授权管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇授权管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
授权管理范文第1篇
1、首先在手机桌面上打开设置应用。
2、在设置里找到应用选项，点击进入下一个界面。
3、找到权限管理，点击进入。
华为手机隶属于华为消费者业务，是华为三大核心业务之一。2003年7月，华为技术有限公司手机业务部成立。2018年第二季度，华为智能手机全球市场份额跃升至15.8%，首次成为全球第二大智能手机厂商。华为在中国、德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，集全球不同地区优势，把美欧日中等技术优势的创新资源有机地结合起来，构建全球的创新能力。
授权管理范文第2篇
一、建立健全集团内部财务管理制度
集团公司为了维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，实现国有资产的保值增值，必须建立一套完善的内部财务控制体系。该体系必须充分发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，并能有效控制母公司及子公司风险。
（一）建立集团内部的重大经济决策控制制度，规范子公司行为
1.资本运营制度。如投资、筹资。对外经济担保、签订经济合同等。资本运营管理影响集团公司的发展方向，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权，即母公司可赋予子公司一定限额的管理权，超过权限范围，一律由母公司集体研究决定。同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。
2.资金管理制度。为降低资全成本，控制企业的负债规模，改善企业的债务结构，母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，落实资金管理责任通过依法设立的内部金融机构，或借助银行网络，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，有利于母公司控制子公司，从而提高资金使用效率和降低风险。
3.资产管理制度。在此是指狭义资产，包括固定资产、无形资产和其他资产的管理。建立健全资产管理制度并组织实施；对资产的产权变动及或有产权变动实行限额审批制或备案制。对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理，出具季度固定资产状况报告，并根据财务制度，制定合理的折旧方法等等。
（二）制定企业一般性经济业务的会计控制制度
针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支、费用标准制度等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度，以及收支管理制度（成本费用管理制度、债权债务管理制度、收入分配管理制度）、财务检查与财务内部控制制度、财务管理及会计基础工作等。
二、建立财务预算制度
财务收支预算是集团目标管理的有效手段，是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。集团公司根据企业发展规划提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。通过预算明晰企业经营者各部门和各个员工的权限和责任区域，从而强化财务控制功能。
（一）预算编制宜采用自上而下。自下而上、上下结合的编制方法
预算编制要进行上下沟通，一般要经过预算指标的提出、综合平衡、审议下达、控制执行。信息反馈。预算调整等若干环节，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（二）预算确定后要实行动态跟踪、实时监控
为了保证预算管理的有效实施，子公司要做到月度有简要说明；季度有分析，中期向集团报告财务预算执行情况，不断调整偏差，确保预算目标的实现，实现母公司对子公司经营活动的动态管理，充分发挥预算管理在公司日常运营中的作用。
三、完善激励、约束制度
企业集团的最大优势在于整体性，要使其得以充分发挥，需结合于公司预算执行情况，制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度，将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。
（一）利润分配制度
授权经营集团公司作为国有资本的投入者，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成；对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司在制定分配方案时，要兼顾母子公司利益所得。子公司税后利润既要按一定的比例留存母公司，使集团的长远发展有一定后劲，同时也要保证子公司业务增长需要和职工的权益得到保障，有助于调动成员企业及其员工积极性、创造性与责任感。合理的利润分配制度会提高集团的财务资源配置效率。
对于子公司的工资、奖金的分配应根据子公司经营规模，实行总量控制；建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
（二）业绩考核评价办法
1.确定适当的国有资本保值增直率。集团公司可根据同行业国有资本保值增值标准值及企业三年的经营状况，结合市场以及企业的具体实际；确定适当。切实可行的国有资本保值增值率。
