激励机制

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激励机制范文第1篇

1.诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。

2.行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养。

3.行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。

4.行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5.行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交代清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

二、激励机制的作用

激励机制一旦形成，它就会内在地作用于本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大、不断成长。

三、激励机制的运行模式

激励模式应用于管理实践中可分为五个步骤：

第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等的同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、标准和行为规范等。

第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。

第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

四、激励机制的四项原则

1.员工的工作要适合他们的工作能力和工作量。

人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

2.论功行赏。

员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。

3.通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

4.不断改善工作环境和安全条件。

适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理状态。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。

安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式激励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

参考文献：

激励机制范文第2篇

关键词：正激励手段；负激励手段；精神奖励；诚信纳税；博弈论

中图分类号：F810.422文献标志码：A 文章编号：16720539（2012）04004105

在税收征纳关系中，由于纳税人与税务机关存在信息不对称，因而两者是一个逃税与反逃税的博弈关系。对纳税人而言，如果税务机关的行动方案会使纳税人诚信纳税的预期净收益大于逃税所获得的预期净收益，那么纳税人的最优策略选择是诚信纳税；反之，纳税人会想法设法逃避纳税义务。因此，要促进纳税人诚信纳税进而实现税务机关利益最大化的目标，税务机关必须设计一个有效的诚信纳税激励机制，使诚信纳税与纳税人追求税后利润最大化的动机并不矛盾。

一、我国税收激励机制的现状

完善的诚信纳税激励机制，既包括对逃税行为的处罚，也包括对诚信纳税的奖赏。我们称前者为负激励，后者为正激励。这样的激励机制意味着税务机关不仅要用“大棒”加大逃税成本，还要用“胡萝卜”提高诚信纳税的收益。只有使诚信纳税获取的预期净收益大于逃税的预期净收益时，理性的纳税人才会把诚信纳税作为自己的最优选择。[1]

杨得前（2009）把税务机关与纳税人之间的关系分为两种，分别是“管制型”关系和“服务型”关系，前者强调税务机关与纳税人之间的对立关系，税务机关认为纳税人是机会主义动机者，只要有可能就会逃税，因此需要进行审计和惩罚；后者强调税务机关与纳税人之间的合作关系，此时税务机关征管的基本理念是信任纳税人，为纳税人提供优质的服务以引导纳税人自觉地诚信纳税。[2]

长期以来，受“管制型”税收征管思维定式的影响，我国诚信纳税激励机制以负激励为主，忽视正激励手段的运用。

Allingham ，Sandmo（1972）认为，逃税程度与逃税者被查获的概率及被惩罚的力度有关，查获概率越高、惩罚力度越大，逃税现象会越少。因为负激励手段的运用有助于建立威慑惩罚约束机制，加大逃税成本的风险系数。但过分地强调负激励手段，使用稽查、惩罚等强制措施，只能是威慑纳税人遵从税法。此时，纳税人诚信纳税主要源于威慑因素，诚信纳税是被逼出来的。杨得前（2009）认为，诸如审计、惩罚之类的外部干预均可能削弱人类的内在动机。过分强调负激励手段的运用，尤其是过高的稽查率会使诚信纳税人认为税务机关不信任纳税人，从而产生抵触心理，削弱自愿诚信纳税的内在动机。这种被逼出来的诚信纳税是屈服性税收遵从，不具有长期性和稳定性，不利于和谐税收征纳双方的关系构建。并且，受征纳双方信息不对称的影响，税务机关的监督能力是有限的，不可能完全查获所有违法行为。这意味着要消除不诚信纳税行为，仅靠负激励手段是不够的。[2]

国家税务总局在总结试点地区经验的基础上于2003年了《纳税信用等级评定管理试行办法》，这是我国目前施行的唯一的激励制度。《办法》中规定纳税等级为A级（级别最高）的纳税人可以享受简化办税手续、放宽发票限量等优惠。这些优惠措施属于隐性物质激励手段，可以降低诚信纳税人的纳税遵从成本。但一些被证明更为有效的激励方式，如显性物质激励和精神激励并没有出现在我国诚信纳税激励机制中。我国尚未建立起一个完整的纳税人诚信纳税激励机制，激励手段过于单一影响了激励效果。[1]

