企业管理学
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企业管理学范文第1篇
从泰勒主义出现至今，管理学已经有一百多年的历史，在此期间，管理学科的建树远远超过其他社会类学科，随着行为管理学科的兴起，体现出多种受不同范式支配的管理理论，这些理论互相影响互相交织，从而形成对于企业管理问题的体现的多元化局面。本文就范式的层面对管理思想发展过程进行分析，探讨管理学科发展与变迁的趋势。
一、企业管理学在范式层面的发展过程
范式概念首先是由美国的哲学家汤姆斯·库克提出的，指的是某一科学家集团在某一专业或领域当中具有的共同的世界观、认识论和方法论，这一研究的哲学背景规定了他们所具有的共同的理论基础和研究方法，为学者提供了共同的解决问题的方法和途径，同时规定了某项研究成果的发展方向和研究方法。范式理论能够有助于突破时间序列和复杂的学派的分歧，能够更好地概括各类管理学理论，更好更加有效的分析和归纳管理科学发展的逻辑和规律。
（一）企业管理学范式的确立和稳定
在整个19世纪，泰勒在英国和美国两个国家企业管理方面所具有的实践经验和相关实验研究构成的科学管理理论，都成为管理学的独特标志。
科学管理理论标志着古典企业管理学范式的确定，核心主要集中在以下三点：一是以“经济建设”为前提，认为人们会受到利益的驱使，只对如何提高自己的收益实现自身利益最大化进行指导行为的原则，只要给予足够的金钱，就能够发挥人自身最大的潜能；二是在从人与资源的关系角度进行着手，企业管理实际上就是一个通过运用合适的手段将生产要素发挥到最大限度的一个行为，从而生产出更多财富；三是企业的生产和经营活动可以通过构建相关规定加以确定，管理指的是通过运用科学方法使契约达到充分的稳定性和完备化，从而更好地实现企业效率的提高。这三个特点形成了一套完整的哲学系统理论学科框架，也是一套完整的企业管理概念分析方法。
（二）管理学范式的竞争
从最具有代表性的“工业心理学”可知，一些企业管理学家对人的心理和行为进行研究，但是当时范式竞争的格局并未真正的形成。在二战以后，行为管理学的影响不断深化和扩大，直到20世纪50年代，管理学范式竞争进入了一个范式竞争的新时代。
科学范式管理哲学的内涵是以人为本，核心理念主要体现在以下三个方面：一、是每个人都是社会人，认为企业的每个员工都不止是经济产物，而是具有生命、情感、欲望的生理的动物，具备主观能动性和思考能力以及创造性；二、认为在面临许多外界不确定的因素的时候，企业应该被视为一个有机的社会系统，而不是一个赚钱的工具；三、企业管理的核心是人，是人的具体行为。而人的行为时受多种因素互相作用的结果，行为因素包含心理学、社会学、生理学、政治学、人类学、经济学等各个学科领域。
随着各大学科的发展以及演变，自20世纪60年代，相继出现了管理过程理论、决策论、企业战略理论、系统管理理论等其他相关学派。这类理论被划分为理性主义管理学范式，通过运用现代自然科学理论提供的工具和方法论，在吸收古典管理学范式和行为科学范式研究的相关理论知识的基础知识，把管理过程、组织和战略作为具体的研究对象进行研究分析。
在20世纪80年代，日本企业采用相关管理方式研究方法管理企业相继成功，社会学、文化学和其他相关的社会科学也被引入到管理学研究当中，出现了企业文化等相关管理学派，它也是在继承系统科学理论和行为科学研究的基础知识，强调企业成员共同价值观和新年的培养的重要性的新的学科。
20世纪90年代，知识经济和信息经济促进了学习型理论组织、知识管理理论、企业再造理论等相关理论学科的形成，同时也是对于管理权力的突破，把企业的行为看成是个人、团队和组织的不同类型的学习和互动过程，强调企业管理的弹性化，直至今日，在管理学发展的过程当中，各类管理理论和学派都是在一定程度上体现了自己的特点和影响力，在某一时期都会有特定的管理学理论占据主导地位，而不是某一学科或者学派一直完全占据领导地位和统治地位。
