整体的多阶段的最优解。由于时间参数在决策过程中呈现为可连续或者离散特征，所以决策过程可据此分为可连续决策过程以及离散性决策过程。从另个方向来考虑，根据决策的演变过程是确定性的或者是随机性的可以具体划分为确定性决策过程和随机性决策过程。综合以上分析，决策过程模型分为离散确定性、离散随机性、连续确定性、连续随机性共四种不同的决策过程模型。
将成本差异控制方法运用于技术改造项目的动态成本控制的过程之中，其数据采集过程较其他方法来说更为繁琐，当n∞时决策人员进行成本控制时会发现由于数据处理却缺乏相应的计算机计算程序的模块，而使得这种决策的过程更为困难。但此种方法有其可取的地方，比如可以在特定的时间点为成本管理以及项目决策人员提供良好的宜于进行解决成本差异调查决策的量化模型和固定思维。
通过将成本差异动态控制模型与成本自身的独立特点以及项目管理人员的经验做法相结合，决策人可以高效地将该决策做到合理的范围。
参 考 文 献
[1]许珂.基于贝叶斯和动态规划的成本差异控制模型及应用研究
[D].天津：天津大学.2011
动态成本范文第2篇
建筑工程项目成本泛指建筑施工单位在一次建筑工程项目建设中所花费的全部资金的总和。其中主要包括建筑工程项目从计划开始到落成结束整个过程中的技术设计费用、生产材料的费用、工程项目管理费用、机械设备耗费及维护费用和施工人员劳动报酬等，税收支出不列入建筑工程项目建设成本之中。建筑工程项目的成本主要分为直接成本和间接成本两种。直接成本是指归属于建筑工程项目内的成本花费，主要包括建设中的设计人员雇佣费、设备器材租赁使用费、材料运输费用和保证工程项目正常运行的施工费等。间接成本相较于直接成本花费较小，主要是工程项目进行过程中的一些附加费用，比如相关的生产管理费用、设备保养维护支出、安全保障费用、污染费、公关费和测定费，也包括建筑单位主持的办公差旅费用和公款聚餐费用等。建筑单位建筑工程项目的成本控制管理的主要指导方针是按照一定的原则规范对施工过程中的成本花费进行控制和管理，在此基础上实现提高工程施工管理水平和工程质量。主要内容是对建筑单位建筑工程项目实施的前期、中期和后期对完工验收所涉及的花费通过控制管理的干预措施实现资金的优化使用和使用效率，控制管理的主要工作项目为制定成本责任，计划与分解费用支出，核算验收资金调度，控制监督建筑项目的各个细节。建筑工程项目的动态控制与管理是在成本计划的基础上，结合实际施工工程中的成本利用变动，不断地对成本计划进行改进和完善，实现费用的科学合理利用，并达到最佳工程施工效果。
2建筑工程项目成本动态控制与管理的策略
成本动态控制管理策略需要贯彻于整个工程项目施工的过程，对每一个施工细节进行有效的控制管理。
2.1项目实施前成本动态控制与管理策略
工程项目施工前建立行之有效的成本控制管理制度和控制管理监督制度，由专业人员对项目的总成本进行预测，对可能发生的施工期间的影响成本计划的事故进行提前预案，比如施工工艺可能出现的故障、施工天气及地理气候条件、施工人员休假等。对审核通过的施工图纸或施工方案进行复核和完善，对所有涉及到成本的计划编制详细清单分散到具体的负责人或负责部门，也可以按照项目总成本、分项工程成本和分散工程成本完成不同层次的成本分管控制体制，加强成本预测监督。强化计划编制和项目成本决策，可以按照施工的时间进度或工程量进度制定施工进度计划表和各阶段施工进度审核表，编制过程要严格根据施工项目的实际情况对相关数据资料进行收集和整理，保证资料的真实准确性和编制计划的可实施性。
2.2项目实施过程中成本动态控制与管理策略
