财务精细化管理
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财务精细化管理范文第1篇
【关键词】 精细化竞争; 极限标准; 精细化财务管理
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【主要参考文献】
[1] 群山.不断创新――欧美企业经营管理六大新视点[J].经营管理者,2000(2):50-51.
[2] 汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[J].科研管理,2005,26(6):140-148.
[4] 厦门航空有限公司.精细化财务管理[J].企业管理,2002(5):48-52.
财务精细化管理范文第2篇
[关键词]精细化 财务管理 实践
邯钢集团邯宝有限责任公司(以下简称邯钢西区),作为国内钢铁行业结构调整的重点项目之一,自开建到一期工程竣工,一直倍受国内外各界关注。短短一年多时间,西区从诞生到盈利2.72亿,年人均产钢达1270吨,创全国人均产钢最高纪录,成为国家实施结构调整、加快转变发展方式,在钢铁行业诞生的成功典范。邯钢西区在危机中投产,实现了逆市飞扬,得益从开建初期就提出并推行“精细化财务管理”,为提升公司竞争力、实现“弯道超车”打下坚实的基础。随着企业专业化管理、集约化经营、规模化发展逐步走入正轨,企业自主经营、自负盈亏的经营观念不断增强,利润与成本成为企业管理控制的中心目标。财务管理作为企业管理的核心,也必须适应并跟上经营形势的转变,打破传统的管理模式,努力加强“财务预算、成本核算、财务监督”三重管理,有效降低企业成本,规避财务风险,实现效益最大化。邯钢西区在开建初期就提出并推行“精细化财务管理”,本文以邯钢西区为例,精细化财务管理实践进行探讨。
企业应如何加强精细化财务管理?结合邯钢西区的经验,我认为,主要要把握以下几点:
一、深化财务管理内容,提高财务管理水平深化细化预算管理,加强成本控制
在确保完成各项预算目标的基础上,建立弹性、刚性并重的预算管理机制,形成科学合理的指标分配体系,进一步强化了指标的监控和考核。一是加强了各项预算指标测算的准确性,真实、全面、客观地对投产各生产线产品、收入、成本、利润等指标进行测算,将各项财务收支全部分解落实到具体项目。加强预算的刚性管理,对各单位预算指标的测算进行了追踪检查。二是积极开展了预算项目的精细化管理,深化全面全过程的预算管理,坚持弹性与刚性并举,强化了预想算指标管理,注重预算指标的跟踪、反馈和实时考核,定期召开经济活动分析会,对预算执行情况,进行分解落实,对比分析,切实提高预算管理水平。 三是加强成本管理,开展成本定额研究。建立合理的成本核算定和分配机制,加强生产经营过程中的成本控制,细化成本项目管理,完善成本核算和控制体系,减少非生产性开支,大力压缩预想算外资金,抑制成本的不合增长,将有限的资金用在了二期冷轧项目上。
二、推行全面财务预算,实施全方位财务控制
邯钢西区通过借鉴国内外先进管理理念,创新出工艺、生产相结合的成本核算方式。以全面预算为先导,坚持行业内对标,保证预算指标的先进性和科学性,促进技术经济指标持续改进;采用年度目标预算与季度滚动预算和月度执行预算,充分利用信息化系统,逐步实现重要成本工艺的动态核算,三级预算相统一;深化邯钢经验内涵,预算指标全面分解到基层,推行厂、车间、班组三级成本管理体系,增加预算深度,加大成本预算在绩效考核比例,严 格执行;增加质量成本、事故成本预算,拓宽预算的宽度。过严格控制预算执行过程,考核预算执行结果,及时纠正调整偏差,将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节,有效推动了“大财务”战略的实施,增强了企业的竞争能力。同时,推行小工序成本核算,挖掘成本潜力;推行现场成本管理,挖掘成本潜力,制定出开发性降成本的具体措施,与生产、与工艺结合,推行现场成本管理;与生产技术部门,对工艺、新产品进行有目的的成本经济性论证,保证总体成本最优。
三、推进财务管理信息建设,提高精细化管理技术水平
