项目经理专业技术总结

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项目经理专业技术总结范文第1篇

[关键词] PMC管理模式；层次分析法；风险管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 055

[中图分类号] F272.35 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）16- 0091- 03

近10年来，中国石油天然气集团公司在海外油气田的勘探以及开发、原油和成品油的长输管道建设、天然气和石油炼化工程、新项目和新能源的勘探开发等方面获得了颇为丰硕的成果。随着这些项目不断深入的推进，石油行业中从事设计、施工、管理的公司有更多的机会参与到海外工程项目建设中来。

随着工程项目越来越复杂，从而对工程项目的管理水平提出了更高更严格的要求。在国际工程建设中EPC（Engineer Procure Construct，设计-采购-施工）建设模式的兴起和发展，推动了PMC（Project Management Contract/ Contractor，即业主聘请管理承包商作为业主代表）管理模式的形成和发展。

对于PMC承包商而言，对工程的风险的管理显得尤为重要.所谓风险管理（Risk Management），就是指人们对可能发生的意外损失进行分析，并采取相应的措施对意外损失进行控制，具体来说就是指要对可能够发生的损失尽可能做到有备无患，或在已经无法避免损失发生时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失的影响程度或者进而使风险能够创造出价值[1]。

1 项目可能存在的风险分析

对项目可能存在风险的分析，采用的是层次分析法（AHP）。首先应根据PMC模式在不同阶段的责任不同，列出可能存在的风险，其次应确定PMC模式风险评价指标体系。指标体系的确定是PMC 模式风险评价的首要问题，根据PMC 模式管理活动内容确定的可能存在的风险， PMC模式风险评价指标体系由三级指标构成[2]。一级指标由三阶段风险构成： 定义阶段风险、执行阶段风险、运行阶段风险，分别用R1、R2、R3表示，进而剖析出二级指标与三级指标，分别用Rij、Rijk表示。见表1。

同样，一级指标由二级指标的评价值及其权重获得，结合一级指标风险评价值就可以得出项目PMC 管理模式各工作阶段的风险评价值，根据各个风险值的大小，采取相应的措施，进行风险控制。见表3。

由此可见，PMC承包商在项目中的最大的风险来自于定义阶段，其次执行阶段，运行阶段风险最小。从二级指标来分析，在工艺许可方选择面临的风险最大。

4 解决方法

对此，中石油对PMC人员的任职资格的要求如下。

4.1 PMC项目经理

（1）从事工程咨询、工程设计、工程项目管理（包括设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理或其他工程项目管理主要岗位）或从事多项工程服务工作累计5年以上，受聘担任工程师及以上技术职称。

（2）在境内外工程项目中担任项目经理、设计经理、采购经理、施工经理或试运行（开车）管理经理等职务，或一直在工程项目管理主要岗位上工作达2年以上。

（3）掌握工程项目总承包工作程序和方法，具有系统的专业技术知识，有比较丰富的工程实践经验，担任过两个以上设计项目的施工代表，能解决采购、施工和试车中的技术疑难问题。

（4）具有较强的组织、协调能力，善于协调业主、设计、施工、监理等各方之间的关系。

（5）具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

（6）已经取得建设部人事教育管理部门颁发的《全国工程总承包项目经理岗位培训证书》、中国勘察设计协会颁发的《工程项目经理培训合格证书》，以及国家或行业认可的项目经理资格证书或取得与协会互认关系的国内、国外项目管理组织颁发的《项目经理证书》。

4.2 PMC设计部经理

（1）从事工程咨询、环评、工程勘察、设计工作5年及以上，受聘担任工程师（或经济师）及以上技术职称，至少担任过两个项目的专业负责人。环评项目负责人还应具备环境影响评价上岗证书。

（2）具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识，掌握相关配套专业基础知识，有比较丰富的实践经验，能够提出技术、经济上均可行的合理方案，善于协调各专业的关系。工程设计项目经理应参加过现场配合施工，能解决本工程设计和配合施工的技术疑难问题。

（3）具有较强的组织协调能力，能够组织协调项目组各人员的工作。

（4）具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

4.3 PMC质量和HSE经理

（1）从事工程技术工作5年及以上，受聘担任工程师及以上专业技术职称。

（2）具有QHSE方面的专业基础理论知识及管理工作技能。能解决和处理施工现场中出现的与QHSE有关的问题。

（3）熟悉和掌握QHSE管理体系标准要求，并能按QHSE管理体系的相关规定，对施工现场实施监督管理。

（4）经过专业培训，并具有相应资格。

5 结 论

由于PMC管理具有有助于提高项目管理水平，有利于节约项目投资，有利于精简项目管理机构，以及有利于帮助业主取得融资等若干优点，目前，PMC管理模式正逐渐成为国际上最流行的EPC总承包项目管理模式。越来越多的业主采用PMC的项目管理模式，对此PMC项目中风险的控制显得尤为重要.PMC承包商在项目早期对设计工艺方案的评审，对减少项目风险，起着关键性的作用[3]。

主要参考文献

[1]王莉，靳正利. 海外管道工程 PMC 项目管理理念与实践[J]. 石油规划设计，2011，22（2）.