二、企业管理学发展变迁历史分析
在管理学发展的过程当中，经历了一枝独秀到百花齐放的变化，管理学的发展也经历了由确立、稳定到竞争的过程，在这一阶段，企业管理思想的发展始终同一个国家和社会的生产力水平是密切相关的。
（一）机器大工业生产与局部委托关系制度下古典管理学范式的确立和稳定
19世纪中后期，随着生产社会化程度的提高，西方国家的产业革命相继完成，所有权与经营权相分离的现代企业制度开始出现，与机器大工业生产相适应的社会分工促使所有者逐步从经营过程中退出来，古典管理学范式正是在这种背景下得以确立的。
这种管理模式，一方面为企业所有者在管理方面设置了一个较难进入的入口，让他们从日常经营管理领域退出，促使企业规模不断发展扩大；另一方面，也为技术人员和专职经理提供了一个发展自我的平台，从19世纪末到20世纪初的一段时间里，古典管理学范式的统治地位相当稳固。
（二）局部委托关系向完全委托企业制度转变行为下范式的确立对古典管理学范式的挑战
随着企业发展及以进一步扩大，古典管理学范式支配下的相关理论在企业当中的时间和运用，导致企业内部层次多样化发展，经营权和决策权被分属为不同的管理机构，使得委托任何管理人的关系变得模糊不清，更为复杂，因此，从企业组织领导的纵向关系来看，管理层的人很有可能既是委托人又是人，同时随着社会经济水平的发展和提升，企业生产和经营活动的不确性因素也逐渐增多，因此，企业的委托人和人之间需要达成前提协议，因此，委托人需要对人进行监督和激励，对事前的约束和事后的竞争取代，这一机制的使用，为人的行为提供了更多的空间和自由。
（三）完全委托——关系为主体企业制度下的多范式竞争
经过多年发展，两种范式下的相关理论在研究当中为企业组织内部经营提供了相关的工具方法和模型，同时也创造出了避免人机会主义行为倾向的监督和管理机制，但是随着目前社会经济不断发展，市场竞争进一步加大，企业规模逐渐扩大，企业经营产品出现多样化，小批量、多种规格标准，企业面对的内外经营压力不断增大，促进企业把管理的主要核心转向组织整体有效运作，以及灵活应对环境的不确定性。
在“经济人假设”这一古典管理学范式研究理论和“社会人假设”科学管理范式的相互竞争的过程当中，一些管理学家不仅会思考对人性的探索，同时还会努力去构建一种新型的管理学范式。他们认为，认清楚人的本质是非常困难的，而系统论、信息论、运筹学、控制论、耗散结构论、协同论与突变论等现代自然科学理论的发展和创新，又为这一思路提供了工具与方法论上的有力支持。所谓的“现代管理理论丛林”所包括的管理过程理论、决策理论、企业战略理论、系统管理理论、权变理论、数量管理科学理论等等，基本上都是在这一思路下分别利用不同的自然科学方法建立的，其核心是人性假设，通过对理性自然科学研究方法的运用和分析，组织经营战略作为研究对象，注重管理科学的操作性和实践性。
小结
在未来的管理学发展当中，范式竞争的发展可能会持续较长时间，但是不是企业管理学科发展的常态，因为社会生产和企业管理制度发展会形成多元化的趋势，一方面随着人类社会的进步和发展，信息知识等一些无形的要素回去带劳动资本以及一些有形的产品，逐渐代替主体地位，企业提供的产品和服务所占据的比例会有所提升，一些旧的生产方式会逐渐退出社会的舞台，各个部门党组，社会生产特征的差异将会缩小；其次，随着市场经济的发展，不同类型的企业通过自身的发展形成了多种不同方式企业治理的模式和结构，通过各自不同的方式参与到企业竞争当中，优胜劣汰，使得企业管理的差异性逐渐减少，在某些特定的社会生产特征和企业管理结构下提出的科学范式会逐渐失去优势；最后，由于各种范式之间存在以一定的相互关联，而不是完全对立，因此需要各种管理方式加以融合和发展，未来管理学的发展也一定会走出这样的丛林。
参考文献：
[1]周三多，邹统钎著.战略管理思想史[M].复旦大学出版社，2003.