现代信息技术的发展,为企业实行集中统一的财务管理体制创造了条件。积极推进企业财务管理信息化建设,不但是探索企业资金集中统一管理的有效途径,也是当前加强企业管理、深化企业改革、建立现代企业制度过程中的一项重要工作,不仅有助于加强企业内部财务管理,提高资金使用效率和有效控制风险,而且对于增强企业的合心竞争力,积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。引入精细化管理,摆脱日常核算工作量复杂,将财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中,为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。邯钢西区的项目和信息化建设同步进行,从销售订单变成生产订单,西区产销系统的设计理念是以客户为中心,步入客户管理阶段;所有产品从原料到诞生、发运,实现了每个环节的在线监控,采用目前世界上最先进的管理理念和手段。实现了物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。
四、树立精细化财务管理的管理观念
精细化财务管理是一种管理理念,企业要实行该管理方法,首先要改变以前财务管理粗放观念,在单位深入贯彻和宣传此观念,要让精细化管理深入人心。首先要转变观念,提高认识,高度重视。要从点滴小事做起,从自我做起,特别是领导干部更要以身作则,严以律己。有了坚实精细化管理的意识,领导者和财务工作者才能做到凡事都从精细化角度出发。
五、加强资产管理的内部会计控制
实物资产内部控制的关键控制点为实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置。邯钢西区对实物资产管理建立了严格的授权批准制度,明确审批人对实物资产管理的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理实物资产管理的职责范围和工作要求。邯钢西区所有购置的实物资产必须及时入账,财会室应建立财产台帐,对于固定资产、低值易好耗品等采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况,定期盘点实物资产,与记录相比较,检查是否存在缺损现象,并查明原因;建立固定资产维修管理制度,主要是对维修申请和资金使用、维修程序进行审批控制;建立固定资产处置管理制度,对邯钢西区资产报废的授权审批、资产评估和会计处理等方面的控制。
六、为适应经济全球化要求,企业集团不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化
计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
参考文献:
[1] 刘志颖. 浅谈电力企业资金管理[J]. 会计之友(上旬刊) , 2008,(11):142-145
[2] 李新. 浅谈电力企业精细化财务管理[J]. 科技情报开发与经济 , 2007,(06):112-118
财务精细化管理范文第3篇
摘 要 随着社会经济发到发展，我国企业现都已普遍应用了精细化管理，而财务管理是企业精细化管理的核心。因此，为企业的持续健康发展需要强化企业的财务精细化管理，来加强企业竞争力。企业应根据自身的具体情况，来制定更为健全的改进措施以此推动企业的可持续发展。
关键词 企业 精细化 财务管理 分析
随着市场经济的快速发展，社会分工越来越细化，企业想要提高自己的竞争力，就要重视自身工作的细化和专业化，当进一步强化精细化的理念，来深化管理、提高核心竞争力和企业管理水平。能否进行财务精细化管理决定着企业的生存质量，财务精细化管理能够反映企业的运营效果，提供最为基础的财务信息，并能及时掌握运营中存在的问题，及时调理运营战略，采取积极的措施实行处置，以达到较好的经济效益。
一、精细化财务管理的概念和意义
1.精细化财务管理的概念