二、促进诚信纳税的激励机制设计

博弈分析的目的是使用博弈规则预测均衡。在税收征纳关系中，博弈规则指的是激励机制，本文分析不同激励机制下税收征纳双方博弈的均衡结果。

（一）负激励机制下的博弈模型

负激励机制的主要特点是运用检查和罚款等手段威慑纳税人诚信纳税。此时，税务机关将纳税人视为“管制对象”，征纳双方缺少信任和合作。

1.模型假设

该博弈有两个参与者：纳税人和税务机关。

博弈双方各有两种策略选择：纳税人的策略空间是诚信纳税和逃税；税务机关的策略空间是检查和不检查。

假定纳税人逃税时，只要税务机关进行税务检查，就能发现纳税人的逃税行为。

2.模型参数

激励机制范文第3篇

关键词:EVA含义;激励机制;优越性

中图分类号:F27文献标识码:A

现代企业制中,公司的最基本特征是企业所有权和经营权的分离,从而产生了所有者与经营者之间的关系问题。由于问题和信息不对称问题的存在,人往往通过“逆向选择”和“道德风险”来实现自身利益最大化,而放弃了企业的长期利益发展,这就使得人的行为与股东财富最大化目标发生了偏离,产生了成本。要实现股东利益最大化,降低成本,就必须设计一套有效的激励机制,这种激励机制能够把管理者的报酬与股东财富的变化紧密地结合起来。

一、EVA的含义

EVA,简称经济附加值,是指扣除所有成本后产生的企业经营增加值,即:EVA=NOPAT-C%×TC,其中,NOPAT是税后净经营利润,C%是加权资本成本,TC是占用的资本。NOPAT是以会计净利润为基础经调整得到,调整的项目主要包括商誉摊销、研发费用、递延所得税、折旧等,C%由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到,其中股权资本成本可根据无风险利率和公司股票的p系数得到,债务资本成本按照中长期贷款利率计算。经济增加值指标,在计算上考虑了企业的权益资本成本,并且利用会计信息时尽量消除会计失真,因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。EVA是对真正“经济”利润的评价,它是公司业绩度量的指标,衡量了企业创造的股东财富的多少,它的设计是着眼于长期的发展,不像每股盈余、总资产报酬率、股东权益报酬率、销售收益率等传统指标,它们都是由会计数据生成的,只注重了企业的短期发展,不能真实反映企业价值。

二、基于EVA的激励机制

EVA不仅是一种财务衡量指标,还是一种有效地管理模式和激励机制。以EVA为基础的业绩评价系统的建立,为“有激励地补偿”提供了依据,这种补偿的目的在于激励经营者从所有者的利益出发开展经营活动,能够促使经营者与所有者的利益趋于一致。EVA激励机制主要包括两部分:EVA红利银行和EVA股票期权计划。

1、EVA红利银行。企业按照每一期所获得的EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员,但这部分红利首先存入累计红利数额的红利银行。当EVA为正时,每期实际发给管理者手中的红利数额是红利银行账面余额的一定比例,例如按1/3或1/2的比例发放,其余的部分则逐期积累;当EVA为负时,经营者当期不但不能获取红利,而且还要减少红利银行的账面余额,即抵消以前获得的红利。在红利银行制度下,一部分额外的红利被保存起来,以备以后业绩下降时补偿损失,这样也消减了管理者从事短期行为的动机,促使管理者和员工集中精力开发更具有持久价值的项目,使其行为与股东财富利益最大化趋同。

利用EVA红利银行实施激励机制管理时,可以采用设立两种形式的账户:一种是把目标奖金以现金的形式发放,超额奖金的1/3存入银行,2/3以现金的形式分配,以后年份出现负的业绩从该账户中扣减;另一种是完全奖金银行账户,即将全部的奖金存入红利银行,每年支付1/3,负的业绩同样从账户中扣减。这两种做法都提高了管理者的收益风险,有利于他们采取长期的观点,促使企业长期的发展,避免了当期支付引起的短期行为。

2、EVA股票期权计划。该计划是将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起,经营者只可按其红利的一定比例购买股票期权,从而使得只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者,才有资格分享整个企业实现的收益。这种行权价格采取的是递增方式,在授予时大致等于当时的市场价格,授予后每年行权价格递增,增加的比例约为当年的加权平均资本成本减去股利率。这种持续上升的执行价格用于保证一点,即如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司资本成本的收益率,则期权是没有价值的。因此,除非股东获得应得的最低投资收益率,否则管理人员便不能获取期权收益。