建筑工程项目实施过程中的动态控制与管理要与工程实施前的控制管理策略相衔接。准确地将施工实际成本与原计划施工成本做对比，细致分析偏差及出现成本偏差的原因，重新对施工成本进行核算。对施工计划成本与实际消耗成本进行对比分析是最直观的成本核算方式，可以帮助实现施工成本的动态调整。具体的对比成本项目为材料设备费用、施工费用、建筑机械使用维护费用等，对各种费用出现差异的原因进行细致分析，提高建筑单位工程现场资金结算控制管理的准确性，并探索施工过程中成本控制管理的侧重点，采取针对性措施对成本的再调配进行控制管理。通过施工实际成本与计划成本的对比，进行工程项目实际消耗费用核算。造成偏差的主要原因有建筑材料价格的上涨、施工工人工资的上涨、施工图纸的修改变动、施工现场秩序混乱和设计出现遗漏误差等。针对这些偏差因素，合理控制成本，争取实际施工成本与计划成本相一致。
2.3项目实施后成本动态控制与管理策略
建筑项目结束后的成本动态控制管理主要在成本分析考核和索赔管理方面。索赔管理在整个工程项目中具有贯穿性的地位，优秀的索赔管理可以保证建筑企业免受较大的施工风险损失，在索赔时应应准备好系统的索赔报告，包括政策法令的基本要求、合同契约书和财务纪律资料等附件。成本的分析考核主要体现在各种成本分析方式对成本考核的影响，成本分析方法主要有因素分析、指标对比分析和差额外负担计算等方法，对于增强项目成本的可操作性和透明性，实现成本动态控制管理经验的总结等具有重要的参考价值。
3结语
动态成本范文第3篇
关键词：房地产;开发项目;动态成本;管控要点
伴随着我国房地产行业的不断发展和规范，房地产开发项目管理水平也在持续提高，监管机制亦得以日益健全和完善。尤其对项目动态成本的管控，能够有效控制房地产项目的开发成本，促进项目资金的规范化使用。房地产开发项目动态成本管控是房地产成本控制的重要手段，也是房地产项目迈向规范化、精细化管理的关键。
一、动态成本管理的含义
房地产企业进行动态成本管控的目的是将全过程开发成本有效地控制在目标成本范围内，减少期间无效投资，提高实际开发效益。这就要求房地产公司按照项目的进展，将开发成本进行准确的计算及有效的分解，从而科学地设置目标成本并将其作为动态成本控制的主线。动态成本管控是通过项目合同的开展来进行的动态跟踪管理，开发过程中及时采集、整理实际成本数据，并将实际成本与目标成本进行直观地比较、分析，对成本偏差的形成原因、幅度进行理性分析，为房地产项目成本管理控制提供数据参考。项目成本通常可以分成已开发成本和待开发成本，已开发成本又分成合同成本和非合同的成本。这些成本是房地产公司动态成本管理和控制的基础。
二、动态成本管控的条件
（一）构建企业成本数据管理系统由于房地产的项目非常多而杂，所以房地产管理人员决定开展项目动态成本控制和管理的时候，应当得到项目的数据支持。只有对相关项目做一个具体且详细的调研，收集相关数据，方可对其进行准确的判断，作出最真实、准确的数据指标，这样成本管理人员才能制定或修正出准确的项目目标成本，并可根据成本的基本特点制定出合适的动态成本管理控制方法。
（二）信息技术支持
当前社会处于发展的阶段，而人们则处于信息科技时代。由此可知，信息技术关系到个各个行业的相关信息和全部的资源。与此同时，信息技术可以准确的采集数据、处理数据、分析数据。所以，使用信息技术，可以提升动态成本控制和管理工作。信息技术可以在任何时间采集到与项目相关的数据资料，而且还可以提供最准确的数据分析结论，使房地产房动态成本管理和控制更加及时和精准。
（三）企业管理人员的支持
首先动态成本的管控，应该是房地产企业全员参与的，房地产管理人员更应发挥其作用，这样才能保证成本控制的高效性并不留死角，如仅仅依靠成本管理人员的努力是远远不够的。再者，如无房地产管理人员的支持，极可能造成无法正常开展动态成本管控工作。例如对附加保密要求的相关财务信息等，须在管理人员尤其是高层管理人员的支持下，成本管理人员才可以得到相关信息资料，才可以确保动态成本管理核算是有效的。
三、关于动态成本管控关键点分析
（一）建立健全目标成本控制体系