精细化财务管理是以“细”作为基础,做到细致入微,对每一个岗位、每一项业务,都建立起一套与之对应的工作流程和业务规范,实践中的重点在落实,并且将财务管理的范围延伸到公司的每一个生产经营领域,充分行使财务监督职能,以便拓展财务管理和服务职能,实现财务管理无死角,发掘财务活动的潜在价值。“天下难事始于易,天下大事始于细”,精细化财务管理并不是很复杂,只是要细中求精。“精细”不仅是一种理念,同时它也是一种行为：一种认真积极的态度,一种精益求精的追求。财务管理精细化是围绕已经确定的财务目标,组织、整合每一个控制环节中的单个行为单元,然后形成步调一致的合力,以确保目标实现的过程。工作中,要求必须以“全员、全过程、全方位”的控制为主线,并谋求“滴水见太阳”的管理效果,即从点滴中梳理出一整套旨在强化企业对财务的控制管理,以提高企业理财水平的管理手段。
2、精细化财务管理的意义
老子曰：“天下大事,必作于细”；俗语有云：“当家理财,柴米油盐”。理财,重点在“梳理”,成功于“精细”――把财务管理工作做精、做细,以便为企业经营管理提供详细、真实、有效的财务信息,这个是对财务管理的一个最基本的要求,同时也一直是广大财务人员所追求的一个目标。财务管理精细化是一个企业挖掘增效空间、减少财务风险、保证财务目标实现的基础。从管理行为的效用性方面来看,财务管理精细化可以促进财务人员对生产工艺流程更加熟悉,为企业生产经营决策做更好地服务；可以带动全体员工加入到到财务管理中来,对财务目标的执行可以形成“众人拾柴火焰高”的良好效果；可以明确各责任部门的财务管理目标,以便为企业总体目标实现形成合力；可以梳理管理行为,把企业的价值观深入到管理全过程,实现管理行为的升华。
二、精细化财务管理的基本内容分析
1.精细化财务管理的核心
精细化财务管理的核心是，通过“三个转变”促进企业财务管理水平的提高。三个转变是：财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。这三个转变保证了企业财务工作的科学有效性，为企业参与市场经济提供了财务支持。
2.精细化财务管理的重点
通过细化企业财务管理的内容和拓宽财务管理设计的领域，来优化企业的财务管理流程，从而提高企业财务管理水平是实施精细化财务管理的重点所在。
3.精细化财务管理的特点
精细化财务管理是在原来的普通财务管理的基础上发展而来的，因此与原来的财务管理方法在目的上是相同的，但在具体的管理形式上有着自身的特点。（1）流程化。精细化财务管理是一种典型的流程导向专业化管理，按照专业化分工的要求，由流程导向代替职能导向，各流程“明确分工，相互合作”。（2）系统性。财务精细化管理是一种系统管理，要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。（3）人文化。财务工作始终要靠人来完成，精细化财务管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制，是一种人本化管理。（4）制度化。精细化财务管理的严格实施需要相应的健全的制度和监督管理。通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节，具体的岗位职责才能使责任具体化，内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。
三、怎样实现精细化财务管理
1.创新管理水平
首先，财务部门责任人要以身作则，充分注重精细化管理工作。财务经理应不断学习现代化的管理方法，积极改变过去财务部门岗位用人、制度诸多方面的不合理之处，推进财务部门实行更深层次的改造。其次，要完善财务组织体系。在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位。适当调整岗位方式，财务人员要积极参与精细化管理应中，以横纵交叉的矩阵式体系深化到各业务单元．用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后，理清财务管理体系，梳理管理界面以及管理流程，不断细化各个业务层面的详细管理办法和操作细则。
2.健全管理制度
加强精细化管理，一个重要的任务是对过时的或不精细的制度实行全面和完善的修订。企业面对日益增加的利润空间以及不断增长的市场,必须树立有用的财务制度。企业财务制度的设计必须融入企业内部控制体系的规划中,从企业全体动身通盘思考，制定一套完整的企业内部控制框架；站在全流程的立场上，打破部门界限，设计内部关键控制点,树立各岗位责任及考核目的体系。