[2]郭咸纲著.西方管理学说史[M].中国经济出版社，2003.
[3]郭咸纲著.西方管理思想史[M].经济管理出版社，2002.
企业管理学范文第2篇
若井弥一（2015）认为海外企业的危机管理的内容应该包括海外企业保健、海外企业环境管理、海外企业安全企业管理和安全管理、海外企业事故责任等。Grayson（2016）, Kadison 和 Di Geronimo（2014）认为海外投资企业辅导中心在实践过程中不仅要格外重视企业中严重的政治风险、财务风险事件，而且应还承担起对突发事件介入、控制和善后工作；同时，Grayson（2016）还强调，从企业角度来看，海外投资企业应将阻止当地政治冲突和政治风险，避免引起直接冲突。Studer, Baker 等（2018）通过研究发现，大部分海外投资企业管理者认为企业辅导员在突发事件的各个环节都应承担着主要角色。>>更多管理学博士论文
国外学者认为影响企业对外直接投资的因素有政治风险、金融风险等，特别是目前经济形势不稳定，越来越多的国际学者研究海外投资风险。目前国际上关于很多关于企业海外投资风险管理的理论研究较多，国外的建筑企业风险管理机构重点关注建筑企业风险管理出去之后的盈利，即通过建筑企业运营、资本运动等盈利方式控制风险。
加拿大著名学者Peter（2016）在《Housing Markets and Risk Adjustments in Monetary Union》一文中通过对美国建筑企业产业海外投资风险的周期研究，探讨了不动产投资对策。伯特兰（2017）分析了形成风险的国际因素和国内因素，认为国际资本流动、各国资本市场自由化、金融管制的放松、扭曲的财政政策和服务业鼓励政策是全球建筑企业风险波动的主要因素。由于建筑企业风险管理不能直接带来利润，同时容易被同行效仿，国外建筑企业风险管理就不断探寻新的方式，比如使用中期控制方法和理论进入资本市场拓宽资金渠道。在战略管理高度发达的欧美等地方，建筑企业战略管理也是一种重要的融资方式，在美国现在有80%左右的建筑企业战略管理进行资产证券化。
之所以有如此规模的迅速发展，主要得益于两个巨大好处，一是发起人通过分析之后将报告向投资人申请获得资金并且获取服务费，同时也将资产与负债的结构调整的更为合理；二是经过战略分析之后，投资人的汇报时间快，并且收益相对稳定也较高。。2011年以来，英国、印度、巴西等国家联合签约了企业发展战略开放声明，对全球范围内的企业发展战略合作和开放共享进行了商讨，随后，在2014年，加拿大也颁布了开放企业发展战略，规定加国企业发展战略开放政策的具体实施方案。这些不同国家的法律法规都为企业发展战略开放提供了保障和明确的规定，明确了相应主体的责任。
企业管理学范文第3篇
关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
企业管理学范文第4篇
关键词：管理心理学；企业管理；运用分析
一、当前企业管理新形势及管理心理学的必要性
随着经济全球化和大数据时代的到来，企业发展面临着一系列新的挑战。在2016年12月14日至16日的中央经济工作会议上，强调，稳中求进工作总基调是治国理政的重要原则，也是做好经济工作的方法论。在深入改革的过程中，企业要想提高自身竞争力，就必须全力以赴地深入实际，提出可行性的管理办法并予以实施。“互联网+”使实体企业纷纷将经营管理与网络挂钩，企业的管理也日趋复杂，不仅涉及生产和销售的管理，还要涉及财力、人力、物资、售后等一系列的管理；而贯穿这一系列管理过程中最关键的因素则是对人的管理。人才是一个企业发展的灵魂和核心，只有合理管理好人才，才能保证生产、销售等“一条龙”的良好效益，不断促进企业向前发展。而管理心理学的运用，恰好是针对人才而量身打造的一种可行的方法，它通过研究人的心理活动，使个人的需要和企业的发展紧密结合，从而达到互惠互利、共创佳绩的局面。因此，运用管理心理学的理论，结合企业的实际经营而制定出相应的管理策略，是非常重要而且必须的。
二、管理心理学的概念阐释
在百度词条中，管理心理学的定义是一种把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中个体和群体行为的工业心理学分支，是研究组织管理过程中人们的心理及行为现象、心理过程及其发展规律的科学。在水所著的《管理心理学》（第五版）中，管理心理学被定义为运用心理学的理论，他认为管理心理学是用管理学、行为学、心理学、社会学、生理学、伦理学、人类学等学科的原理，以研究人的心理行为和人际关系、人的积极性为对象的一门综合性的科学。实质上主要是研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，通过激励人心和行为的各种途径与技巧，达到最大限度提高效率的目的。还有的解释说管理心理学就是运用心理学理论，将组织中的人作为研究对象，把握其在社会生活中的心理活动规律，从而达到对组织中的人进行管理的目的。各种定义虽表述形式不同，但归纳起来其实质都可以浓缩为一点--那就是以人的内心活动为研究重点，为了管理向着更好的方向发展而采取的一系列努力；在企业管理中，就表现为对管理者和员工进行充分了解分析的基础上，针对不同类型的人群，采取各种有效的措施，使管理者和被管理者双方都能更好地为企业的发展做出贡献。
