核心竞争力

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核心竞争力范文第1篇

我们看到，许多企业在不断增大投入，希望利用现有资源，抢滩市场；我们还看到，许多单位和个人在尽力彰显自我，希望面面俱到。可惜成者寥寥，败者无数，究竟市场竞争中企业和产品的核心竞争是在竞争什么？资金实力？人才储备？渠道建设？还是竞争差异化？实效化？可操控化？不妨一起探讨一刻。

创造具有市场“领先性”的核心竞争力

在了解我们自己的核心竞争力是什么前？首先一起探究一下，竞争对手是如何辨析的。

如果你是一个公司的员工，你的竞争对手是谁？是在你对面公司内同职位的工作人员，你做的好与坏，都在和他进行直接比较。做的好，那么他所在公司等同部门工作的效率就不如你所在公司；做的差，那就正好相反。

如果你是一家搞电子技术的公司，那你的竞争对手就是可怕的国际巨型公司，因为你的核心竞争力是电子科技，而电子科技正是那些大公司赖以生存和发展的基石。你要谋求自我的生存空间，所产出的电子科技产品，是直接与他们进行市场竞争的。

通过以上两点，我们发现，竞争对手的定义竟不是我们一贯理解中的对象，它不再具体指向某一点，而发散成为无数个可能性。但是可以清晰的看出，这无数个可能性都指向同一个方向，核心竞争实力。

那么，企业该如何介定自身核心竞争力呢？同样，跳出自我视线，以另类角度检索核心竞争“真空”点。

举一个例子：

丰田汽车，一个家喻户晓的品牌。在最初，丰田却是一家日本著名的纺织机械厂，可能许多人都不知道它这段历史。到1933年， 丰田的第一辆汽车“AA”才面世。我们不需要去说丰田的发展史，在这里，我们一同去关注丰田的品牌加速。

在1997年之前，丰田同目前许多企业一样，在行业中处于对领先同行追逐的行列，追逐是没有发展的，丰田仔细阅读了市场，并检索自身，重新寻找自我的核心竞争点。不久，丰田率先生产出“混合式”汽车，这款车结合了内燃引擎和电力驱动，领先于市场将节油特点发挥，汽车更节油，更环保的概念被首次推向市场。这成功的转变核心竞争力成就了丰田一跃而成为世界领先汽车品牌。

通过丰田，我们看到，将追随型核心竞争力通过科学的调整，转变为领先的核心竞争力，所带来的品牌提升与市场扩张有多么大的力量。我们许多的企业其实不乏优秀的独特核心竞争潜力，但是却从未去科学的探究过，使的市场近在眼前，却疲于奔命。

创造具有市场“逆反性”的核心竞争力

逆反性，并不是说我们要让企业在进行品牌运作和市场营销是做同市场相违背的事；也不是说要让我们的企业故作姿态，哗众取宠。相反，是要在符合市场需求的前提中，同其他竞争对手做核心竞争力的区别化。

同一行业的企业往往头疼与产品与推广中同质化情况的严重，但却始终寻找不到同竞争对手有效的差异化，只能任同质化现象不断重复，希望通过自身不断更新与对手相同的技术去硬性领先于市场，劳心费力，效果微弱。

那么，逆反性是怎样寻找并应用的呢？继续看例子，还是关于汽车：

克莱斯勒，一个名满全球的品牌，一个实力强大的企业，但在最初，它也是从小开始行路的。

克莱斯勒的核心价值，用他们营销副总裁的话说，是“浪漫与善于表现”。精辟的一句话，它包容了从上世纪20年代以来克莱斯勒所有的产品特征。

我们只需轻动脑子，就能记忆起许多汽车产品在面世后所做的一系列工作是什么——动力、油耗、科技、空间、环保等等。消费群好象也习惯了汽车厂商的推广模式，在选择过程中，对目标价位的车型不断重复了解不同汽车间同质化的核心竞争点中那些微弱的区别。

克莱斯勒却从未这样做。从爵士乐时期走来的克莱斯勒一直带着那一身幽雅的蓝调特征，因此克莱斯勒让人能醒目观察到它身上具有的古典气息和浓郁的美国文化风情。克莱斯勒在所有厂商都在努力向市场彰显他们先进性与科技含量时，轻易的提醒了市场，克莱斯勒百年来怀旧风情的浪漫。人们不会因为克莱斯勒这样做就认为它的汽车性能不好，相反，人们通过每一款克莱斯勒经典的设计去了解并相信克莱斯勒品牌的实力，并且因为克莱斯勒所坚持的核心竞争力，给了人们更宽广的选择空间，轻易达成克莱斯勒不朽的市场传奇。

