企业的愿景

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企业的愿景范文第1篇

关键词：共同愿景；企业文化价值观

基金项目：2013年唐山市科学技术局项目（2013CX-5）

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2014年5月14日

当前，随着知识经济的发展，文化建设越来越受到企业的重视。企业文化与共同愿景具有十分密切的关系，要提高企业文化建设的水平，就必须大力加强企业共同愿景的构建。

一、什么是共同愿景

共同愿景被定义为组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景是企业文化的重要内容，共同愿景的构建是实现企业文化建设目标的有效途径。

愿景对于员工而言，并不是被强迫灌输到脑内的一种想法，而是一种发自内心的美好愿望。如美国汉诺瓦保险公司总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。”因此，共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。要建立起团队的共同愿景，企业就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人愿望，那么他对企业的共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会是发自内心的真正意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己，让自己为这个宏大的理想而奋斗。

二、共同愿景的构建阶段

共同愿景构建的基本方式，是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既相互联系，又相对独立。构建企业的共同愿景主要分为以下几个阶段：

（一）从个人愿景到共同愿景。个人愿景，植根于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行为。因为“别人的愿景有时对你并不重要，唯有你自己的愿景才能够激励你自己”。从个人愿景到共同愿景是指企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上。共同愿景不同于个人愿景，它源于个人愿景，又高于个人愿景。共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。沃尔玛的例子中，共同愿景来自沃尔玛的创始人，这是最常见的一种方式，一个人为了一个愿景而创立企业，从而将更多的人带动其中。但并不是唯一的方式，企业员工的愿景也有可能成为企业共同愿景。

（二）把握方向，塑造整体图像。把握方向，就是指企业在构建自己的共同愿景时，要把握共同愿景的方向，即组织未来究竟向何处去、达到何种状态。顺着这种方向发展，既可以预知企业未来的模样，也可以指示组织未来将从事什么产业，更可以决定组织未来在市场、顾客或同行中的地位。如果方向比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明，能够清楚地让员工知道企业的未来，从而起到其本该有的内在激励作用。在方向明确的条件下，结合个人愿景来塑造的整体图像就可以投入到实施中来。每个人的愿景都可以被分解成一些片段，塑造共同愿景就需要在这些片段中寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工。这样做的意义是：一方面使个人愿景中的闪光点保留下来，让其继续发光；另一方面也能够使个人愿景不够清晰的图像在整体图像中渐渐变得清晰完整起来，变得生动，使共同愿景成为员工们的共同创造物，也使员工们能够真正感到这愿景是我的，也是你的，我们都有责任为之而奋斗。

（三）使命宣言与使命感。实现共同愿景的前提是要使企业内的成员拥有使命感，这就需要制定企业的使命宣言。使命宣言，就是指把组织与员工拥有的使命用一些简洁明了、富有激励性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择，其本身应当具有“鼓动性”的魅力，每当员工们想起或读起这一种使命宣言时，就能油然而生一种神圣的使命感，不由自主地感到庄严肃穆，也因此产生一种要努力工作的强烈欲望。

（四）发展核心价值观。融入组织理念从某种程度上来讲，价值观决定共同愿景的走向，只有价值观首先保持一致了，企业内部的人心才能保持同一个方向，然后塑造出企业的共同愿景。共同愿景中包含有企业的价值观，但是实际上它又并不能全面包含组织的整个价值观体系，而只能是含有这一价值体系的核心部分。一个企业若没有清晰的价值取向，那么构建共同愿景只能是一句空话，无法施行开来。所以，构建共同愿景的方式，就是从发展企业的核心价值观着手。一个企业如果没有独特的核心价值观，那么这个企业一定是随波逐流的，没有属于自己的企业文化，它的寿命通常也不会长久。

三、企业共同愿景的构建途径

企业一旦寻找到了自己的共同愿景，就已经开了一个极好的头。然而，在企业内部构建起这个共同愿景仍有很长的一段路要走。构建共同愿景主要有以下几种基本途径：

（一）培养共同语言。共同语言能够反映出这些企业员工们的共同点，例如：共同价值观、共同兴趣，共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成至关重要。因为共同愿景是每个人个人愿景其中的一部分，这一部分应当符合大家个人愿景的特征，本身就应该用企业内部全体员工的共同语言来表达，只有这样的共同愿景才是大家所认可的。