建立健全目标成本控制体系，科学、合理地设置目标成本，是有效地控制项目动态成本的前提条件。假如进行项目实行的时候，经过成本跟踪了解到目标成本中有漏项的，就需要采取这样的方式来解决。首先，项目成本的组成科目一般有两百条以上，所以目标成本很难或者不可能做到全面。所以应当在开发成本条件下设定不能预见费当成开发成本中的二级科目，从而处理对目标成本影响很小的漏项成本方面的问题。不能预见费的设定是根据企业的管理和控制能力差别而异，一般不可以超出房地产项目开发成本的5%，最好保持在1%和3%左右。企业应当伴随项目的推动而进行整理和归纳，做好成本科目的设定，从而降低目标成本费用编制漏项因素产生的成本占据不能预见费的比重。其次，不管是设计的结果和施工的方案中的不良问题，还是目标成本编制的问题，假如有漏项的情况发生，就会影响到目标成本，因此需要及时对目标成本进行修正，从而确保动态成本与目标成本之间的比对是合理的。
（二）实际成本数据的实时归集
在进行正式的成本费用管理控制的时候，不管是跨地区的开发公司，还是地区性的小型公司，都有着成本游离这样的情况发生。就是一些已经产生的成本由于各种各样的因素没有实时归集入成本管理系统表单或者成本管理相应的系统成本科目里面，让动态成本无法进行真实且客观映出成本的实际情况。造成这样的现象的因素是：一，设计更改等文件未能够实时进行审核和归集。二，一边设计图纸一边进行施工不能够对成本进行准确的预估。三，成本管理工作人员未能把已经订立的合约进行归集。上述所言，造成的成本归集不实时造成动态成本不准确的问题，和实际的管理经验相融合，可经过制定ERP成本管理体系方法来处置。依据企业的实际状况，在系统中构建成本科目系统和合同规划系统、工作流程审核系统、签证、设计更换等，进行审核以后成本自动进行归集。制定ERP成本管理系统的整体流程应当在软件购进、实施等层面上投入一定的成本费用，构建比较健全的线下管理系统。
（三）构建具备可实施性的预警制度
项目动态成本与目标成本的偏差幅度如能控制在5%的范畴以内，是较为理想的。如一旦超出这个偏差幅度或设定的预警值，却仍未予实时预警和及时纠偏，那么动态成本管理就没有太大的意义了。房地产企业各部门可以通过定时成本体系回想会议的形式，回想当月的成本费用发生了哪些改变、判断以后一段时间内会产生的成本费用和合同规划，尽早发现超出成本的概率，实时预警。进行预警的重要意义，通常表现在成本超过尚未产生时，这个时候对超出成本的处理往往比已经超出后的预警要高得多。
（四）构建统一目标成本的基准文件
房地产开发关系到的项目以及科目比较复杂，房地产建设的房产价值有着很大的差异性。商品房与一般的居民房价格不相同。可是每次房地产开发，都要在最短的时间里面，做好每个项目成本核算以及制定。且固定核算的成本应当在运算的范畴有以内。因此，应当构建统一的项目成本基准文件，给每次的房地产开发项目奠定项目核算以及管控的基础。
（五）开展动态成本跟踪控制
房地产项目投资除去运算之外，还应当拥有预备的费用。由于房地产项目费用随时都可能产生变化，会依据市场经济改变以及材料的费用变化而出现改变。所以，应当对项目的动态成本进行随时的跟踪以及控制，这样才可以确保吸纳投资不会高于预算中的费用。动态成本控制以及跟踪，应当划分好时间段。每一个星期都要进行成本信息的报告以及调查，每一个月都应当进行成本预估，且设定合理的费用周转以及结算历程。所以，项目动态成本的控制与跟踪是非常重要的。
四、结束语：
房地产开发项目动态成本管理和控制是一个比较复杂的工作，不是在短时间内就可以做好的。因此，必须要构建预警制度和确保目标成本编制的全面性等，才能确保房地产项目的整体质量。
参考文献
[1]杨玉伟,宋新新.房地产开发项目动态成本管控要点[J].科技创新与应用,2014,33:264.
[2]裴兰.房地产开发项目动态成本的管控要点探讨[J].财经界(学术版),2015,10:117-118.