我们看到，克莱斯勒正是良好的把握了市场的脉搏，用同竞争对手相逆反的态度去改变了市场竞争的局面，为自己赢得了更为宽广的竞争空间。

创造具有“精简性”的核心竞争力

现在许多的企业都在努力赋予自身更为精彩的内涵，努力让自己的产品聚合更多的领先资讯，尤其当“宝洁”模式被广大营销人视为营销读物后，铺天盖地的倡导被应用到了诸多产品身上。

一台电视机，包含了看、听、通信、科技、文化、环保、趣味等等内在；一款服装包含了外观、内在、人性、关怀、珍贵等等铺垫。环顾我们身边的广告信息和产品，哪一类产品脱离了这诸多的表达？恐怕少之又少。企业迫不及待的希望让自己的产品具有最广泛的群体特点，希望最广大的消费群选择自己的产品，这一点我们可以理解，但是，当这一系列推广成为了困顿市场和疲累企业的腰带时，就应该想想该如何从手中寻找到更为锋利的市场“手术刀”了。

诺基亚，看到这三个字，人们头脑中第一印象是什么？是“世界上最好用的手机”。多么容易理解的内在？诺基亚从没告诉你，它多么多么环保，多么多么有文化，多么多么注重同竞争对手型上的区别。没有，诺基亚只是在向市场传递同一个声音，“诺基亚只与通信和手机科技有关”。

“只与通信和手机科技有关”，这一核心竞争点为诺基亚带来的是全球三分之一的市场份额，以及欧洲一半的市场占有率。仅此一项说明就足够另我们的企业反思了。

随着生活质量的提高，人们确实需要每一款所需求的产品都拥有更为强大的功能。但是不能忽略的是，这种功能的强大是否会影响到你对需求的选择。这就和“西瓜和芝麻”的故事一样，当人们真正产生购买需求时，往往更看重的是，所需要产品的主用途是否够强大，而并不会在乎副属功能是否够强大。

手机是用来打电话的，如果人们需要只发短信而不用手机通话，那么他们会选择一款数码通信产品，当然，说不定这是一款有市场希望的产品。

诺基亚通过对核心竞争点的精简化，并将这核心竞争力直接展示在市场面前，使得诺基亚等同与高品质，这就对市场产生了高信任启发。因此，诺基亚的市场拓展和品牌提升自然从纷扰复杂的竞争对手中脱颖而出。

核心竞争力范文第2篇

2013年，行业怎样突破瓶颈，打造自己的核心竞争力？从2005年股改开始，PE在中国仅用六七年时间，走过了欧美发达国家二三十年所走的路程，发展速度远远超过欧美国家，过程中必然会产生很多问题。十年后，中国PE行业一定会产生类似黑石、KKR等的大型机构。现在要做的，就是要打造基金的核心竞争力。达晨要做一个先行先试者，特别是本土创投的先行先试者。

PE要掌握行业的方向和节奏。怎样掌握方向、节奏？讲起来容易，做起来难。首先，要遵守行业的规律，要打造你的人际圈，找到行业规律。我们选择的项目，能不能挺过IPO的排查，PE应先在这方面下苦工夫，这就是核心竞争力。

达晨提出“四化建设，五位一体”。所谓的“四化建设”，就是PE机构要专业化、渠道化、品牌化、国际化。当然渠道建设也是一个学问，在熊市建渠道与在牛市建渠道不同，需要把握方向、节奏。中国地大物博，如何建渠道，提升渠道竞争力，每家PE有自己的建法，要根据各自的人才结构、专业水准、人脉关系等来建设渠道。

PE要讲口碑，讲品牌，善待每一分钱，然后处理好与投资人关系。达晨也提出，“以外资眼光看项目，以内资的手法做项目”。在中国，思路一定要打开，要做到中外兼容，在国内上市不行，在国外上市行不行？这也是PE要打造的核心竞争力。