（二）开展团队学习。要想在员工中间形成共同语言，首先要做的就是组织大家进行团队学习。团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智慧的团队智慧，就是指需要汇集众人的思想火花，并将之创造升华。此外，良好团队学习的展开，需要既具有创新性而又协调一致的行动。在学习过程中发掘出新型的学习方式，发挥大家的主观能动性，从学习中形成团队的共同语言。

（三）进行深度会谈。深度会谈可以打开员工们的内心，挖掘出他们心中所想，这种会谈是无关乎输赢的，最重要的是发掘出员工内心的能量和潜力。在深度会谈过程中，必须有善于指导、善于倾听的导师，更需要员工本身的大力配合。

（四）实现自我超越。自我超越是指员工们需要不断突破自己的成就、目标和愿望，从而给自己定立新的目标、愿望或愿景。当然，他还必须不满于现状、永远饱含追求新目标的动力。只有做到这些，才能够真正地做到去超越自我。只有不安现状，奋力挣脱脚下的土壤，去寻找更远大的前程，企业的共同愿景才能得到实现。在企业共同愿景的实现过程中，激励一直是最好的力量，企业管理者需要激励员工，员工更需要无时无刻不激励自己，从而超越现实，实现远大的愿景。

主要参考文献：

［1］曹蔚玮，吴文具.提高组织凝聚力的重要工作――塑造共同愿景［J］.企业经济，2003.3.

企业的愿景范文第2篇

据多家媒体报道，“近日，全球知名的管理咨询公司合益集团的全球员工有效性研究结果显示，中国员工的敬业度只有51%，比全球平均水平低15个百分点。调查显示，在中国有四成多的员工认为企业没有为他们的工作给予良好支持，认为中国企业对人的关注还不够。”另外，FESCO Survey的《2011年度中国员工敬业调查报告》显示，“对于一名高敬业度的员工来说，其敬业状态更多的是通过努力工作体现出来的”。员工敬业度反映了员工对工作的态度，而态度直接影响对工作的投入程度，员工敬业度往往对企业经营绩效有重要影响。那么，如何提高员工敬业度呢？本文认为可以从以下几个角度进行努力。

建立企业愿景，激发员工的使命感

培养员工的敬业精神，实际上是一个通过管理员工的态度进而影响其行为的过程，员工的态度受到很多因素的影响，其中，员工是否了解并认同企业的目标和愿景是一个重要因素。一个企业具有较明确的愿景，并与员工进行沟通，使其认同企业的愿景并愿意为之努力，这可以大大激发员工的敬业精神。因为员工把企业的愿景作为自己努力奋斗的目标，以一种为一项事业而努力的精神进行工作，所以在工作中会表现出更多的敬业行为。

在这一点上，坂本光司先生在其著述中提到的日本富士光学眼镜公司就建立了备受员工认同的企业愿景，培养了具有敬业精神的员工。富士光学眼镜公司始建于1939年，从一间约15平方米的小门脸起步，经过70余年的发展，到2009年，已经发展成为拥有68家店铺，并保持业绩平稳发展的公司。富士光学眼镜公司的愿景并不是用教条的方式表达出来的，而是一个让人感到温馨和振奋的目标——“为了把恢复视力的喜悦带给人们”。为此，富士光学眼镜公司组织了一系列慈善活动。1983年，富士光学公司组建了一支以总裁为首的四人“视援队”，把500副眼镜送到泰国难民手中。多年以来，富士光学眼镜公司已经在尼泊尔、亚美尼亚、阿塞拜疆等地区开展了支援活动，共送出116200副眼镜。富士光学眼镜公司以这种形式，使其员工亲身参与了企业愿景的实现，员工对企业的愿景感到认同并铭记于心。富士光学眼镜公司的员工在这一系列活动中体会到了强烈的职业自豪感，并将这种致力于帮助他人的心态带到工作中。在富士光学眼镜店的员工在工作中践行“把恢复视力的喜悦带给人们”的宗旨，建立了良好的服务意识，能够尊重并满足客户的需要。这种敬业的服务精神激励着员工努力不断提高自己的业务水平，并在工作中投入更多的热情，富士光学眼镜店也正是因为“服务态度热情”而拥有很好的声誉，保持了其多年的业务增长。

持续地进行目标沟通，使员工明确工作的方向

一个企业除了要拥有企业愿景，还要有实现愿景的途径。对于员工来说，除了知道企业的愿景，更需要知道自己的工作如何与企业愿景联系起来，这就需要与员工进行充分的沟通，使员工明确自己工作的方向和自己工作在企业总体目标中的地位和价值。心理学研究证明，一个具体的目标往往比一个抽象的目标更能引起人们的注意，在员工敬业度管理方面，让员工有明确的为之奋斗努力的目标可以提高员工的敬业度。