三、管理心理学在企业管理中的作用分析
1.管理心理学是管理者有效管理的重要手段
企业的发展很大程度上是人的发展，企业的管理从根本上来讲还是对人的管理，人本管理逐渐成为当代企业所追求的方式。如今我们大力倡导企业文化，核心就在于营造和谐而又充满激情的氛围，增强员工的凝聚力和向心力，使他们紧紧团结在企业周围。人之所以复杂多样最重要的区别就在于思想，而掌握好人的心理，有针对性地进行管理，是管理心理学在企业管理中发挥作用的有效途径。对于企业中扮演决策和计划角色的管理者，充分认识到这一点，并将管理心理学的专业知识结合企业实际加以运用，是当前企业进行有效管理的重要手段。
2.管理心理学是企业职工赖以生存的摇篮
任何人都渴望被理解、被尊重、被认可，尤其是基层一线的员工们。企业若是能坚持以人为本的管理艺术，运用管理心理学的原理方法，在深入了解每位员工的基础上，分析他们的心理和行为，站在他们的角度看待问题，有针对性地制定不同的方案，并贯彻执行到企业的实际管理中去，就会充分调动员工的积极性；当企业职工得到内心的满足，就会更用心地投入工作中去，切实做到“要”到“我要干”的态度转变，在转变的过程中个人的潜能得以挖掘，价值得到体现，生命得以充实。从这个角度上来讲，可以说管理心理学是企业职工赖以生存的幸福摇篮。
3.管理心理学是企业长远发展的有力保障
企业发展的活力源于劳动者的积极性和创造性，当他们的主人翁地位得到保障，物质和精神得到双重满足的时候，其自身的主动性和积极性就能充分彰显出来，从而最大限度地发挥内驱力和创造力，为企业谋取更高的经济效益和社会效益，使企业保持持续的生命力，在激烈的市场竞争中拥有长期稳定的竞争优势。运用管理心理学，建立符合企业发展的管理制度，对企业的人力资源合理配置，提升企业的综合竞争力，促进企业高效运作有着重要的现实意义。因此，管理心理学从一定程度上来讲，是一个企业长远发展、立于不败之地的有力保障。
四、管理心理学在企业管理中的具体运用
1.合理用人，让金子发出应有的光芒
优秀的管理者通常都有敏锐的洞察力，他们通过管理心理学的应用，善于发现人才，并且秉持着任人唯贤的原则，拥有一颗爱才惜才的心，他们学会揣摩对方心理活动，客观公正地给予评价。在知识大爆炸的时代，有些单位用学历作为新录用人员的第一道门槛，于是高分低能的“天之骄子”屡见不鲜，企业的新鲜血液也只是空有其表，而把真正有能力有担当的人才拒于千里之外，这是非常不理性也不科学的做法。知识虽然在某种程度上有利于能力的高水平发展，但不能完全预测将来个人综合能力形成的方向，也不能保证个人未来会达到的高度。能力包括多方面的内容，如学习能力、实践能力、创新能力、领导能力、专业技术能力、善于处理人际关系的能力等。对于不同的人来说其侧重点必定不同。通过管理心理学的思想理论，研究不同群体、不同个人的性格、气质、期望、心理活动、思想价值等特征，用柔性管理和刚性管理相结合的方式，把不同的员工放在合适的、也适合他的岗位上，将恰当的机遇赋予恰当的人选，充分运用他们擅长的知识和能力，最大限度地挖掘出其内在潜力，发挥出无限正能量，从而提高工作效率。兴趣是最好的老师，用人之长已成为亘古不变的真理。因此，企业应善于发现员工的兴趣所在，人力资源管理者要善于观察，发现不同员工真正感兴趣的领域，合理安排岗位职责；同时，还要学会倾听基层员工的心声，打开沟通渠道，确保高层管理者能接收到最底层的信息，如通过公开邮箱，提供面对面交谈的方式等，保证信息沟通顺畅。在了解到真实想法之后，可提供自由选择岗位的机会，通过企业和职工之间的双向选择，让人才匹配到最合适的岗位上去，确保“事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功”的理想局面。
2.善于育人，使栋梁之才不断向上成长