核心竞争力范文第3篇

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（c）-130-02

随着社会主义市场经济体制的不断完善和医疗卫生体制改革的不断深入，医疗机构之间的竞争已从传统的设备竞争、技术竞争上升为服务竞争和文化竞争，医院文化作为医院发展的强大驱动力，已被越来越多的管理者所重视，并成为提升医院形象，形成内部凝聚力，推动医院核心竞争力的内在动力和源泉。

1 医院文化推动核心竞争力的必然性

1.1 一致性

医院文化是医院在经营过程中长期积淀形成的独具特色的，被所有成员认同的价值观、行为准则、思维方式和道德规范，其基本内涵就是将医院的远期目标和管理理念渗透为员工的自觉意识，是为实现医院的共同目标形成凝聚力而奋发努力的过程。医院核心竞争力是指医院在专业领域保持着持续的竞争优势，能够支撑医院现阶段经营和未来发展的竞争优势，并使医院在市场竞争环境中长时间赢得主动权的核心能力。两者共同的目标都是推动医院长期持续地发展。

1.2 包容性

核心竞争力包括医疗资源的优势（人才、设备、技术、环境）和医院文化优势（理念文化、领导文化、行为文化、品牌文化），医疗资源的优势是通过医院文化优势来服务于病人群体，运用医院自身独特的医院文化赋予医疗资源优势的各要素持久的生命力，在医疗活动中体现“以人为本”的人文精神，培育有利于医院发展的内在精神动力，医院依靠组织团队的凝聚力，通过医院文化与医疗实践的融合从而推动核心竞争能力的形成。

1.3 外在性

医院文化在表层上是可以看到的和观察到的行为，是医疗优势的具体体现，如温馨的诊疗环境、精密的医疗设备、合理的服务流程、科学的建筑布局、健康的精神风貌，这是给社会公众的第一印象。在当今医疗服务技术不存在显著差异，医疗设备不存在明显差距的医疗市场，只有赋予静止的环境、设备、技术、建筑以医院文化的人文思想，才能最大限度地发挥医疗优势的差异性。

1.4 特征性

核心竞争力具有明显的文化特征。一是知识性，医院核心竞争力是全体员工学习的结果，反映医院的整体学习及应用能力。二是价值性，医院必须具备满足患者需求，帮助患者实现其看重的价值的能力，这种能力要超前于患者的现实需要，具有较大的领先优势。三是独特性，核心竞争力是与对手相比胜出一筹的能力，既无法复制，也难以模仿。四是创新性，随着外部环境的不断变化，核心竞争力是动态的，要不断赋予新的内涵，确保在竞争中的领先优势。五是延伸性，核心竞争力是医院向新的医疗市场延伸的基础，即包括从现有的领域开拓新市场，也包括占领医疗服务的潜在市场。

2 以医院文化推动核心竞争力的途径

2.1 用理念文化凝聚核心竞争力

理念文化就是实施医院战略管理，医院管理者的决策要有前瞻性，要对医院发展有预见性和超前性，通过构建医院文化体系，确立的核心价值观，培育医院精神，使员工把医院的发展作为自己职业发展的目标，在认同、实践医院文化的过程中，形成一种向心力与凝聚力，将个人的发展与医院的战略目标紧密联系为一体 。医院管理者应依据国际、国内和当地实际，结合区域卫生规划，对医院的运行、发展及时做出科学合理的发展战略，这就要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，进行医疗资源导向分析，核心竞争力导向分析，以达到优势更优的竞争效果。

2.2 用领导文化引领核心竞争力

领导文化就是医院管理者围绕医院的战略目标而实施的医院管理策略。首先人才培养要注意多元性，医疗市场的竞争，团队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者高水平的专家是不能与团队人才抗衡的，因此迅速建立起多元化、密集型、协作性的人才队伍，是提高持续竞争力的关键。其次建立有效的激励约束机制，医院作为一个知识密集型单位，人才结构具有专业性强、文化层次高的特点，要建立和完善“以人为本”的约束机制、激励机制、绩效考核和分配机制，增强医院的生机与活力，充分体现竞争与分配相结合，激励与约束相结合，精神激励与物质激励相结合，调动员工的潜能和积极性，为员工实现自我价值提供平台。还要建立学习型医院，通过不断地学习来谋划和发展医院，一项完整的医疗活动，实际上是知识的使用过程，而医疗知识每年以5%的速度进行着更新发展，只有不断地学习，开展新技术，才能适应科技进步与经济社会发展的需要，使医院在竞争中赢得优势。