爱立信（中国）通信有限公司通过建立员工个人年度工作目标的方式实现目标沟通。员工目标的建立通过双向沟通的方式进行。

爱立信（中国）通信有限公司通过建立员工个人年度工作目标的方式实现目标沟通。员工目标的建立通过双向沟通的方式进行，一方面，部门或者团队会根据业务需要建立年度总目标或者定下本年度发展方向；另一方面，经理会跟每位员工沟通，商定在团队总体目标下个人的具体目标，这样，员工能够认识到个人目标在公司总体规划中的意义和作用，也有助于激励员工寻找自己未来的发展方向。在充分沟通的基础上，公司会把每位员工的工作目标确定并保存下来，与员工达成共识。员工可以随时在内部沟通系统中看到自己的年度目标，起到提醒作用。此外，员工的年度工作目标还是员工绩效考核的一部分，与奖金挂钩，激励员工重视工作目标并为之努力。建立个人工作目标促使员工对自己承担的目标产生强烈的责任感，当员工认识到所做的工作与自己切身相关，就会更愿意投入。所以，重视目标沟通，保持员工具有较明确的工作方向，而不是处在迷茫或者懈怠的状态中，可以提高员工的敬业水平。

重视培训，提高员工的工作能力

员工在工作中能否体会到成就感，会影响员工对工作的热爱程度，而员工的成就感，主要来自员工是否具备出色完成工作的能力。有效的培训可以提高员工的职业能力，帮助其更好地完成工作任务，这样，员工会在工作中体会到成就感和满足感。

企业的愿景范文第3篇

【关键词】企业，人力资源战略，环境分析

一、人力资源战略概述

从不同的角度，人力资源战略有不同的定义。简单的说，人力资源战略是使人力资源管理与企业战略相一致的手段。而企业战略的作用在于阐明一个企业在变化的环境下的总体方向。

如果从企业目标和人力资源管理过程出发，人力资源战略可以理解为“企业根据对内部和外部环境的分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。”

二、环境分析介绍

（一）环境分析的意义

环境分析是制定人力资源战略的第一步。进行环境分析不仅要关注企业人力资源管理的现状，更为重要的是考察并获取有可能对企业未来绩效发生影响的内外部变化信息，它为人力资源战略的分析、决策提供了依据。对人力资源战略产生影响的因素很多，在进行环境分析时，必须针对企业实际情况，找出其中的关键性因素，进行针对性的分析。

（二）环境分析的内容

1.确定影响人力资源战略的外部环境因素。人力资源战略的外部环境主要包括：政治法律环境、经济发展状况与经济周期、人力资源供求状况和人力资源市场发育水平以及科技与教育的发展状况四大组成部分。

2.确定影响人力资源战略的内部环境因素。在充分考虑外部环境的基础上，分析企业内部环境要素，把握这些要素的相关性，以提高人力资源战略的针对性、配套性和可行性。人力资源战略的内部环境主要包括：企业战略、企业的组织结构、企业的人员状况、资本实力与财务状况、企业目前的人力资源管理状况。

三、贵州茅台集团制定人力资源战略的环境分析

（一）外部环境因素分析

1.政治法律环境。国家“十一五”规划中对酿酒行业的政策是重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量。“十二五”对酿酒业的规划将完善产业结构放在首位 。由此可见，白酒行业在国家政策层面上受到的重视和优待逐步消减，这与近年来我国白酒行业的过度发展有着密切关系。而此国家政策也对茅台集团造成了相应影响，促使其尝试进行多种经营，对企业的人力资源战略造成了影响。同时，近期“禁酒令”的出台，使得酿酒产业较大受到冲击。茅台酒更是被定性为奢侈品，在销量、价格上都大打折扣。在政策的影响下，茅台集团的发展受到了不利影响，也将影响其人力资源战略。

2.经济发展状况与经济周期。总体来看，我国经济正处在持续发展时期，居民的生活水平和质量不断提升。经济的发展和人民生活水平的提高使得消费者对茅台酒的需求不断增加，长期而言是利于贵州茅台集团的发展的。

然而就目前而言，由于受国际金融危机以及国内经济转型影响，中国经济的增速放缓，短期内经济不景气。经济的不景气导致了居民消费减少，也减少了对茅台酒的消费需求。所以总的来说，茅台酒的市场需求呈稳步上升趋势，而现阶段稍有回落。