3.细化财务手段
充分利用和完善财务信息化管理系统，结合ERP的运用实现生产经营活动全过程的动态监控，以信息化推动公司财务流程重组，突出财务管理层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化的发展，让财务人员真正贴近经济运行实际，实现“纵向到底，横向到边”的管理目标。财务业务上注重分工与协作，实现模块化趋势，保证财务数据信息在网络上安全可靠地运行，减少数据人工录入的差错。财务管理是科学也是艺术，不同的管理者使用同样的财务资源，其经济效益却会有很大的不同，这就更要求财务部门必须运用现代信息技术改进管理，建立网络财务系统，通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，整合财务信息和财务资源，实现财务资源集成，促进财务管理到位。
4.深化财务管理内容，提高财务管理水平深化细化预算管理，加强成本控制
在确保完成各项预算目标的基础上，建立弹性、刚性并重的预算管理机制，形成科学合理的指标分配体系，进一步强化了指标的监控和考核。 一是加强了各项预算指标测算的准确性，真实、全面、客观地对收入、成本、利润等指标进行测算，将各项财务收支全部分解落实到具体项目。加强预算的刚性管理，对各单位预算指标的测算进行了追踪检查。 二是积极开展了预算项目的精细化管理，深化全面全过程的预算管理，坚持弹性与刚性并举，强化预想算指标管理，注重预算指标的跟踪、反馈和实时考核，定期召开经济活动分析会，对预算执行情况，进行分解落实，对比分析，切实提高预算管理水平。 三是加强成本管理，开展成本定额研究。 建立合理的成本核算定和分配机制，细化成本项目管理，完善成本核算和控制体系，减少非生产性开支，大力压缩预想算外资金，抑制成本的不合增长，充分利用有限的资金用。
5.实现生产经营的精细化、集约化
计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业资金流、信息流高度集成。如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工，软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。 因此，企业与财务管理信息化软件开发商一起研究，推行的财务管理模式和计算机应用环境，设计出科学的企业内部财务组织架构，并通过计算机进行硬授权，用程序来固化各部门的职能，构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系，为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。
参考文献：
[1]刘志颖.浅谈电力企业资金管理.会计之友(上旬刊).2008(11).
财务精细化管理范文第4篇
关键词：工程；财务管理；精细化
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
随着我国经济发展和社会进步，举国上下各工程项目正如火如荼地发展着，这给工程企业带来前所未有的发展机遇。评价工程企业成败的重要标志是看其管理水平，而财务管理是工程企业各项管理的核心和重心。为确保工程项目的顺利开展，工程企业财务管理无论是在物资管理方面，还是在资金管理以及账务管理方面都要严格执行精细化管理，确保工程资金链始终处于良性发展，降低管理成本，提高工程项目质量。所以工程企业对财务管理进行精细化管理势在必行。
一、工程企业财务管理精细化的必要性
可以说精细化财务管理是确保工程企业在激烈的市场竞争中占有绝对优势的重要举措，是工程企业持之以恒的发展目标。财务精细化管理作为一种重要的财务管理手段，其以“缜密”为出发点，以“精益求精”为最终目标。只有对财务管理进行精细化管理，才能健全财务管理手段以及财务管理机制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。工程企业财务管理精细化既是时展的必然，又是市场经济飞速发展的使然。财务精细化管理的发展程度，直接关乎工程企业的未来发展方向和发展战略决策。随着建筑业发展的突飞猛进，唯有加强精细化管理才能修炼内功，强化监督力度，实施动态管理，全面掌控财务状况，加速财务核算模式的转变，既要加强事前预算，又要强化事中控制，更要注重事后监督[1]。实施精细化管理，对财务管理活动实施全程监管，实现成本最低化，促进工程企业又好又快地发展。