2.3 用行为文化培育核心竞争力

行为文化就是将医院远期战略目标和近期管理规划转化为具体执行的过程，其关键在于贯彻执行战略规划与目标的操作执行力，战略规划只有成功地执行后才能显示其价值所在。执行的过程也是医院文化理念得以贯彻的过程。一是适宜的组织构架，对医院的组织构架进行整合与精简，合理的岗位职能分工，流畅的信息反馈机制，合理的绩效考核机制，是执行力的组织构架基础，体现了医院的综合管理水平和能力。二是业务流程再造，要以业务流程理论为指导，以患者满意为目标，运用现代管理手段，建立流畅的医疗服务流程，持之以恒。

2.4 用品牌文化保障核心竞争力

品牌是核心竞争力的灵魂，医院品牌是医院文化的外在表现，是给社会公众的第一印象，实施品牌文化传播效益将远超过医院本身的有形资产。一是培育品牌，在全体员工共同遵循的核心价值观基础上，确立医疗服务的模式，即医院品牌，使该服务区别于竞争对手，将医院诚信的品质、高超的技术、优质的服务、独特的文化内涵和丰厚的历史积淀融入品牌之中，使品牌既代表医院的综合实力，又具有鲜明的个性特征。二是提升品牌，品牌是动态的，需要不断提升，才能在患者心中具有持久的生命力。三是传播品牌，全体员工的认知、认同转变为患者的认知、认同的过程，就是品牌传播的过程。首先是对内传播，继续强化灌输，利用各种时机进行强化培训，在潜移默化中传播医院的品牌；其次是对外传播，为患者提供良好的技术服务的同时树立良好的口碑，从而提高品牌的知名度、美誉度和忠诚度，为医院核心竞争力提供取之不尽、用之不竭的动力和源泉。

核心竞争力范文第4篇

过去有段时间我曾一直在思考一个问题：为什么国外企业的劳动力成本比中国企业高得多，但却能赚世界上最多的利润？答案是他们有核心竞争力，包括最先进的技术、最强势的品牌、相对独立不同性质的产品和市场等。只有这种“无竞争哲学”，才有超前利润和不可竞争性。那么什么是“无竞争哲学”呢？就是要分清楚我们干什么、我们不干什么——别人一窝蜂上的，我们不干；反过来别人干不了的、别人想不到的、别人坚持不下去的、别人没有胆量干的，我们就干、我们就坚持。打个比方，假如香山和华山上都有十颗珍珠，人们要去抢这些珍珠，大多数人会认为华山太险，都去香山抢，这样给每一个人的机会变得很小。而有胆量选择爬华山的，一万人当中可能只有一百个人，在爬的过程中又有人会放弃，最后坚持下来的人，他得到珍珠的机会要比其他的人多一百倍。进入尽可能小的无竞争领域，这就是我们质朴的无竞争哲学。

在这种思想的指导下，我们企业在创业伊始就倾力尽可能多的资金研究尖端技术、整合高端资源。用了十年的时间，从什么都没有到拥有了核心竞争力，拥有了太阳能热水器核心部件真空管的最高端技术，接下来又进入了太阳能高温发电、海水淡化、太阳能制冷、太阳能建筑一体化等方面的前沿领域。 在营销创新方面，我们提出要在市场实践当中突破自己的思想禁忌。苏格拉底讲过“I know，I don’t　know”，人们往往局限在“我知”的那个部分来思考问题，而不能从“我不知”的部分去突破、去创新。比如说，有一种节能玻璃，大概有一千万平方米的市场需求，已经有几个企业在竞争。我的一个营销经理向我汇报市场拓展目标的时候，准备占领10％。我问他，你能争取到20％、30％又怎么样呢？何况你争不到，因为别人在这个行当里已经干了十多年了。你的机会在哪儿？我告诉他应该去开拓那一千万平方米以外的市场，这才是最大的机会。于是我们就有了温屏节能玻璃，保温、隔热、隔音、不结霜，一种高品质的玻璃为我们创造了独一无二的市场。实际上我们企业战略史、创业史就是这样。十年前，99％以上的人不知道太阳能为何物，不知道太阳能对我们的生活有什么作用，我们是通过科普创立品牌、文化创市场，从无到有开拓了这个市场。为什么很多企业创新不了，就是因为没有突破思想的局限。