3.人力资源供求状况和人力资源市场发育水平。从长期经济发展和茅台自身特点来看，茅台集团的人力资源供求大致处于平衡状态。这是因为茅台酒的酿造需要独特的气候、水质等条件，决定了其不能够通过异地建厂等方式扩大生产，导致了茅台集团的员工需求较为稳定，同时我国酿酒、管理、营销等行业人才的供给也相对稳定。平衡的人力资源供求，是影响茅台集团制定人力资源战略的重要因素。

4.科技与教育的发展状况。改革开放30多年来，我国酿酒科技取得了进步，酿酒、管理、营销等各方面人才不断涌现而且质量逐步提升。这对于茅台集团提升人员素质，优化人员结构很有帮助。

同时，由于茅台酒的不可复制性，使得企业的人员需求相对稳定，因而茅台集团更多追求的是人才在质上的提升而非量上的增加。

（二）内部环境因素分析

1.企业战略。在“酿造高品位的生活”的使命和“健康永远，国酒永恒”的愿景引领下，根据公司长短期发展方向，茅台集团建立了以白酒产业为特色产业、优势产业和支柱产业，以“国酒茅台”旅游公司为辅的企业战略，并建立完善了战略管理体系。企业的人力资源战略也将受到其影响，并在此企业战略的指导下进行制定。

2.企业的组织结构。以贵州茅台股份有限公司的组织结构为例，其显著特点是突出酿酒及技术部门的重要性，将技术部门放在非常重要的地位。贵州茅台集团独特的组织结构，对其人力资源战略的制定起到巨大的影响作用。

3.企业的人员状况。贵州茅台集团的管理层人员以本科学历居多，此外还有部分为高中以及硕士学历。在年龄结构上，由于酿酒需要经验的积累，故其技术人员年龄偏大，缺少年轻血液。同时，其技术性职位设置详细，专业人士占大部分。

4.资本实力与财务状况。截止2013年半年报的数据，贵州茅台总资产大约397亿，当期主营业务收入为132.6亿，扣除营业成本、税费等净利润大概为73.49亿元，其净资产收益率大概为25.13%。雄厚的资本和良好的财务状况，使得其能够加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引高素质人才，并制定适合自身发展的人力资源战略。

四、结论

综合以上分析，我们可以总结得出，人力资源战略在整个企业的战略制定中起着重大的决定性作用，而环境分析在其中所扮演的关键性角色是企业在人力资源战略制定中应考虑并分析的首要因素组成。

参考文献：

企业的愿景范文第4篇

关键词：企业并购整合 人力资源管理 企业管理

企业的并购整合涉及资产、技术、人力、营销等一系列重大事项，是一场关乎企业前途命运的大变革，而企业并购的真正成功主要依赖于对人力资源的有效整合。人力资源的有效整合能够促进收购方和被收购方的人员进行更密切的协作，使不同企业的经营活动有机结合在一起。人力资源的整合及管理对企业并购整合工作的顺利完成具有非常重要的意义。

一、企业并购整合与人力资源整合概述

企业并购是指在市场经济环境下，收购方通过产权交易的方式获得被收购方全部产业或部分产权;企业并购整合是收购方获得被收购方产权、股权或经营控制权后对所属企业资产、组织架构、管理体系等要素进行系统性部署的经营管理活动。

人力资源整合是指采取一系列的方法、措施，对并购整合企业进行的人力资源管理变革，它包括人力资源管理体系、组织架构、员工岗位和管理制度的调整，通过调整或重新组合达到人力资源最优配置，提高组织效率，增强企业市场竞争力。

二、人力资源整合对企业并购整合的重要性

1.整合企业人才资源，形成最优配置

人力资源管理是企业构建人才体系、增强核心竞争力的有效手段，通过人力资源整合有利于促进并购企业整合人才资源，有效识别并高效运用该资源的动态弹性特质，形成企业最优配置，最大限度发挥人才效用。

2.建立新的企业人力资源管理体系，创新文化价值观

并购整合对企业原有布局的影响毋庸置疑，如果企业固守原有框架，则无法高效运转，严重制约后期发展。因此，实现组织变革，建立新的人力资源管理体系，创新企业文化价值观，推动企业顺利向前发展。

3.统一组织目标，提高企业运营效率

企业并购整合的目标是达到1+1>2的协同效应，获取更多的经济利益和社会利益，这清晰体现了并购后新企业的整体性、战略性与方向性。人力资源整合将对企业组织架构的设置、人才队伍的组合进行有效引导和明确部署，为企业共同目标的实现汇聚各方能量，提高企业整体运营效率。