动态成本范文第4篇
一、成本费用控制的全面预算编制原则
（一）充分利用公司现有ERP系统提供预算数据
天津分公司通过ERP系统对整个公司进行全面预算管理。各作业部上报相关预算数据，在审核批准后通过ERP系统进行下达与。因此，水务部在编制基于成本控制的全面预算时，充分利用公司ERP系统提供的全面预算数据，实现了基层预算与公司全面预算的无缝对接。
（二）充分体现全面预算管理的精细化要求
实现全面预算的精细化管理，首先对预算层次进行深化，细化延伸到班组层次预算，车间汇总班组预算报专业部室，专业部室汇总后报财务；其次对预算指标进行细化，在预算编制时，不仅按费用项目确定定额标准，对三剂消耗也要按材料类别分别制定消耗标准。
（三）充分利用数据统计模型制定定额
在制定预算定额时，通过数据统计模型，对多个定额进行运算，同时结合生产技术和现场生产人员的经验，从中选择最符合实际的数据或加权平均计算的结果，确定各项成本费用的预算定额。
（四）实行动态预算编制
水务部的特殊性决定其生产条件的动态性，因此，水务部的全面预算编制应充分考虑前方作业部的生产调整、自身生产运行优化等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，重新计算定额，调整生产计划，制定新的预算方案。
二、基于成本费用控制的全面预算编制流程
根据上述原则，结合实际生产经营情况，水务部构建了基于成本费用控制的全面预算编制流程：
（一）做好预算编制的基础工作
一是加强班组的原始记录工作，对班组的所有资源消耗进行细致、详尽、真实的记录，为相关定额的制定提供可靠依据；二是对班组各项消耗过程进行科学分析，查找影响消耗的主要因素，并确定影响程度。这项工作由从事水务工作的高级专家、生产技术设备的现场专家来完成。
（二）确定各项消耗量或费用定额
利用班组的消耗台帐，并充分考虑专家分析的相关影响因素，对数据进行整理，通过数据测算确定各种因素条件下的各项消耗定额。一是消耗量定额，对变动成本确定消耗量定额，水、电、汽、风制定单位消耗成本定额，从而来确定变动成本总额。二是确定费用定额，对固定费用包括薪酬、折旧、修理费、办公费、物耗等费用实行总额控制。
（三）制定班组车间等基层成本费用预算
根据车间班组承担的具体生产任务，分析确定资源消耗的影响因素，并选择班组适用的定额，乘以该班组的生产计划，即得变动成本预算。固定费用总额控制。变动成本与固定费用的汇总计算即得车间的成本费用总预算。
（四）预算逐级汇总
在进行预算的逐级汇总时，考虑预算的刚性和考核的严肃性，专业部室负责审核车间上报数据的合理性并进行汇总。对车间、专业部室成本费用预算完成的准确率进行考核，车间、部室各承担8：2的考核责任。
（五）预算上传公司ERP系统
水务部全面预算管理委员会将成本费用预算上传到公司ERP系统，经相关负责人审批、修改、确认后，通过ERP系统下达并以行文形式下发。在部级全面预算管理委员会的领导下，由财务部将成本费用指标逐级分解并下达到相关责任单位。
（六）制定可执行的基层动态预算
各车间将下达的成本费用预算指标与各班组预算的汇总数进行平衡和确认，再制定可执行的班组预算，以此作为考核的依据。在制定各班组的可执行预算时，每月根据各班承担的生产任务和影响消耗的具体因素，求解新的定额，从而动态编制新的预算。
三、基于成本控制的全面预算动态编制细节问题
目前，水务部以年初公司生产排量确定年生产计划及年初确定的定额标准作为全年及各月的控制与考核依据，且全年保持不变，年预算指标具有权威性和刚性。然而，天津分公司受加工原油、产品结构调整、生产优化等因素的影响特别大，而且炼油、化工排放的污水含COD的浓度不同，所需化学水、循环水的标准不同，耗水、电、风各有不同。为了使成本费用预算与实际情况相符，成本费用的控制与考核更具科学性和合理性，水务部应根据生产条件的变化对预算进行动态调整。
（一）动态调整的条件
根据预算管理委员会的规定，当以下条件发生变化时，可以对全面预算进行调整：一是COD含量发生巨大变化，生产技术需要做大的调整优化；二是清水、化学水、循环水需求发生重大变化，生产需要做大的调整；三是由于工序调整对人工定额的优化调整；四是市场形势发生重大变化需要调整预算，如三剂价格、电价上涨影响定额；五是生产出现意外事项，导致生产计划及预算调整与修订的情况。
（二）动态调整的类型
一是根据预算调整因素的不同，水务部调整类型分为定额调整、生产计划调整和混合调整。定额调整是上述条件的变化引起相关定额的变动，如三剂消耗量定额的变动，从而引起相关成本费用预算的动态调整。这种预算动态调整，一般通过选择条件变化后的适用定额重新计算来实现的。生产计划调整是指由于上述条件的变化，从而引起水电风等成本费用预算的动态调整。这种预算动态调整，一般根据新增生产量重新计算相关成本费用预算。
二是根据预算调整方式的不同，将全面预算动态调整的类型分为人工手动调整和系统自动调整。人工手动调整是由专业部室根据生产环境变化，对固定费用的变化通过手工方式进行成本费用预算调整的一种形式。系统自动调整是由公司的ERP系统根据新增生产量及变更日期，针对变动成本由ERP系统自动重新编制相关成本费用预算的一种调整形式。
（三）动态调整程序
动态成本范文第5篇
关键词：赢得值法；工程成本（进度）；动态控制
Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.
Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control
中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
工程项目建设周期长，在计划工期内，由于不可控因素的影响，许多影响工程成本（进度）的动态因素会发生变化，这种变化必然影响到成本（进度）的变动。赢得值法就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现工程成本（进度）动态控制的有效方法。
一 工程成本（进度）动态控制
工程成本（进度）动态控制就是将项目的成本（进度）目标进行分解并确定成本（进度）控制的计划值，在项目实施过程中收集项目成本（进度）的实际值，定期（如每两周或每月）进行项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，通过项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，若出现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，则应进行项目成本（进度）的调整，成本（进度）调整后再回复到成本（进度）目标的分解。
二 赢得值法
1 赢得值法简述
赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，起源于美国，随着赢得值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性。赢得值法逐步成为国际上工程公司普遍采用的较成熟的的项目管理方法之一，通过对项目进行效果分析，从而对项目费用和进度进行综合控制。目前，许多国家制定的工程项目管理标准中，都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值原理就是通过引进已完工作预算费用、计划工作预算费用以及已完工作实际费用三个基本参数，计算得出费用偏差和进度偏差，用货币量代替工程量来测量工程进度，以三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时可能的费用的一种方法。
2 赢得值的基本参数
赢得值原理的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP,即赢得值）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）。
（1）已完工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Performed，简称BCWP）,即项目实施过程中，某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）= 已完工作量×预算（计划）单价
（2）计划工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，简称BCWS）,即根据项目进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价
（3）已完工作实际费用（Actual Cost Of Work Performed，简称ACWP）,即到工程项目实施某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
上述三个基本指标的对比分析是进行成本集成控制的基础，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，反映工程管理和工程技术水平的高低。
3 赢得值的评价指标
通过对不同时间点的实际数据与基准数据的比较，反映实际完成情况和计划的差异，其评价指标有进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数。
（1）进度偏差（Scheeduled Variance,简称SV）。
进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）–计划工作预算费用（BCWS）
当SV>0时，表示实际进度快于计划进度；当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；当SV
（2）费用偏差（Cost Variance,简称CV）。
费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）–已完工作实际费用（ACWP）
当CV>0时，表示实际费用超出预算费用；当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；当CV
（3）进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：
SPI= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当SPI>1时，表示进度提前；当SPI=1时，表示进度既不提前也不落后，即实际进度等于计划进度；当SPI
（4）费用绩效指数（CPI）
CPI= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI>1时，表示节支；当CPI=1时，表示实际费用等于预算费用；当CPI
三、赢得值法的应用
案例：某工程项目有2000㎡缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表1所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其值见表1。
问题：用赢得值法分析该工程的偏差情况（各项工作在三个月内均是以等速、等值进行的）。
表1工 作 量 表
解析：
该工程项目的成本目标被分为平整场地、室内夯填土、垫层、刚转面砂浆结合、踢脚五个工作项目，在项目实施到第三个月底时，收集到的各工作项目实际发生的数值见表1。比较项目目标的计划值与实际值，见表2。
表2 各工作项目计划值与实际值
根据表2得到如下结论：
费用偏差（CV）：平整场地、室内夯填土及垫层三个工作项目费用偏差均为零，既不超支也不节支，即此三个工作项目的实际费用等于计划费用；缸砖面砂浆结合和踢脚两个工作项目费用偏差均为负数，项目运行超支，即实际费用超出预算费用。
进度偏差（SV）：平整场地进度偏差为零，表示进度既不延误也不提前，即实际进度等于计划进度；其余四个工作项目进度偏差均为负数，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
利用费用、进度绩效指数同样得到此结论。
该工程项目在第3个月底的费用、进度累计偏差均为负数，说明该项目整体费用超支，进度落后。通过分析发现该项目效率较低、进度慢、投入延后，管理人员应采取相应的纠偏措施（如增加高效人员的投入）进行纠偏。
四、结论
在保证工程质量的前提下，把影响工程成本和进度的因素结合起来，对工程的成本（进度）进行动态控制，运用赢得值法对工程成本（进度）进行跟踪调查，可以随时对成本（进度）进行偏差分析，大致预测后期成本的发展趋势，做到事先控制或预防，以实现工程成本的动态控制。
参考文献：
徐勇戈编.施工项目管理.科学出版社.2012
金同华编.施工项目管理.机械工业出版社.2011