再举一个例子，一个营销经理跟我说，北京的太阳能市场太难做了，有意向的人不多，竞争又非常激烈，我问他那些没有意向的是不是我们的市场？北京市一年的锅炉销量起码几万台，北京市现有运行的锅炉有多少？又有几十万台。而北京市一年销售的太阳能热水系统，只有几十个。那些要买锅炉的客户，很多人不知道还有太阳能锅炉，当你去向他介绍和推广的时候，他就会把需求转向你，并且是按照你所提供的标准来选择。所谓“一流的企业做标准”，我们做的实际上不是技术标准，而是一种使用理念的标准。比如说太阳能锅炉是最环保、最节能、最经济、最时尚和最实用的，树立了这个理念标准，再来发展技术标准。 沿着这样的思路，我们已有的客户也是我们最大的市场，我们可以为他们更新换代，可以为他们提供各种服务。我们在已经装满太阳能热水器的小区里，建立了服务中心，叫“小区店”。都说售后服务负担重，这恰恰是最大的赢利空间。如果客户的热水器是我们的，维修和更新的费用可以是半价、甚至免费，如果是别的牌子，那就按中高价收费。所以现在的小区店非常火爆，一举几得。

我37岁下海，早就过了而立之年，还是搞科研出来的，经营管理的东西一点都不会，喝酒呀社交呀什么都不会，可还是很快把企业做起来了。有位主持人讲我证明了一个理念：别人卖太阳能一千来块钱，我卖到几千上万块钱，这叫撑死胆大的饿死胆小的。我讲这背后实际上是整合各种资源的能力，并籍此建立起了无竞争的核心竞争力。因为我们的产业起点很低，也不可能像国外一样投入几十亿美元来开发未来的技术，所以我们就以一种“零距离理念”来整合建立我们的核心竞争力。即ODIC理念：zero distance concept。所谓的“零距离”，就是我和这个产业里世界顶级的科学家“零距离”，我们企业和世界顶级科学院校“零距离”，实验室技术和大规模生产的市场化“零距离”。另外从管理的角度来讲，最根本的还是人与人之间的心的“零距离”。 天时不如地利，地利不如人和。通过零距离理念也可以达到管理的最高境界和最高水平，实现企业文化的优秀使命，爆发出企业人的最大活力。每个人、每个岗位和每个部门都是同行不可竞争的，那么整个企业也是同行企业不可竞争的。有了零距离就有了核心竞争力，有了核心竞争力就有了无竞争境界。

无竞争境界是企业超前利润的前提，是建立独立自主知识产权、核心竞争力的出发点和归宿。君子务本，本立而道生。无竞争境界就是成功企业的本性，有了这样的根本，就有了企业的可持续发展之道。 无竞争境界也是一个动态发展的过程，不是一劳永逸的。百年企业的发展史也就是一个不断探寻无竞争境界的历史。

核心竞争力范文第5篇

业内已把2004年到2010年称为“品牌时代”。在这一阶段，面对产品/服务同质化的市场，厂商需要用品牌来区分市场，通过品牌体验，消费者可以明白各个产品之间的区别，同时逐步培养消费者的成熟感，为未来高度细分和个性化市场奠定良好的基础。

此前，我们把1999年到2003年称为“车型时代”，在这5年间，年新增车型由6个上升为近70个，2003年更是产品的“盛宴年”，全年推出包括升级改装车在内的新车型达到近70款。在这一阶段，厂商竞争的实质是车型类别的比较，通过不同规格和类别的车型抢占市场。

品牌服务的误区

首先，产品同质化导致消费者难以抉择，以品牌细分市场的理念尚未形成。

以国内轿车市场上的三款1.8L车型为例，无论从发动机、制动、悬架、驱动方式还是尺寸和装备来看，三款车之间的差别微乎其微，消费者单要从产品本身的角度来选择购买哪一款车型确实不易。与此同时，汽车企业还没有利用品牌区隔出不同的细分市场，无法利用品牌的价值定位来锁定相应的目标消费群体。

其次，厂商只有产品规划，没有品牌规划。

根据新华信市场研究咨询有限公司2004年的一项研究显示，对于某汽车品牌，表示“知道车型”的消费者占到48%，而“知道品牌”的消费者只有35%，能将车型和品牌对应起来的就更少，只有22%。