俗话说：“十年树木百年树人”，一个人的一生，从最初的家庭培养到后来的学校培养再到社会培养，这个过程是一个长期的阶段。对于企业来说，培养出优秀的人才也仍然任重道远。随着时代的发展、社会的进步，人才资源如长江后浪推前浪一样，随时面临着更新和换代，优秀人才正常流动，有进有出，职务能上能下，待遇也能高能低。企业要想使优秀人才引得进、管得好、留得住，就需要运用管理心理学的科学方法，结合员工实际情况，摸索出一条合理的育人之路，畅通流动渠道，使职工年轻化、专业化，打造一支充满生机和活力的优秀队伍。在管理心理学中，有一种理论叫做双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivationalfactors）”，它是由美国著名心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。因此，管理者要想使员工发挥最大的潜能，就需要采取多样化、人性化的管理方式，激发出员工的责任心与进取心，在发展培养员工的同时，谋得企业的利益，实现个人和组织的双赢。首先，通过运用目标管理理论，鼓励员工终身学习。制定科学可行的奋斗目标，让他们通过自己的努力去实现去达成；目标分为长期目标、中期目标和短期目标，每完成一个目标，就根据实际情况制定下一个目标，如此形成良性循环，让员工养成终身学习的好习惯。其次，适当设置挑战，提供机遇。没有机遇和挑战，就没有动力和未来，适当地增加压力，会促使一个人身心不断茁壮成长。运用激励理论，把具有成就需要的人才放在重要的、有挑战性的岗位上，充分激发潜在的能力，使他们发挥出聪明才智，切实做到从要到我要干，从为别人干到为自己干的彻底转变。再次，还需要为员工提供广阔的发展平台。有调查表明，人的大脑智力一般只开发了百分之十三，而余下的百分之八十多在很大程度上都处于被浪费的区域。若是能根据员工的不同需求，实时提供发展平台，引进专业培训，就会从根本上提高员工的专业技能水平，激发出平时被埋没的那部分可能。有人说心有多大舞台就有多大，这里想说，舞台有多大，心就能走多远。
3.学会懂人，让心与心找到正确的方向
企业管理学范文第5篇
关键词：核心能力，竞争优势，管理学，学科发展
最近十几年来，有关核心能力(core competence)的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。一项分析表明，普拉哈拉德与哈默(Prahalad & Hamel)1990年“企业核心能力”论文引证率非常之高，在上世纪90年代被收录于SCI、SSCI & HCI中的533篇文献所引证。引证该文献的论文大多发表在战略管理、技术管理、管理评论、研究开发管理、计划管理等领域的专业管理期刊上，这些期刊绝大多数被 SSCI列为核心管理期刊(张炜，2002)。我国关于这方面的研究也逐渐增多，也发表了大量的研究文献。核心竞争力的概念曾被《世界经理人文摘》杂志评为在过去10年中对有巨大的10大管理实践之首 (黄继刚，2002)。本文无意研究具体的核心能力理论和实践问题，而试图分析核心能力范畴的提出及其广泛深入的研究对于管理学自身发展的学科意义。
一、核心能力理论的背景与基本观点
长期以来，面对企业的兴衰更迭、大小变化，以企业为主要研究对象的企业学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业能够常胜不衰、持续发展和壮大，而有的企业却在竞争中衰败和消亡。也就是说，企业生存和发展的基本是什么，决定企业生存和发展背后的最根本的因素是什么。这个问题意义如此重大，以至于如果不能地解释这个问题，企业经济学和管理学就很难成为真正的科学；但这个问题又是如此复杂，以至于迄今为止企业经济学和管理学对此问题还没有特别令人满意的回答。
由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。如果把这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞争优势的三方面的问题。一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源”的问题。二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。三是企业的竞争优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持续性的竞争优势(郭斌，2002)。这三方面问题一直是企业管理学和经济学的研究主题。
而核心能力范畴和理论，恰恰是要试图对上述重大主题进行分析和研究的。正是由于核心能力理论产生的重大背景，使其必然具有重大的价值和影响。企业核心能力理论的基本观点和分析逻辑，可以作如下的综述。
1．企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性
竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于在企业是否具有在特定业务经营领域内能够向顾客提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业短期具有竞争力，类似“百年老店”之类的企业长期的竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势，是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。竞争优势的持续性本质上并不是一个日历时间概念，而是说明竞争对手没有能力复制相应的竞争优势。