二、工程企业财务管理现状
工程企业财务管理是工程企业各项管理的重中之重，因工程企业的人员构成错综复杂，无论是在项目决策、物料选用，还是在账务账面管理和流动资金管理等方面都存在不足，同时，尽管工程企业实行全面预算，但因缺少健全的监督管理机制，很难真正发挥内控功能，所以无论是在物资管理、预算实施，还是在资金管理、项目决策管理等方面都存在着弊病；另外，在信息化发展方面，工程企业财务管理远远落后于科技发展的速度，上述诸多原因促使工程企业不断进行财务精细化管理 [2]。
三、工程企业财务管理精细化的途径
1.建立健全会计内部控制制度
内部控制既可以为工程企业提供高质量的财务信息，又能保护财产安全，并保障财务规章制度有效实施，它为工程企业发展保驾护航[3]。随着社会经济发展，工程企业的财务荷载能力与日俱增，充分发挥人、财、物的潜能，实现资源优化整合，不断推动工程企业财务管理走向精细化的发展道路。所以，不仅要建立健全成本费用控制体系、风险评估体系，还要建立完善会计内部控制制度、控制评价体系以及会计预算控制体系等，从而不仅要对成本费用管理、风险评估管理、预算管理，还有内部会计控制、控制评价等进行精细化管理，实现工程企业全面精细化管理。
2.实行全面预算管理，推动财务管理精细化
毋庸置疑，全面预算就是工程企业无论何时开展何种项目，都要进行全方位的财务预算。可以说，实行全面预算管理是工程企业财务精细化管理的直接表象，它对工程企业管理水平的提高有重要的作用。通过实施全面预算管理，工程企业可把有关工程项目的所有预算进行细化，分成具体的控制点，实现财务管理精确化、具体化。同时，通过实施全面预算管理，工程企业的预算编制会越来越缜密，越来越科学，另外，企业的权责利也会越来越具体。所以对于工程企业来说，实施全面预算管理是第一要义，只有实行全面预算管理，才能有效地推动工程企业财务管理的精细化。
3.财务管理实现信息化，促进其精细化
不管是工程企业发展还是其财务管理精细化都要以网络信息技术为前提。随着网络信息技术的发展，工程企业财务管理也越来越现代化、科技化，大量的信息技术被应用于财务精细化管理中。对于工程企业来说，不仅工程材料种类繁多、耗资庞大，而且人员流动性大，文化程度良莠不齐，技术水平不尽相同，所以财务精细化管理势在必行，唯有如此工程企业才有发展。如果信息化管理缺失严重，信息就会大量流失，从而发生“信息孤岛”。通过实施信息化管理，财务管理的细密度与精确度日渐提升，防止人为因素的干扰，提高财务监督和控制的精细化管理水平。
4.财务管理人员精细化
全面提高工程企业财务管理水平的前提是企业所有员工都要参与到管理活动中[4]。而这一环节的关键就是企业财务管理人员必须实现精细化管理，只要这样才能充分发挥财务管理职能，如财务管理的事前预算、财务管理的事中控制以及财务管理的事后监督职能等。财务管理的规范化及科学化离不开财务信息化的支持，只有培养与企业契合度高，熟悉企业各方面流程的财务管理人才，企业才能够制定出科学合理的财务管理制度，基于此，必须对业务流程的具体环节进行细化，对财务实施精密化管理，以达到财务管理精细化和监督控制精细化的目标。
四、结语
总而言之，工程企业得以顺利开展的必备条件是资金和管理，而管理的最终目的是获取资金。对于工程企业来说，管理是硬道理，而财务管理是各项管理的核心和重心。为更好的贯彻实施财务精细化管理，工程企业既要建立健全内部控制制度、实施全面预算管理，又要实现财务管理信息化以及财务管理人员精细化，不断提高财务管理精细化发展水平，使工程企业远航。
参考文献：
[1]祁晓虎.财务管理精细化增强企业竞争力[J].中国煤炭工业,2008(12):8-10.
[2]武守勇.企业如何提高财务精细化管理能力[J].时代经贸(下旬刊),2007(11):9-11..