三、企业并购整合过程中人力资源管理的问题分析

1.企业层面

（1）高度认识不够，全局性思考模糊。在企业的并购整合过程中，大部分高层都把精力放在对宏观环境、资产价值、生产营销事项的关注上，未将人力资源整合置于企业战略层面考虑;或者即便有所考虑，但鉴于对人力资源未来情况掌控难度大、预测能力有限，企业高层在初期对全局的思考容易出现模糊性。高度认识不够，全局性思考模糊会严重影响规划制定的方向性与合理性。

（2）前期调查分析不足，计划制定不缜密。很多企业在开始启动并购整合工作之前，偏向于对被收购方公司规模、产业类型、投资环境等事项进行仔细调研，而将人力资源整合视为企业并购整合里的一道简单程序，从而忽视了人力资源详细调查工作的必要性和重要性，正因为存在这样片面的看法，造成人力资源前期调查覆盖面窄、项目随意，对应分析不清晰、不准确，对下一环节即将开展的方案研讨不充分、不透彻，如此作出的人力资源整合计划自然也谈不上周全和缜密。

（3）对关联事项衔接过渡的考虑较简单。并购整合不可避免都将涉及企业原有体系的改变，但很多企业在并购整合过程中对关联事项衔接过渡的考虑比较简单。如收购方简单认为接收企业是一个普通的交接仪式，对被收购方人力资源相关情况的关注和解读力度不够，未谨慎考虑关联事项在过渡期的妥善衔接及整合前后的联系和影响，贸然组织和开展相关工作，将会造成并购整合前后企业内部政策执行的差异化，导致员工认识错位、滋生抵触心理。

（4）启动与实施时间过于仓促。面对激烈的市场竞争，收购方为防止竞争对手捷足先登，通常会采取“先下手为强”的方法抢夺目标，为“速战速决”，收购方大大缩短人力资源整合规划和计划制定的时间，启动和实施时间仓促，实施过程漏项多、衔接散、问题突发，导致企业并购整合效果不容乐观。

2.员工层面

（1）容易产生心理顾虑，工作稳定感降低。无论是收购方员工，还是被收购方员工，面对“弱肉强食”的局面，都会产生不同的心理顾虑。前者担心新人员的进入会引发企业内部新一轮竞争，打破职场原有的稳定局面;后者存在自卑心理，因为新东家出现，曾经的主人翁感消失了，除此之外更多的还有焦虑，对自己在新企业里的岗位安排、薪酬福利待遇、未来职业生涯、个人发展机会不确定。

（2）自我防范意识增强，企业归属感降低。在企业并购整合过程中，被收购方员工因为所属企业发生了大的变动，自我防范意识增强，企业归属感降低，例如：普通员工出于谋生所需，为避免现有权益受到干扰，与企业领导交流时会更加谨慎;中层管理人员虽然具有更多的能力和更广的人脉，但为了确保现有职位或者为获得更高的权位，为人处世与行事风格必然更趋于稳妥。这些现象使企业沉浸在谨小慎微、低调不奋进的情绪中，影响企业长远发展。

（3）对企业信任度降低，跳槽现象频繁。在并购整合初期，收购方难免会给予员工一定承诺、为员工呈现关于未来的美好展望。但中后期，若曾经给出的承诺未实现或小部分实现，又或者未来形势发生新变化，出现例如权利缩减、薪酬待遇未落实、职业发展空间不适合等情况时，原本期望值很高的员工必将产生强烈的心理冲击，对企业的信任度急剧下降，对企业的发展也会产生消极的心理预期。优秀人才选择离职，跳槽现象频繁。

3.文化层面

（1）价值观的冲突。价值观是企业文化的重要组成部分。企业并购之后，不同的文化差异、冲突也会日益激烈，如员工中慢作为或者不作为的习惯与严于律己、有较强工作积极性和主观能动性风气的碰撞;还有企业经营者风险观念上的差异：有的一味求大、盲目投资经营;也有的不敢接受挑战、不愿大胆创新，在瞬息万变的市场环境中踯躅不前，抓不住发展机遇。

（2）经营理念的冲突。在并购整合中，不同企业往往会在指导思想上出现强烈冲突，这主要是因为一部分企业只注重短期效益，仅仅追求物质资本扩大;而另一部分优秀的企业深知长期地位与收益才是真正重要的，他们制定发展战略时，除了关注近期目标，还会思考影响企业走得更长远的多方因素，例如在确保生产的同时注意积极维护周边环境和关系。