2．企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心能力
企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中核心和根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一般说来，核心能力具有如下特征：(1)稀缺性，是企业所特有的。(2)可延展性，核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争。(3)价值性，核心能力能够使企业为客户创造价值。(4)难以模仿性，核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。
3．组织是建立并不断强化企业核心能力的根本途径
能力理论认为，核心能力来自于企业组织的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断的组织学习而得到和更新的。如果把组织中的个人通过学习获得的知识和经验成为能力“基因”，那么企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力(谢恩、李垣，2001)。也就是说，学习是使企业的个体能力向组织能力转化、最终形成核心能力的必要手段。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过知识共享可以使个人的能力、知识转化为企业集体的组织能力和知识。
4．企业家创新精神是组织学习的动力源泉
企业家精神，是企业建立、生存和发展的原始动力。发现和创新是企业家精神的同义词，企业家的角色是制定创新决策，并进一步执行创新决策、产生所谓的新组合，从而保证企业具有竞争优势、获得经济利润。具体而言，一方面，企业家创新决策需要建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础之上，从而实现培育新的竞争优势来源；另一方面，企业家的创新决策还同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多企业家的创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏、新的竞争优势源泉的不断出现，这意味着企业赖以生存和发展的知识基础在不断发生变化。对于一个具体企业而言，企业组织必须通过组织学习适应这种变化，支持自己企业的创新决策的制定和执行，从而不断培育新的竞争优势源泉。因此，企业家精神的实质，在于在激烈的市场竞争中通过创新获得超额利润。这是企业组织学习的原始动力，也是企业生存和发展的根本。
二、企业核心能力范畴与理论对管理学学科发展的特殊价值
核心能力理论的重要价值，不仅仅因为该理论的产生背景是试图回答企业竞争力本质和来源这个企业管理学重大问题。实际上，企业资源理论、企业知识理论等都试图从企业内生角度分析企业竞争优势的来源等重大问题。例如，企业资源理论认为，企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、并能够与外部环境匹配得当的企业会具有竞争优势。企业资源中满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。然而，与其他企业竞争优势内生性理论相比，核心能力理论具有其独特性。核心能力理论在试图回答什么是决定企业生存和发展的最根本因素、或者说企业持久竞争优势的源泉是什么这个问题时，赋予了这个“最根本因素”或“源泉”一个非常易于流传的专有名词——核心能力。而与“核心能力”这个“专用性”概念相比；“资源”、“知识”等概念就过于泛泛，因而这导致更多学者和企业家愿意接受企业持久优势的根源是核心能力(而不是关键资源或知识)的观点。从这个角度我们甚至可以认为，核心能力理论的主要魅力在于“核心能力”概念本身。
从理论产生角度看，无论是企业资源理论、能力理论，还是企业知识理论，更多地归属于企业经济学、企业理论的范围，都不属于企业管理学对关于企业竞争优势分析的专门理论，只有核心能力理论是从企业管理学角度分析企业竞争力的，这进一步决定了核心能力理论对管理学学科具有特殊的价值。
1．核心能力范畴的提出为管理学研究提供了一个新的视角