实际应用中,有三种期权计划可供参考,最典型的是固定价值计划,在这种计划中年度发放的期权数量上下浮动以维持固定价值,其目的在于每年都以期权形式给予同等金额的报酬,这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长;另一种方法是固定数量计划,企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权,而不考虑业绩变动情况,所以当股权上升时,股票期权价值也上升,带来较多的潜在收益,但股价下跌时,期权价值会减少得更厉害,从而使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险;第三种方法是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量,企业一次性发放3～5年的所有股票期权,而这些期权的执行价格均由期权最初发放时的价格决定,管理者和员工受其激励以提高业绩和创造价值,使之成为更强大但更具风险的激励政策。

三、EVA激励机制的优越性

1、EVA可以全面真实地反映企业的经营业绩。在传统的业绩指标计算中,管理者总是把股东提供的资本当成是“免费”的融资,导致资本成本计算不完全,无法判断他们为股东创造价值的准确数量;而EVA在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势,其最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润,考虑了企业投入的所有资本和成本,只有企业的赢利超过了所有资本成本的机会成本时,他们的财富才真正增加了。因此,能够更加真实地反映一个企业的经营业绩,为激励提供更好的指导。EVA指标计算过程中对相关事项的调整有效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响,更加精确地说明了管理层对价值的实际创造。

2、EVA建立了上不封顶的奖金库制度。依据EVA制定的奖金计划计算奖金额可知,给予管理者的奖金是没有上限的,从而给予管理者一种持续的奖励,充分激发其积极性,激励管理者去发现并成功实施可以使固定财富增值的行为;同时,奖金下不保底,管理人员要对自己很差的经营业绩承担责任,与企业股东一起承担经营失败的风险。在奖金库制度下,由于一部分奖金被实际支付,另一部分额外的奖金将被保存起来,以备以后业绩下降时补偿损失,管理者想获得持久的EVA奖金,就必须改善业绩,集中精力开发具有持久价值的项目。

3、对员工的激励可一直渗透到管理层的底部,有更广的激励范围。在经济增加值财务管理体系中,影响经济增加值的因素可按照职能、市场、业务流程细分到企业的各个层次;它的应用不仅限于经营活动,也包括各职能部门的工作;它不仅广泛应用于投资、并购等战略行为,也适用于采购、库存、生产等日常行为。正因如此,它几乎渗透于企业管理的各个方面,许多影响它的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关,并且能为他们直接控制。通过对每一个级别的员工设立随时间变化的流量指标,使他们都清楚地认识到增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更多的财富。这意味着彻底改变了企业员工的行为方式和整个组织的文化,从而把公司所有的职能部门和经营部门都引导到一种积极参与、彼此协调合作的状态之中。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来,直接解释了经济增加值的变化,它还与管理人员的奖惩直接挂钩。

4、基于EVA的激励和补偿方案不主张用预算形式来制定目标奖金。目标奖金根据固定公式直接计算便可得到,避免了传统预算的种种弊端,使业绩目标的制定有了一定的科学依据。EVA业绩评价系统解决了分权化决策组织的业绩评价问题,恰如其分地反映信息时代分权化决策的要求。而且在EVA的激励制度下,业绩目标的确认也相对客观,它不是经过漫长的谈判确定,而是通过企业高层研究并向外部有关专家进行技术咨询之后提前3年或5年制定出来的,避免了传统激励制度下的“扯皮”行为。

5、经济增加值可与常规的股票期权制度相结合,使期权机制能够更好地发挥作用。根据杠杆化的经济增加值购股期权计划,每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的经济增加值奖金来决定的,从而使期权与个人业绩直接相关,能够解决部分管理人员的“搭便车”问题。除此之外,购股期权的行权价将随着股权资本成本的逐年上升而上升,行权价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配、再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整,持有股票期权管理人员只有努力提高业绩,使股票价格的上升幅度超过股权资本成本时,才能获得期权带来的收益。将期权奖励与经济增加值奖金结合起来,可使期权本身成为一种可变的报酬,使股票期权的风险增加,提高整个激励制度的杠杆化程度。

(作者单位:安徽工业大学研究生学院)

主要参考文献:

[1]韩英杰.对EVA激励机制的认识和思考[J].企业管理,2006.10.