（3）管理模式的冲突。每一个企业在发展过程中，都会逐渐形成一套符合自身特点的人力资源管理模式。如人才选拔与薪资调整方面：国有企业一般倾向于应聘者的学历、政治素质、人际关系和职称资格，对能力有关注但偏向不大;但能力恰恰又是私营企业选拔人才的重要标准，因此私营企业更看重人才的工作阅历、工作经验和绩效。由此可见，管理模式冲突是企业并购整合后将面临的最常见的管理问题。

四、企业并购整合过程中人力资源整合的对策

1.并购整合前

（1）把人力资源整合提升到战略高度。企业高层应该在思想层面上充分认识到人力资源整合对企业的并购发展具有重要意义。重视从战略的视角对人力资源整合进行思考，预测展望并购后新企业的人力资源未来，同时作出供需概要分析，形成整合愿景大框架。

（2）组建优秀的人力资源并购整合团队。组建一支优秀的人力资源并购整合团队，直接向收购方最高管理层负责。在人员来源上：除了从内部和被收购方选出综合素质较高的合适人才，还可以考虑吸纳独立的第三方专业组织参与;在能力角色方面也要多元化：人力资源管理人员、参加研讨并购协议的战略人员，熟悉企业经营管理的人员、具有良好沟通与协调能力的人员。在企业开始启动并购谈判时，这支团队就应该参与进去。倘若用大厨揉面来比喻，战略规划就是大厨的想法，并购整合团队就是大厨的双手，为了达到面团的最佳筋道，绝大部分功夫都在大厨这双手上。

（3）制定缜密计划，力求准备周全。并购整合团队首先要制定出一个覆盖全局的人力资源整合计划，作为开展整合工作的具体指南。这份计划必须合理、可行、详实，还需有较强的时效性。人力资源战略规划是从本专业角度对企业并购整合总体战略的理解和支持，并购整合团队要以人力资源战略规划的引导为大方向启动相关工作。整合计划应包含几方面内容：第一，对人力资源战略规划逐项分解，制定调查计划并对应开展工作;第二，对调查结果认真分析和必要交流，确定人力资源整合计划总目标，进一步清晰并购后新企业对人力资源数量和质量的需求;第三，明确整合原则，制定整合方案，斟酌细节，安排整合步骤，确定各实施阶段的目标及启动、完成时间;第四，建立正式沟通渠道，保证信息传递与反馈的顺畅。制定缜密计划、力求准备周全，是人力资源整合工作得以顺利实施的前提条件，也是确保企业人力资源整合成功的关键因素。

2.并购整合中

（1）构建符合企业新形势的人力资源管理体系。为实现企业人力资源整合，增值企业的人力资本，并购整合团队要把握整合的关键环节。首先，对关键人才进行全面分析评估，包括人员的能力、工作经历、人际关系等，在评估结果的基础上，形成一份详细的人力资本报告。其次，根据自身实际情况，调整或重新建立人力资源管理体系：招聘配置体系、绩效管理体系、薪酬福利待遇体系、劳动人事体系、培训管理体系、员工开发与职业生涯体系，有条件的企业可辅以信息化来提高各子体系的构建水平。

（2）明确人力资源政策。企业在构建人力资源管理体系的过程中，要注意明确人力资源政策，尤其是在人员需求和选拔、人员考核激励和人员职业发展规划三个方面。明确人力资源政策从某种意义上讲也就是明确企业对人才的态度，企业一定要用心留住核心员工和关键人才。这项工作有几点需要注意和考虑：第一，结合并购双方的实际情况，思考人员的需求和选拔问题：是否按兵不动设定过渡期，待运行一段时间后再视情况决定？如需裁员，是采取一次性裁减还是分期裁减？是采取“一刀切”还是“斜刀切”的方式？裁减比例是多少？如何制定一套面向核心员工和关键人才的留任激励方案？第二，关注绩效考核办法的调整更新，进一步强化员工绩效考评与薪酬福利分配息息相关的意识，提高员工工作效率和企业人力投资收益;第三，制定人才职业发展规划时，要将员工个人的发展和企业的发展紧密联系起来，加强企业与员工之间的沟通与交流，提高员工和企业满意度，促进共同进步。无论哪一类情况都需要配套对应的管理制度。