管理学，虽然至今仍不存在一统一的定义，但一般认为是研究管理活动、过程及其基本规律和一般，解决管理问题、指导管理实践的学科。而所谓管理，则是指在一定组织中通过计划、组织、控制、指挥、协调等职能充分调动利用各种资源、协调组织成员的行为，从而以尽量少的投入实现组织目标的活动或过程。在管理学的研究方法上，迄今为止还没有形成一个统一的研究方法，一般认为管理学具有多学科的移植交叉性，也就是将数学、经济学、学、心理学、工程学、系统论等学科的方法，单独或综合起来引入到管理学中，解决管理问题，从而构成管理学知识(崔援民、黄群慧，1998)。孔茨和韦里克(Koontz & Weihrich，第27～33页，1998)在其著名的《管理学》中曾归纳出12类管理分析模式或学派，包括经验或案例学派、人类行为学派、群体行为学派、协作社会系统学派、社会技术学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变和情景学派、经理角色学派和经营理论学派、麦肯锡7S模式等等，基本上都是这类研究思路。然而，核心能力范畴的提出则为管理学研究提供了一个新的视角，核心能力理论是从企业组织的本质和目标出发，研究管理问题的。核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本单元，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。从管理的定义可以看出，管理活动是依托组织而存在的，管理活动的目标不在于管理本身，而是作为管理对象——组织的目标的实现，因而，研究管理问题的出发点应该是组织的目标。以上述12类分析模式为代表的现有管理问题的研究视角，所强调的是提高管理活动本身效率，而不区分不同组织的目标差异，试图寻找适用于所有组织(包括企业、政府机构、大学、俱乐部、教会、等大小不一、行业不同的盈利性和非盈利性组织)的管理规律。核心能力范畴和理论则是建立在企业理论对企业本质和目标的认识基础之上，演绎和发展管理学知识，这无疑是一个新的研究视角。从这个视角发展而来的管理学知识，并不缺少普遍适应性，这不仅因为企业是管理学关注的主要组织形式，还因为通过改变组织的假设条件可以将企业管理学知识到针对其他类型组织的管理学中，这种应用应该并不比从其他学科移植研究方法解决管理学问题更为困难。而且，如同经济学在理性人抽象假设前提下建立理论，进一步放松假设解释现实问题一样，核心能力理论在对企业本质的抽象认识基础上发展和演绎企业管理学知识，并进而推广到整个管理学中，这个研究视角相对更具有科学性。
2．核心能力范畴和提供了一个贯穿组织内外管知识的逻辑线路
企业管理学的知识体系具有开放性和综合性，迄今已经形成包括众多分支学科和诸多理论流派在内的庞大的知识体系。这些知识基本上难以被归结于一个统一的逻辑体系中。尤其是企业管理学以企业组织边界为“分水岭”被分为企业外部经营和内部管理两大知识板块，而且这两大板块知识呈割裂状态，不存在一个内在统一逻辑。这体现在现实的企业管理实践中，企业外部经营职能部门和内部管理职能部门之间常常存在冲突和矛盾。而企业核心能力理论认为，企业的持续竞争优势源泉是企业核心能力，该理论从企业外部竞争需要入手，最终归结到企业组织内部能力的培育，提供了一个从企业外部到企业内部的“天然”理论逻辑。更为重要的是，这个逻辑的存在，就把整个企业管理学的知识建立在“竞争”的基础之上。如果理解了竞争对于学的重要意义，也就不难接受这一点对于企业管理学具有的重要价值。
3．核心能力为整个企业管理学提供了一个新平台
核心能力理论和范畴，与20世纪90年代以来创新的其他企业管理学和技术不同(例如作业流程重组、型组织)，它不仅仅是一个战略管理领域的创新，它涉及到企业管理学的各个领域、管理活动的始终以及对各类管理领域和活动的整合。一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等。现代途径是资本运营，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。因而核心能力的培育涉及企业经营管理的各种活动。虽然企业核心能力一般强调的是整合能力，但是从研究视角，需要从不同角度对核心能力进行层次分解，分解的最终结果会将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。实际上，核心能力理论为企业管理学构成了一个新的研究平台，围绕企业核心能力的识别和确定、培育和建立、积累和、保护和评价等动态过程，是有可能把现有的企业经营管理知识进行重新组合的。