激励机制范文第4篇

关键词：销售； 激励机制 ；应用

销售作为企业的一个重要的环节，具有至关重要的作用。销售的好坏直接影响到企业发展的前途和经营，因此，建立良好的销售激励机制不仅仅保证了营销人员进行产品推销的积极性和建立良好的工作态度，同时也能保证企业的经济利益，推动企业的发展。销售激励机制的组成因素将在下文中进行详细的论述。除此之外，本文将还将探讨企业如何建立正确的销售激励机制。

一、 销售激励机制的组成因素

要想搞明白什么是销售激励机制，首先要搞清楚激励这个名词，激励属于心理学名词，是指激发人的行为的一种心理过程。在市场营销中，销售激励机制的对象就是营销人员，这种机制推动营销人员进行产品的推销。销售激励机制的组成因素有很多种，例如诱导因素、行为导向因素、行为幅度制度等等。

（一）诱导因素

首先，销售激励机制的组成有诱导因素。所谓的诱导因素就是通过对销售人员的奖酬资源，从而达到调动销售人员积极性的一个因素。而诱导因素的正确使用，需要对员工进行调查、分析和预测，在这些基础上，从而针对不同的销售人员进行不同的诱导，根据实际情况来实际各种奖金、酬金。

（二）行为导向制度

其次，销售激励机制还包括行为导向制度。这一制度是一种规定，是组织对成员的具体的努力方向，所具备的价值观的一种该规定。在具体的销售过程中，各个销售人员的行为可能受到诱导因素的影响而朝着各个的目标而努力，而这一目标可能并不是指向了组织目标。与此同时，个体所具备的价值观与组织的价值观也不一定一致。这样就要求在组织的各个成员之间培养占据主导地位的共同价值观。

（三）行为幅度制度

再者，销售激励机制包括了行为幅度制度，这一制度是与诱导因素相呼应。具体来讲，行为幅度制度就是指诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过一定数量的奖金、酬金以及一定的绩效与奖酬之间的关联性和奖金、酬金的具体价值来实现对个体行为幅度进行控制。这一行为在销售激励机制中被广泛的使用。例如当前大热的外卖，外卖的骑手就是依据完成外卖的数量来进行薪资的分配。用薪资来激励外卖骑手以更快的速度送外卖。

（四）行为时空制度

销售激励机制中还包括行为时空制度。奖酬制度在时间以及空间方面的一种规定就是奖酬制度。这一制度的应用也十分的广泛。这一规定包括了两个方面，首先是特定的外在性奖励，其次是特定绩效性关联的时间限制。这样的规定可以防止销售人员短时间的工作，从而可以使得销售人员进行长期的工作。例如，很多公司采用了干满一年加薪的制度，来防止销售人员的短期行为，从而使得对销售人员期望的行为有了一定的可持续性，同时也保持了行为发生在一定的时间和空间的范围之内。

（五）行为规划制度

最后，销售激励机制中还有行为规划制度。一个公司的销售激励机制中不仅仅需要正面的促进作用，还需要反面的遏制作用，遏制的主要方面是销售人员的一些不良的行为。这一制度就是通过对成员进行组织上的同化以及对违反规定的行为和未达到要求的行为进行相应的处罚和教育的制度。这一制度主要包括了组织同化和处罚教育，组织同化是指在新的销售人员进入企业之中时，对这一名新成员在人生观、价值观和工作态度，同时还有工作的行为方式、工作技能、关系等方面进行教育，从而使这一新成员成为合乎企业的风格和习惯的合格成员。组织同化也不仅仅局限在新成员中，其实就是组织成员不断进行学习的一个过程。之一过程对企业的发展具有重要的意义。

企业建立良好的销售激励机制，对于企业产品的销量具有重要的作用。销售激励机制通过激发进行产品推销的销售人员的工作热情，通过调节各种各样的因素来提高销售人员的进行工作的积极性和创造性，从而保证销售人员完成相应的工作，实现产品推销的目标。销售激励机制的关键在于将销售人员为企业的贡献与自身的利益紧密的结合在一起，从而通过销售人员实现个人利益的过程，进而实现企业的利益。销售激励机制保证了营销人员工作的长期性、持续性和积极性，培养了员工良好的工作态度，进而培养起员工对企业的高度认同感，从而使得员工的个人行为与组织的集体性目标相一致。当前，激励理论的发展已经达到了较为成熟的程度，但是激励理论在企业的销售部门中，对企业的销售员工的具体实践性应用还是十分的困难的。因此，很多公司没有建立良好的销售激励机制，进而影响了企业的收益。对于员工的需求、调查、预测，很难做到精准，因此企业的销售激励机制的建设是十分的困难的。在很多大公司，销售部门的管理层人员，都会对企业的销售激励机制进行精心的设计，从而真正起到激励销售人员进行销售行为的重要作用。