（3）择优选派企业管理团队。择优选派管理团队，以保障新企业的运营策略得到有效执行。管理团队不仅要具备优秀的经营才干，还要充分了解并购双方管理模式和文化理念的差异，在日常工作中要懂得管理艺术，采取措施弱化矛盾，激发人才活力;要忠诚于新企业最高管理层，时刻以企业整体战略为导向，通过与员工正式或非正式的交流沟通，引导和带领全体员工为企业发展战略目标的实现努力奋进。

（4）加强沟通，合理安排员工去留。经历并购整合的企业，内部组织架构发生调整，工作职能和工作岗位出现变动，员工比例有所缩减……众多现况即将改变，此时如何妥善处理员工的去留成为企业不得不面对的棘手问题，企业必须高度重视，制定合理方案，加强与员工的沟通，倾听员工的诉求和想法，耐心向员工解释新企业的管理体系、工作制度和程序，转化员工抵制情绪，减少对抗和震荡，引导员工柔性流动;及时向核心员工和关键人才传递新企业的发展理念和未来设想，表示企业的求才愿望，激发员工自信心，提高员工对新企业的认同感和责任感，盘活能人存量。

3.并购整合后

人力资源管理是企业的一种管理手段，也是一门领导艺术。人力资源管理体系从来没有固定模式可以生搬硬套，它必须结合并购双方人力资源的特点摸索、探讨并搭建，通过日常运行，掌控效应反馈，总结优劣经验，逐步创新出更科学、高效的管理模式，增强新企业的文化内涵和内在生命力。

4.文化融合的关注与思考

对文化融合的关注与思考是企业并购整合过程中不能被忽略的一项重要工作：

在前期，收购方应对自身和被收购方进行文化兼容性的考察，评估并购双方文化兼容的可能性和兼容程度，从企业文化角度出发给予建议，降低企业并购风险。

中后期：收购方需结合实际情况，正确认识来自不同企业的文化底蕴，尽量降低这一时期文化冲突发生的机率。并购整合团队应提前思考和制定危机处理预案。能够及时启动危机处理机制，妥善处理有关事件，最大程度保证文化整合时期的平稳过渡。

并购整合是企业扩大规模、增强市场竞争力的重要途径，其中对并购双方人力资源的整合工作也是一项灵活又非常复杂的系统工程。企业并购的真正成功，必须要有人力资源整合成功的强有力支持，这就要求企业在并购过程中，高度重视、严谨实施人力资源整合工作，通过实践不断探讨出更高效的整合策略和整合方式，为新企业更大、更强的发展提供更多、更优质的人力资源。

参考文献

[1]宋晖.企业并购中的人力资源整合问题研究[J].消费导刊，2015（1）：167-168

[2]许洪锋.企业并购过程中人力资源整合策略研究[J].管理观察，2015（2）：55-56

企业的愿景范文第5篇

关键词：新经济时代；人力资源管理；创新；企业

一、新经济时代概述

2015年是企业改革逐步落地的一年，2015年下半年以市场化为导向的企业改革即将进入全面加速期，在新经济时代浪潮的冲击之下，一系列传统的商业模式面临着极大的挑战。企业外部的剧烈变化直接影响人力资源管理工作。在市场竞争日趋激烈，人才争夺越发紧张的背景下，进行企业人力资源管理的创新研究是非常迫切且重要的。新经济时代，顾名思义，在于其“新”，即创新，指的是融合了现代的信息技术、数字技术以及网路技术等新技术形式，并依据这些新技术而发展起来的经济社会。在这个时代背景下，确定了发展的主题，即网络经济以及信息交流。比如，当前电子商务的盛行；微信、微博的有效交流；微商的不断发展壮大等。对于企业发展来说，新经济时代的产物是新能源技术、海洋技术等，实现了经济的可持续发展。在发展过程中，企业产业结构不断调整，产业升级已成为一种趋势，为市场经济发展提供了一定的帮助，同时，对于促进社会人员的就业也提供了帮助。新经济时代的特点在于创新，企业的发展在于人力资源管理的创新，人才是发展企业的核心竞争力，是推动整个社会经济进步的主力。在不同的经济背景下，只有不断创新，提升自身核心竞争力的企业才能健康持续发展，而对人力资源的管理创新就是其中非常重要的环节。