根据上述，我们可以引伸一个初步判断：核心能力范畴和理论可能构成了企业管理学的一个新的研究范式。这个新的范式可以概括为：基于企业能力理论对企业本质和目标的认识，以企业核心能力为共同的研究视角，围绕企业核心能力的识别、培育、应用、评价等过程，共同的基本理论和分析框架，进一步以这些理论和框架为基础发展、演绎和重组企业管理学以及整个企业管理学的知识，最终将企业管理学知识应用于管理实践中。长期以来，由于企业管理学的学科的实践性、综合性、开放性、研究方法多元性等特征，使得企业管理学从一门角度衡量，缺少统一的研究范式。与之相比，经济学由于存在一种有共同的视角(经济人的偏好、生产技术和制度约束、可供使用的资源禀赋)、参照系(例如阿罗—德布罗定理、科斯定理、M—M定理)和分析研究方法(例如供需曲线、所有权—控制权模型、不对称信息模型、萨缪尔森重叠带模型)组成的统一的研究范式，而发展迅速，在所有的科学中地位日益突出 (钱颖一，2002)。从某种意义上说，与其说是管理学研究方法的多元性是管理学的本身的学科特征，倒不如说管理学作为一门科学，存在着一种“范式危机”。这种“范式危机”的存在，显然不利于作为一门真正科学而存在的管理学学科的发展。按照著名科学家库恩的观点，这种“范式危机”至少表明管理学学科作为一门科学还不成熟。从这个角度而言，核心能力范畴和理论如果能够在将来发展成为一种管理学范式，无疑对管理学学科发展具有重要意义。
三、核心能力理论未来可能的发展方向
企业核心能力理论作为上一世纪90年代新兴的企业理论和企业管理理论，虽然已经显示出强大的生命力和如上所述的重要意义，但他还存在许多缺陷，甚至于核心能力的基本概念都存在着争议。有的学者曾将对核心能力的不同观点归纳为整合观、观、协调观、组合观、知识载体观、元件—构架观、平台观、技术能力观等8类观点(等，2000)。具体到中外企业，关于核心能力的表述就更为林林总总。例如，索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、耐克公司的销售能力和设计能力、戴尔公司的直销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力，等等，都被研究者或企业家个人描述为相应公司的核心能力(范徵， 2001)。这种状况甚至被有的学者讽刺为“盲人摸象”(适闲，2002)。应该说，这种对核心能力概念理解的歧义性，无疑阻碍了核心能力理论的进一步发展。
从企业管理学的学科发展的需要，我们认为，核心能力理论应该在以下几方面进一步地创新和发展。
(1)在经济学和企业管理学相关研究的成果基础上，建立一套相对严密的由概念，命题和定理组成的理论体系和分析框架。在对核心能力科学界定的基础上，把核心能力作为一种现代管理思想深入研究，探索将核心能力概念应用于除战略管理领域以外更为广阔的管理领域中。
(2)单纯从战略管理领域角度看，首先，需要发展一个关于企业核心能力的类似于波特建立的“五种力量分析模式”那样的操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。其次，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的产业差异对企业核心能力所具有的重大，分析产业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成进而对企业战略的制定的影响，寻求性的东西，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。再次，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择，另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断。
(3)建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及到相互关联的两方面指标体系的建立，一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标。没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。现在财务管理中逐渐重视关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势。
(4)大多数关于企业核心能力的研究，仅仅集中于战略管理领域或企业经济学领域，有必要将核心能力作为一种现代管理思想深入研究，把核心能力的概念应用到其他管理领域中，并积极发展有关核心能力积累和使用的有效管理原则。
最后需指明的是，本文并不否认有这样一种可能，随着对核心能力理论的深入研究，也许人们会认识到核心能力的范畴无法承担上述如此重要的促进管理学学科发展的角色。然而，即使如此，本文的分析也是非常有意义的，至少本文表明了这样的一个观点，那就是管理学学科的未来发展需要怎样的概念和理论创新。
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