二、目前销售过程中存在的问题

我国目前很多的企业多采用销售佣金制，这种制度着眼于销售更多的产品，实现更多的经济利益。而这一制度也成为激励营销人员进行销售的关键，因此，这一制度在大多数的企业中通常居于统治性的地位。这一制度主要是通过物质利益来引导销售人员进行销售，而较少的关注销售人员在其他利益方面的需求。当企业刚起步时期，销售佣金制度对于促进企业占领市场份额、扩大企业利润具有重要的作用。但是随着企业的发展，人员的增多，仅仅依靠物质利益的销售团是十分的脆弱的，从而导致销售人员的流动频繁、销售活动的不一致。进而使得销售成本增加，企业利益受损。当前，在市场经济的环境下，传统的销售佣金制度已经不能够发挥出最大的作用，现如今应当充分考虑营销人员的其他需求。在马斯洛需求中有五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。在完善营销激励机制中还应到充分的考虑到营销人人员对于社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。

三、如何建立良好的销售激励机制

（一）多种激励机制总和运用

企业可以根据自己企业的实际情况，发展的不同阶段，而建立不同的激励机制。例如企业发展的初期，可以适当的采用销售佣金制度。而在企业发展到较为成熟的阶段时，就应该充分考虑销售人员的其他需求，比如可以建立工会组织、职代会等等，增强销售人员度企业的认同感。

（二）考虑销售人员的个体差异

在制定相应的激励机制时，还要充分的了解每一个员工的需求，从而制定出差别激励机制。要综合分析各个销售人员的性别、年龄、学历等等方面的差异，与之对应制定激励机制，从而才能够充分调动起所有的员工工作的积极性和主动性。

（三）制定合理公平的绩效考评制度

销售人员长期在市场的第一线"战斗"，因此建立合理公正公平的绩效考评制度，对于提高销售人员进行销售的积极性具有重要的作用。绩效考核制度的关键在于企业内部各个部门之间的相互协调配合，满足消费者的需要，以顾客的保留率和满意度等等作为销售人员绩效考核的重要指标。

四、结论

销售激励机制在企业中占据着重要的地位，销售激励机制对于企业的生存发展都有着重要的作用，因此，建立良好的销售激励机制至关重要。当前我国大部分企业以销售佣金制度为重点的销售激励机制并不能很好的满足销售人员在其他方面的需求，因此还需要采用其他的销售激励机制，建立公平合理的绩效考评制度，考虑到各个员工之间的差异

参考文献：

[1]李建昌.激励机制在市场营销中的应用[J].中国市场.2016（Z3）：92―93.

激励机制范文第5篇

关键词：企业　人力资源管理　激励机制

1.基于马斯洛需要层次理论的人才激励理论

1.1激励的定义

传统的、广义的激励是指从各方面运用不同的有效手段激发人的积极性、主动性和工作热情，从而发挥其创造精神和潜在才能。而基于激励论的激励则是指系统的组织管理者通过采取制定一系列计划措施，设置积极的外部环境，借助一定信息载体对系统成员施加正、负强化的信息反馈，引起成员的心理和思想变化，从而使其产生系统组织管理者所期望的反应，最终正确、快速的达到其预期目标。

1.2基于马斯洛需要层次理论的人才激励理论

亚伯拉罕.马斯洛（（Abraham　Maslow）的需要层次理论是最著名的激励理论。他假设每个人都有五种层次的需要：①生理需要；②安全需要；③社会需要；④尊重需要；⑤自我实现需要。

2.企业激励机制存在的问题

2.1旧观念中的平均主义大行其道

很多企业虽然在不同的员工阶层划分了不同的薪酬等级，但在同级别的员工中并未严格遵守按劳分配的原则，造成付出劳动多的员工和付出劳动少的员工薪酬水平相同的局面。这样就打击了那些工作较为努力的员工的积极性，使这部分员工不能拿出工作热情。与此同时平均主义还会造成一些员工产生不劳而获的消极思想，助长其消极怠工的不良之风。

2.2对短期的物质激励较为偏重，忽略精神激励的长期作用

由于社会主义市场经济的不断快速发展，员工的价值观的不断变化，较高的薪资水平对每个员工来说都具有较大的诱惑力，可以很好地调动起员工工作的积极性。因此很多企业都把物质激励当多人才激励机制的万能法宝，从而忽略了对员工精神层面的注意。实质上随着员工薪资水平的不断提高，其物质需要在某一时期已经得到了和好的满足，至此便转向对精神层面的追求。此后物质激励手法对员工便不会再有明显的结果，如果企业不转换思路，就会产生耗费很多却达不到好的效果的尴尬局面。