二、新经济时代背景下企业所需人才的类型

在新经济时代，企业所需人才的类型也与之前有所不同，更急需以下几种类型的人才。1.创新型人才。在新经济时代背景下，不断创新是推动企业前进的动力，企业的内部创新尤其需要有创新能力的人才。首先，现代信息技术的不断发展，网络的广泛使用，程序化的工作完全可以由计算机来代替。因此，企业更加需要有综合的研究开发、逻辑判断能够推陈出新的人才。其次，现在是知识经济的时代，只有技术的创新才能带动整个企业的创新，因为对技术创新、产品创新、市场创新等的需求也更加迫切。2.复合型人才。所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。在旧经济时代，企业所需的只是在某一方面精通的人才，强调“术业有专攻”，但是随着社会技术的进步发展，对复合型人才的呼声越来越高。新经济时代的创新需要有广泛的学科基础，不同专业的技能融合在一起才能顺利实现，创新的复杂程度更高，对人才的知识、能力的要求也更严格，对知识广度要求也越来越高。因此，企业需要加大精力培养复合型人才。3.合作型人才。在新经济时代，企业的创新发展不仅需要本企业的员工积极努力，也会需要同其他的企业合作交流，因此，合作型人才就显得尤其重要。在信息高度发达的今天，只有肯走出去，不固步自封，与其他企业紧密联系协作的企业才能获得更快发展。能够借助整体的力量与信息，站在巨人的肩膀上，才能看的更远，走的更稳。

三、新经济时代背景下企业人力资源管理的创新

因为新经济时代的特点，需求人才类型的侧重点不同，对在此背景下企业的人力资源管理提出了新的挑战，企业在人力资源管理方面可以做以下尝试。1.营造创新的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业应该致力于营造一个开放性的、充满创新精神的企业氛围，在这种氛围下，员工的想法都能够得到有效的尊重，企业鼓励员工提出新的观念，提倡员工的挑战性思维。这样才能激发员工的创造性，增强员工和企业的竞争力，进而吸引到大批的具有创新意识的人才。另外，企业应当把企业的创新发展的愿景与每个员工的个人目标结合起来，每个员工都把企业的创新发展当成自己的目标去努力，这样才能最大限度地激发员工的潜能。2.建立健全创新的培训体制。企业人力资源的培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，在企业人力资源创新时，企业培训的创新也不容忽视。首先是培训理念的创新，以前的培训以新进员工的入职培训和底层员工的技能培训为主，强调理论的学习、技能的掌握，对员工个人能力的提高帮助有限，所以要转变培训的理念，以员工的需求为主，真正参与到企业的培训中，变被动接受为主动吸收。其次，对培训主体的创新，除了底层员工需要进行培训充电之外，应该把企业的管理者纳入培训体系，他们有更多的管理经验，对公司的经营管理有更多的话语权，对他们的培训能够起到事半功倍的效果，对企业的进步发展起到更好的推进作用。3.树立“以人为本”的管理理念。“以人为本”是在管理过程中，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动员工的积极性和创造性，以使企业能够得到最大的效益。现阶段，员工的主体地位已经得到了企业的认可，企业的发展主要依靠的就是高层管理者的经营理念与企业员工的工作效率。因此，企业应该树立“以人为本”的管理理念，信任员工、尊重员工、依靠员工，在人力资源管理的每个环节都要关注员工的切身利益，从他们的需求出发，激发员工的活力和创造精神，让员工对企业有归属感，建立更好的激励机制，把企业的目标与员工的个人发展目标结合起来，从而实现企业的壮大发展和员工个人能力发展的双赢局面。4.借助先进的科学技术。在新经济时代，计算机网络技术得到了普遍的应用，人力资源管理也可以利用计算机庞大的储存信息的能力和数据处理的优势，完成人力资源管理工作的信息化、网络化。例如，在企业的招聘环节，可以实行网络招聘方式，既有助于企业招聘效率的提高，也节省了在此过程中所需的人力、物力、时间。在企业的培训环节，可以充分利用互联网庞大的信息承载量，对本企业员工进行最新的技术培训。在企业的绩效考评环节，可以建立适合本企业的科学的网络考评机制，把员工考评体系网络化，能够极大地提高考评质量，减少绩效考评的支出。

四、结语

新经济时代的信息化、网络化改变了衡量企业竞争能力的标准，知识逐渐成为企业的战略性资产，而作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，企业所拥有的战略性人才成为了使其创新发展的动力，保持先进性的关键。因此，每个企业都应当根据自身的实际情况，创新人力资源管理的理念，在人力资源管理的工作中不断尝试探索，建立属于本企业的人力资源管理模式，在竞争越来越激烈的新经济时代，保障企业的健康可持续发展。

作者:张保霞 单位:百色学院

参考文献:

[1]张秋玉.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[J].中小企业管理与科技,201（33）.

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