2.完善子公司的考核指标体系。以国有资本保值增值率为主，以净资产收益率、总资产报酬率、利润增长率、销售增长率等为辅构成的考核指标体系，全面考核企业的绩效。
3.制定精确、公平的激励机制。集团公司需系统分析、搜索各类与激励有关的企业信息；综合分析，制定科学的、多种形式相结合的合理的激励机制；该机制要与集团公司年初下达的各项考核体系相结合，明确将目标考核同总经理的年薪挂钩，建立风险金制度；激发子公司员工的竞争意识，充分发挥人的潜能。
四、健全财务信息监控制度
（一）财务报告及重大财务情况通报制度
财务报告是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。
（二）内部财务分析制
健全企业财务分析制，要形成月有简要分析，季有分析，年度有财务状况说明书。通过定性与定量分析，及时评价企业财务状况、预算执行情况、管理水平、发展趋势，并找出存在的问题及其原因，纠正偏差，解决问题，以保证经营活动的顺利进行。
（三）财务总监或财务主管委派制
为切实加强对子公司财务管理工作的指导、检查、监督，集团公司可向各子公司委派财务总监或财务总管。其职责在于负责组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。委派人员的人事、工资、奖金、福利由集团公司负责。
（四）内部审计制度
集团公司为了保证财务数据的真实、可靠，监督、评价子公司的经营状况，必须建立内部审计制度。
1.开展财务收支审计。以强化集团公司资产控制为主线；必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作，并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计。
2.实行常规的年审制度。年度终了，对子公司全年的经营情况全面审计，根据审计报告，确认各子公司经营者的经营成果，考核各项指标完成情况，兑现奖罚。
3.实行经济责任离任审计制度。对子公司领导高任实施审计，审查评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况，从而进一步强化对领导干部的监督和管理。
授权管理范文第3篇
1、在手机上找到设置，然后打开设置，并且在设置页面中找到通用设置点击打开。
2、在通用设置页面中找到描述文件与设备管理，然后打开。
3、在描述文件与设备管理中会看到未受信任的app文件，打开需要受信任的文件。
4、在授权信任的页面中（描述文件与设备管理界面）中，选择在页面上打开文件信任。
授权管理范文第4篇
内容摘要:现代企业管理中,大多数管理者都面临一个问题,如何通过授权创建一支高绩效的团队,及时有效地完成公司的生产经营任务,取得既定业绩,而现实是管理者没有真正理解和实施授权管理,或实施了却事与愿违,没有取得预期的效果,即授权有效性问题。本文通过研究并在分析前期收集的大量数据、案例的基础上,提出了一套可以较好实现有效授权的管理策略,以期为解决授权失效问题提供参考。
关键词:现代管理 企业 授权
授权指在组织内部共享权力,或将权力分给组织中的其他人,使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面,授权增加了组织中的权力总量;另一方面,授权能增强雇员的工作动力。研究显示,个体均需要一种自我效用,这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都有着美好的职业规划,而授权就能使他们释放出全部的动力。
授权具有四个特点:首先,其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程,也是职责的再分配过程。其次,授权是一个双向过程,需要以信赖与沟通为基础,其发生要授权者与被授权者之间互相信任,同时确保信息和知识共享的畅通、职权的对等,确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是伴随现代管理而生的一种文化。四是授权是动态变化的,因人而异,因事而异,因时而异,授予的权力随着任务的完成而消失。一言以蔽之,授权是组织中领导将部分权力和相应职责授予直接下属,使其在一定范围内具有相当的自主决策权的同时负有相应的责任,以达到组织目标的过程。
现代企业竞争愈见激烈,企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂,原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要,这时候就必须考虑适当授权。适当的授权,对员工来说,是管理者对自己的一份信任;对管理者来说,是对员工的激励,授权式管理的组织能培养团队合作、积极向上的精神和信任的环境。
有效授权分析
能够把权力授予下属,是一个优秀领导者的象征。工作中许多领导也意识到授权的重要性并付诸实践,而实际效果并不好,往往事与愿违,不但没取得好的效果,反而给公司带来严重损失。因此,合理的授权应当是渐进的、慢慢培养的过程,这样才能使领导和员工双方都能轻松适应变化,权力与责任必须采用渐进的方式,随着工作经验的增加,慢慢适当的增加其任务的责任和权利,企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序,实施梯次授权方式。授权过程是与人才的培养和成长过程同步的。
员工按工作能力与工作态度可以分为以下四类:一类是有能力有意愿,这类员工可以授权。二类员工是无意愿有能力,这类员工可以激励。三类有意愿无能力,这类员工可以培训。四类无能力无意愿,这类员工可以放弃。