2.3激励体系的制定不够合理

很多企业的奖惩制度其实都存在着很大的主观性，往往都根据高层管理人员的主观意愿来实施奖惩。企业的领导者对于企业激励制度的建立和变革有着非常重大的作用。企业激励制度的选择和设计在很大程度是由高层管理人员拍板决定的，并没有实时征求员工的意见或真正让员工参与到制度的制定中来。这就使得企业的激励制度虚有其表，实质上却起不到应有的作用。

2.4激励制度的方法太过单一

很多企业都单一的持续运用物质激励来作为企业激励机制的主体，物质激励一般又只把薪酬激励当做唯一的方法，却很少使用榜样激励、目标激励、团体激励、人际关系激励等一些辅的方法。而且忽略了不同岗位、不同员工个体的差异性，对所有员工都生搬硬套的运用同一种鼓励方法，因此达不到好的激励效果。

3.如何建立有效的企业激励机制

马斯洛的需要层次理论表明，个体的需要是逐层上升的。个体在被满足一种需要以后，另外一个高一层次的需要就会立刻占据主导地位。那么，站在激励的角度来讲，想要对某个个体实行有效激励，就必须首先了解这个个体目前处于哪一个需要层次，然后“对症下药”，投其所需，着重满足其所处层次或者所处层次之上的需要，在心理、精神等各方面对员工进行激励，最大限度的激发员工的工作热情。

3.1建立有效的物质激励机制

①以公平合理为原则

薪酬分配最重要的是要体现公平、公正。当员工取得成绩获得报酬时，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。因此．薪酬分配需要考虑外部竞争性、内部一致性要求。薪酬分配水平对外必须具有竞争力，对内必须具有亲和力，能够留住优秀员工。否则，就无法调动员工的积极性，也会失去薪酬激励的意义。

②以员工不同岗位特点为基础

企业薪酬激励不应是一个统一固定的模式，对所有用工和岗位要求是不一样的，而应在合理进行岗位设置、定员定额和岗位测评的基础上，根据员工和岗位的特性找准激励点，形成有效的激励机制。根据员工能力和贡献大小确定不同薪酬标准，由于员工能力的不同会导致工作成果的不同，则得到的报酬也不应相同。薪酬的激励作用就是按贡献大小确定不同劳动报酬。

③以员工工作绩效为支撑

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门，　及公司的绩效，　以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，　强调以目标达成为主要的评价依据，　注重结果，　认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，　影响员工的心理行为，　以刺激员工，　从而达到发挥其潜力的目的。

3.2建立有效的精神激励机制

①以企业发展目标为核心

激励制度的设计要与企业发展目标相适应。企业在设计激励制度必须以企业的整体战略和核心价值观为基础，而不能简单的搬用书本和其他企业的激励制度。企业要根据自己的实际设计激励制度，引导员工工作行为、工作态度以及最终的绩效朝着企业希望的发展方向。企业激励制度设计应与企业发展相适应，为企业发展目标服务。

②以员工参与为创新

激励制度的设计是否符合员工利益，是否符合企业发展战略目标，是检验其是否合理的重要标准。企业可以建立薪酬设计员工代表组织。选择不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员．用保密的方式让员工提出激励制度意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，通过沟通和调查确定员工能够认同的合理激励标准，最大限度地满足员工的心理需求。从而实现职工利益与企业利益的双赢。

③以与时俱进为动力

企业激励机制在运行过程中很容易走上“固化”的可能。要解决这个问题，就必须实施动态激励管理，对激励制度进行动态调整。激励制度的调整包括个别员工激励方法的调整、激励机制整体结构的调整以及整个激励机制管理体系的变革等。要使激励制度长期发挥激励功能，必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展，不断地对其进行完善、调整和改革，以保持激励制度的先进性与实用性，这样。才能使企业激励制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。

④建立富有特色的企业文化

优秀的企业必然是以独特的发展理念和魅力出众的企业文化来吸引人才。富有特色的企业文化可以感染和激励员工，只有让员工热爱自己的公司和工作，才能留住人才，并让人才更好的为公司服务。

⑤帮助员工科学规划其职业生涯

帮助员工科学规划其职业生涯。企业必须加大和员工的沟通力度，根据员工的优势和兴趣，帮助员工规划他的职业前景，使其对自己未来在公司的发展前景更加了解，从而让其产生归属感，激发其工作动力。