财务精细化管理范文第5篇
[关键词]财务管理 精细化财务管理 必要性 实施
一、精细化财务管理的涵义
科学的管理财务,才能为企业的发展更好的服务。将精细化财务管理的运用到企业实务当中,可以提高企业财务管理的质量和效率。精细化财务管理模式是当今经济环境下企业发展的必然选择,精细化财务管理是以详细具体业务为基础,做到事无巨细,对每一具体岗位、每一项具体经济业务,都建立起一系列相应的工作流程和业务规范,并使财务管理作用于所有的生产经营领域,通过财务的监督职能,拓展财务管理与服务职能,具体化财务管理事项,探究财务活动潜在运用价值。
二、精细化财务管理的必要性
将财务管理工作做精、做细,为企业经营管理提供详细、真实有效的财务数据是财务管理的一个基本要求,也一直是财务工作追求的一个目标。财务管理精细化是企业优化财务管理、降低财务风险、明确财务目标的基础。
财务管理精细化能降低企业风险,精细化管可从细微之处发现问题并将风险控制在可接受范围之内,从而防患于未然。有效地控制了企业的风险水平。
财务管理精细化的规范具体化的业务流程可以控制成本,同时又拓展延伸了管理、服务领域,以实现企业资源的统筹管理,促进企业可持续发展。
另外,财务管理精细化可以让企业的财务人员对生产工艺流程更加熟悉,让企业员工对财务管理的目的更加明确,也可以让企业对企业管理体系有一个梳理,从而达到对做出生产经营的决策起到参考价值,对执行企业财务目标、实现企业总体目标起到推动作用,最终使企业的管理行为有一个质的提升。又可为企业相关决策者提供及时、详细的财务信息,以达到事前、事中控制的目的。
三、精细化财务管理的主要特征
精细化财务管理是对数据的精细化管理,财务的成果要从数据中体现出来。精细化财务管理又是一种流程式的管理、人本管理和系统管理。精细化财务管理是流程导向管理的专业化,其具体工作是靠人完成的,并且要建立激励、监督人的机制,同时又注重各项工作协调配合的系统性。主要特点包括以下几个方面:
1.精细化财务管理的主要内容在于财务工作的具体细化。精细化的关键就是将财务工作内容具体分解细化,以实现财务管理工作与企业生产经营的密切联系,然后再进行整合,实现统筹管理,从而优化财务管理工作,提高财务效率,明确企业经营目的,促进企业进步。
2.精细化财务管理强调财务工作的转变
精细化财务管理促进财务管理水平的提高的具体实现途径就是通过财务工作的各项转变,例如,财务工作重点转移到企业工作的经营管理上;财务工作的范围不能仅仅限制于静态事后检验而是要以总过程、全视角的动态控制为重点;财务管理也应转化为服务型,以更好的服务于企业的发展。
3.精细化财务管理的目标以企业目标为导向
企业的经营目标是获得经济效益,精细化财务管理是财务管理优化的必然选择,它必定是服务于企业的。精细化财务管理能深入企业各个细节,从而拓展了财务工作的范围和空间,挖掘财务工作的潜在力量,最大限度的服务于企业的经营活动 以创造最大的经济价值。
4.精细化财务管理的严格实施需要相应健全的制度和监督管理
通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节,具体的岗位职责才能使责任具体化,内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。另外设立相应的监管机制也是必要的。
四、精细化财务管理实施的具体措施
1.明确精细化财务管理的任务
财务管理的精细化可以控制企业运营成本,增加经济效益。精细化在使生产经营过程优化的同时控制了成本,减少了支出。精细化财务管理的目标是经济最大限度的增值。仅仅能够降低成本不是财务的唯一目的,应当科学有效地充分配置利用现有资金以获得经济增值。精细化财务管理工作的具体化要求其需要和企业的各部门密切联系,生产经营每一个过程都应当有财务工作的参与。精细化财务管理工作一方面要把基础性工作做好,确保基本财务信息的真实性、及时性和有效性,针对企业客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告,另一方面要在更高的层次统筹管理,发挥财务管理的潜在力量,积极促进经济效益。
2.真正做到财务管理的“精细化”
财务管理工作涉及到企业生产经营的每一细节,财务管理是一项综合性的管理职能的工作。随着企业的规模越来越大,财务管理精细化的工作难度也越来越大,实施财务管理的工作不仅仅是财务部门的职责,同时需要各部门的大力配合和共同合作,各部门应当积极配合将精细化管理结合到每一项经济业务,从财务管理的大角度来处理和确定自身工作。在精细化财务管理的统筹管理角度下,加强财务部门和其他各部门的工作职能。这同样需要企业健全的制度和监管机制,使财务工作做到有规可依。
3.优化精细化财务管理方法
精细化财务管理要求对于经济业务分析做到细致入微,例如对于的每项反常的支出,精细化财务管理都需要将其与会计期间计划对比,做出因素分析。财务工作的具体化方法还包括财务收入和成本的预测、资金运用的计划安排、产品生产计划等,另外,财务控制、财务决策都是健全财务制度所必须的管理方法。
4.提高精细化财务管理人员素质