根据不同类型的员工可采取不同的授权方式:
制约授权:对刚进公司、缺乏工作经验的新员工,可采用制约授权方式,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份,只需对下属进行详加指教即可。
弹性授权:当下属有了一定工作经验,但技能欠缺时,这时就可以采取弹性授权制,不定时交给下属一些具有挑战性工作,同时给他们相当的工作支持,主管这时扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让下属尽快成长起来。
不充分授权:当员工具有相当经验和技能时,主管可将一些重要工作交付给他,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。
充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象,对这类员工,只需把任务交给他,就可以信马由缰,让其自由发挥,主管此时只需握住缰绳,别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶断是从低到高,依次递进的。
有效授权的步骤
第一,选定把哪些权利、工作授权他人去做。在实际工作中,必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力来决定授权与否,总之,要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想,因人而异、因事而异、因时而异。
第二,选定能够胜任工作的人。一旦确定了要授权的事项,下一步就是决定授权给谁了。此时最大的错误就是掉进“把它交给一个能人”的陷阱,这样不但让一个有价值的员工透支,还可能会疏远其他人。在实际工作中应尽最大可能,努力使每个人都得到一些授权。而且,遇到那些人们不喜欢做的工作时,不要全都推给一个人,应将其分散性地分配出去。
第三,确定授权的时间和方法。许多管理者最常做的是一上班就交待工作,这样做可能方便管理者,但却有损于职员的积极性。下属是带着一天做些什么的想法来到办公室,一上班却又接到新工作,他们被迫改变原定的日程安排,工作的优选顺序也要调整,这样做的结果便是时间的浪费。交待工作的最好时间是在下午。单位或部门负责人要把交待工作作为一天里的最后一件事来做,这样有利于下属为明天的工作作准备,为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处就是职员可以带着新任务回家,第二天一到办公室便集中精力处理工作。
第四,制定一个确切的授权计划书。委派工作之前,必须对工作有个明确的计划书。单位或部门负责人还要把计划达到的目标写出来,给职员一份,自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点,不留下错误理解工作要求的余地,并且应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。
第五,授权工作并检查工作进展情况。授权时给下属规定完成工作的期限,另外,还要制定一个报告工作的程序,告诉他什么时间带着工作方面的信息向组织报告工作;同时,单位或部门负责人也要向他指出,要检查的工作的期望结果是什么,使他明确要求。在工作进展方面,除了定期检查工作以外,还要倾听下属的意见和报告工作进展情况,要让下属知道上司对他的工作很关心并愿意随时共同讨论工作中遇到的各种问题。
第六,评价授权工作系统。当授权出去的工作完成以后,单位或部门负责人要在适当的时候对自己的授权工作系统进行评价,以求改进。实践证明,最准确的评价和最要害的批评往往来自下属,因为他们是任务的执行者,对评价授权工作系统要比管理者更有发言权。因此,评价过程中的一个重要方面是要实行奖励,以求达到预期的效果。
由授权的基本过程可知,可以把授权的流程图表示为如图1所示。
结论
授权是企业管理者经常采用的一种管理方法,也是企业提高竞争力的重要手段,所以现在越来越多的人开始讨论与研究授权。然而对于企业来讲,毕竟不同于学术研究,企业更多关注如何授权,以及授权怎样能给企业带来益处,所以过多的讨论授权的意义对于企业不是特别重要,什么情况下需要授权以及如何成为有效的授权者才是企业重点关注的。企业并非所有的任务和活动都可以通过授权来完成的,在众多的授权实践中,笔者认为以下几种情况下管理者应该进行授权考虑。
易于上手的工作。企业授权主要目的离不开提高效率和培养梯队,在不同情况下,这两种情况的选择会有所不同,在注重效率的前提下,员工容易上手是授权的前提,不能让员工做必须要通过持续努力才能够达到任务,这样只能对企业不利。
授权者熟悉的业务。授权有一个关键因素,那就是必须使其受控,失去控制的授权是没有意义的,对企业同样会造成伤害。授权者在授权时不能够想当然的认为被授权者可以做好,除非这种授权是经得起自己的控制。
目标明确的任务。授权有效的前提是目标明确并且通过适当的方式与被授权者达成一种共识,所以目标明确的任务对于授权的双方都是有重要意义的。目标是连接授权者和被授权者的重要手段,也是项目得到执行的重要方法。
参考文献:
1.洁岛.授权:管理者的职责是引领而非运营[M].中国言实出版杜,2005
2.姜贵红.高层管理者如何授权[J].商场现代化,2007(6)
3.于吉红.柔性管理―未来管理的发展趋势[J].HR论坛,2005(9)
4.崔绍.走好授权与制衡的平衡木[J].企业科技与发展,2008(9)
授权管理范文第5篇
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