研究表明，消费者对车型的认知高于对品牌的认知，对车型与品牌之间的关系界定不清。汽车企业只有产品的规划，没有品牌的规划，导致品牌资源浪费，影响了品牌发展的延续性。

再者，4S店品牌建设流于形式化，单纯追求硬件标准的统一。

在2005年之前的几年内，国内四处兴建动辄上千万的品牌专卖店，但却只单纯追求硬件标准的统一，忽略了4S的真正内涵。4S店最主要的作用之一是品牌建设，品牌专营的核心是硬件统一、软件统一和服务标准统一，但软件和服务标准这些方面却被经销商和厂家忽略了。

品牌差异化策略

针对上诉汽车企业普遍遇到的品牌问题，有关研究机构逐一给出解决思路（表1）：

1.品牌定位要细分。

品牌是与特定企业和产品（或服务）相联系的一组信息，品牌存在于消费者的意识中，有助于消费者识别企业以及其产品，并形成品牌偏好与品牌忠诚。

一个成功的“品牌定位”能够回答以下问题：如何创造出自己品牌的“与众不同”？如何让自己的品牌使消费者“一见钟情”？如何使自己的品牌进入消费者的心智？“品牌最佳定位”是将品牌定位在目标消费者的心智上，发觉或创造出品牌相对于竞争者的 优越性，同时符合企业长远发展方向

品牌定位理论是基于目标客户需求、竞争对手定位分析和企业自身资源优势三者，制订出最佳的品牌定位，实现消费者、企业本身和企业合作伙伴的三赢。

2. 品牌模式选择要多样。

企业面临着不用的品牌模式选择（表2），或者趋向多品牌模式，或者趋向单一品牌模式，两种模式各有各的优势：

但不论选择哪种品牌模式，最重要的是确立品牌价值定位，使企业可以面向不同的消费群体，获得更广的市场覆盖。以福特集团为例，福特集团的品牌形象是创新、物有所值、技术可靠和驾驶中的快乐。同时福特旗下的不同子品牌各有着不同的品牌定位：林肯――豪华、品质和地位；土星――设计、品质和个性化；捷豹――个性化、豪华和声望；马自达――品质、快乐和归属感…。这些子品牌的品牌定位各不相同，针对的是不同的消费群体，面对的是不同的细分市场，但又实现与整个福特集团品牌定位的和谐统一。

3.品牌价值体验要全方位。

品牌是顾客对企业的所有体验的总和。专家认为，顾客总体验包括企业全方位管理创造的体验、组合媒介创造的体验和客户接触点创造的体验。企业全方位管理创造的体验包括企业产品研发、产品制造、售后服务、市场营销和人力资源等方面；客户接触点创造的体验包括信息、产品、服务、销售、公共事件等方面；组合媒介创造的体验包括广告、新闻报道等方面。

顾客对一个品牌最直观的了解或者认识都是来自于品牌价值的切身体验（图1），只有将品牌价值、文化灌注于各销售细节中，才能强化品牌价值，真正将品牌形象深深印记在消费者心智之中。

为客户创造切实且持久的品牌价值

据悉，Brand ActionTM模型的研究目标就是为企业提供品牌提升策略，帮助企业提高品牌价值的整套研究咨询服务。通过描述企业的品牌现状，进行品牌的重新定位，寻找提升策略，最终实现品牌忠诚度的提高。

专家认为，通过对汽车企业品牌现状的分析与诊断（包括消费者品牌认知和需求分析，企业的品牌战略现状和资源分析，和竞争对手品牌分析），厂商应制订品牌战略，再根据既定战略安排切实可行的具体实施策略（图2）。

1.首先要明确研究流程。通过对品牌形象、品牌影响力和品牌忠诚度等方面的横向和纵向考察了解：

（1）品牌在消费者心中的感知是怎样的？

（2）与竞争品牌相比，我们的优势和问题在哪里？

（3）与企业目标是否一致？

从而发现其中存在的问题，并制订改进的策略。

2．建立三个测量模型：

（1）品牌形象测量模型，通过了解消费者对该品牌的产品、企业和个性三个纬度的看法，在赋予不同的权重打分之后，确定该品牌的形象定位。

（2）品牌影响力测量模型，通过对消费者对该品牌的参与、偏好、体验和传承四个纬度的看法，在赋予不同的权重打分之后，确定该品牌的影响力。