项目经理专业技术总结范文第2篇

在建设工程领域，我国抓住项目施工管理人才培养为突破口，认真总结传统经验，积极借鉴国外先进管理方法，以建造师综合能力培养为基础，以项目经理管理为方法，坚持以生产要素优化配置和动态管理为主要特征，培养新型、高素质的工程项目管理人才，为建立现代企业制度奠定了良好基础，在市场导向中起到了积极作用。

建造师综合能力塑造的必备条件

在知识经济大爆炸、科学技术进步日新月异的时代背景下，建筑业发展拥有了广阔舞台，对建设管理人才所需综合技能提出了更高要求，实现了从理论到实践、从技术到制造的历史性跨越。作为一名高素质、职业化、国际化的建造师除应具备优良的思想政治条件外，还必须具备较强专业技术能力、项目管理经验、法律意识、应变决策能力。

1. 较强的专业技术能力

建造师作为项目的核心岗位，不仅要具备一般领导者的素质，还应掌握一定的工程管理理论、经济理论和丰富的施工管理专业知识，具有过硬的主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在风险，并能利用类似项目的成功经验加以解决和避免。被誉为全球建筑史上的奇迹的青藏铁路，解决了海拔4000m以上修筑难题，冻土层处理、植被保护、恶劣气候影响的技术处理，无不证明专业知识扎实、工程项目管理经验丰富对建设工程和建造师的重要作用。

2.丰富的项目管理经验

随着综合国力提升，建筑行业得到了发展，大批技术含量高、设计理论新、施工难度大的工程项目被提上日程或已经竣工。以长江三峡大坝为标志的综合水利枢纽工程，以水立方、鸟巢为代表的高科技建筑等工程项目都是对施工管理者的严峻考验。在建设管理当中建造师应当思路清晰、思维敏捷、处事果断，同时协调组织好各方的关系，将有效资源合理组合。特别是在施工计划当中，一定要周密思考、责任明确，并利用有效的奖励机制调动团队积极性和创造力。

3.较强的法律意识

在建设工程行业，相关法律、法规、强制性标准等各项制度渗透到了工程中所遇到的方方面面，已经初步形成一套较为完善的法制、监督体系，实现了工程的规范化、行业化、统一化。建设企业如果想站的久、持的稳，建造师就必须知法、学法、依法、用法，在管理企业时合理运用法规条款进行活动，在企业特殊时期争取必要的经济效益，避免项目出现亏损。

4.勇于负责的精神

一个项目的成败取决于一个好的项目管理团队，项目经理与建造师责任心的好坏又直接影响了项目管理团队的水平。优秀的建造师必须对自己所肩负的责任做到忠诚、信守，对项目、对企业、对社会负责，也只有这样才能在团队中树立无形的威信，并将此精神融汇整个项目团队。

5.较强的应变决策能力

在工程项目的实施中建造师起到了决策者的作用，而由于建设项目的实施中事件非常琐碎并且具有不确定性，注定了建造师的决策呈现无序性。“物竟天择，适者生存”的原理告诉我们，在行业竞争中只有不断地适应环境才能在激烈竞争中站稳脚跟。同时要求建造师在作出决策时做到多方听取意见、果断稳妥决策，只有抓住恰当的时机，才能将项目运作有序，产生经济效益。如果优柔寡断、瞻前顾后或者主观臆断、盲目拍板就会让项目错失良机或者酿成重大损失。

建造师综合能力塑造的途径

建造师是一种建设资格，而项目经理则是建设岗位的设置，虽都肩负着工程项目的管理，却不尽相同。企业的辉煌发展应吸收一批真才实学的建造师，塑造综合能力，为其提供较大发展空间，成就一批优秀的项目经理，我们可将途径做一下分析：

1. 理念创新促进管理

首先建造师要具有敏锐思维，善于观察市场，时刻站在市场最前沿，以创新观念大胆接受新生事物，并指导实践管理。其次要精细管理，把大项目细化分支目标，做到分工合理、责任明确、措施得当、执行有力、监控到位。再次要量化管理，把各项工作定量，以准确有效的数字代替以往的粗放、笼统式管理，使项目负责人时刻做到心中有数。此外还需要进行信息化管理，利用网络建立完善、快捷的项目管理体质，以提高时效性，快速作出正确的决策。

2.在实践中增加才干

建造师被任命为项目经理后，就是工程项目的最高领导，其协调、指挥能力直接决定了工程达标与否和优劣程度。因此项目经理必须在实践管理中不断提高自身能力：要会思考，在千头万绪的工序和千变万化的施工现场中，时刻保持思绪条理、头脑清醒、思路开阔、对策正确，在尊重事实前提下敢于创新；要善决策，综合各种信息，在可行性、系统性、比较性等方面统筹把握，勇于果断决策；要懂协调，将人力、技术、设备、材料、人际关系等资源相融合，支配于最佳状态，掌握在可控范围之中。

3.在学习中提高水平

合格的建造师和优秀的项目经理，应该是不断进取、永不满足、作风务实、做刻苦学习型的建设人才，不断学习政治理论、专业科技知识、法律知识。

结语

项目经理专业技术总结范文第3篇

［关键词］ 项目成本 目标成本 控制措施

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。

项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。

一、严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。

二、加强对经济成本管理人员的培训

项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。

三、加强对合格供应商的评定

材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。

四、严格实现限额领料制、降低材料消耗

在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。

五、优化施工组织设计、确保质量成本

优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：

1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。

2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。

3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。

六、建立健全项目目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。

七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

参考文献：

[1]周松.论施工项目目标成本管理.

项目经理专业技术总结范文第4篇

关键词：项目管理 工程施工 原因 控制

0 前言

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。

1 建筑施工中存在的问题及其原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:

1.1 技术质量方面 现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

1.2 管理方面 由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

2 建筑工程施工管理的控制措施

向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

2.1 进度控制 编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

2.2成本控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。

项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

2.3质量控制 明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。

重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。

抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

严格执行"三检"制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行"三检"制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

2.4 安全控制 建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

3 加强建筑施工管理的有效措施

3.1 加强管理，建立科学的管理模式 加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

3.2 及时总结经验教训 作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。

3.3 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质 产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

项目经理专业技术总结范文第5篇

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。