公司未来发展规划

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公司未来发展规划范文第1篇

关键词：房地产企业 全面预算管理 财务战略

我国房地产企业在不断地发展过程中，跟随国家改革开放的大潮迎来了蓬勃发展的机遇。现今随着房地产业市场的逐步饱和，以及国家对土地出让的限制加强，使房地产企业的建设成本逐步提升，给企业的运营和未来战略发展产生强大的阻力。这些问题促使我国房地产企业必须审时度势，用精细化的财务运作管理代替传统的粗放管理模式，使企业可以在房地产业竞争的大潮中站稳脚跟。基于此，全面预算的财务管理模式被很多房地产公司应用到日常的财务管理过程中。全面预算管理是房地产企业未来长期战略规划的重要支撑，是将企业当前绩效管理和未来战略经营有效结合的管理工具。有效的探讨全面预算管理的应用问题，可以进一步促进房地产企业财务管理的战略发展。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理界定

企业预算实际是一种系统的财务管理方法，可以对企业的财务、人力资源、物力资源等进行有效分配，从而可以更好地实现企业的战略发展目标。企业也可以利用预算有效地对战略目标的实施过程和进度进行实时监控，有利于控制企业的财务收支平衡，并进一步对企业未来的现金流量以及经营效益进行预测。全面预算管理则是对企业未来的某一特定时间内的经营状况（通常在一年以内或者企业一个季度内的所有生产和经营活动的财务收支状况）进行合理反映。从而有效地实现企业的战略目标，以进一步为企业未来的发展提供战略奋斗目标，进而可以为企业的目标利润制定合理的作业指标，以一个时期的销售预测为起点，进一步对企业的现金收支情况和生产成本状况等信息制定预计损益表、预计的资产负债表和现金流量表等，以正确的反映企业未来发展的财务状况和经营效益[1]。

（二）全面预算管理的特点

1.全面化

全面预算管理涵盖了企业的经营状况、财务运用状况、未来投资效益等企业几乎所涉及的全部内容，并涉及企业运营的多个部门，从业务发展部门到财务部门再到投资管理部门等几乎包含了整个企业的管理系统。因此从系统性的发展特征来说，全面预算管理中每一项预算的构成都有着千丝万缕的关系，通过环环相扣的特征，按照一定顺序在编制预算的基础上连成一体。包括业务、财务和专项预算，它们相互促进、相互影响，并形成一个全面性的统一的整体。

2.全员化

全员性的特征主要是指在企业实施全面预算管理时需要所有管理人员的共同参与。全面预算管理的实施不再把财务管理归结到单一财务部门的身上，而是需要企业对多个预算的目标进行分层，让每一个公司成员都树立起财务管理意识，这需要企业各个部门同财务部门一起对企业各项资源进行合理分配。这也有利于企业财务运作的透明化和程序化。

3.全程化

全面预算管理的全程化特征主要是指，企业在实施全面预算管理时所需要工作的项目不再只是停留在预算编制和预算目标的下达上，而是增加了企业对预算执行力度的监控，对预算运行合理的分析以及对预算实施的考核和评价上。因此全面预算管理可以有效引导企业未来的战略经营活动，通过预算的执行监控可以迅速地查找执行过程中容易产生的问题，并利用预算考核的形式，确保企业的经营计划可以顺利进行。

二、全面预算管理与房地产企业财务战略发展的关系

企业发展战略通常是指企业对未来发展的总目标和总任务的制定，是企业为了可持续化的运营和发展，对当前的经营状况和企业的资源占有实际等各种影响企业未来发展的要素进行充分的估计，并根据预算的数据，所确定的一系列的行动目标和未来发展规划。主要内容包括企业未来经营领域变化、市场发展状况、自身竞争优势、发展成果和未来行动的战略等。而企业财务发展战略则是企业各项发展目标实现的基础，有利于全面的掌握企业资金流动的过程，确保战略规划的有效性、可实施性和长期性。因此企业为了适应未来经济发展的趋势，就不得不对起到基础性的财务管理进行预算规划。所以说财务预算的实施对企业战略目标的制定具有非常重大的影响作用。

（一）财务战略目标是全面预算的出发点

全面预算管理要以企业的财务战略目标为出发点，为企业未来发展战略提供合理的财务预算计划，以保障企业拥有足够的资金支持战略目标的实现。企业的战略管理始终占据企业发展的核心地位，企业内部任何运营系统都要在战略目标的基础之上合理的运行，并且内部的各个系统都要尽可能的服从和服务于战略发展的需要。对于全面预算管理来说也不例外，缺乏战略引导性的财务预算就好比失去灵魂，不能从根本上提升企业的核心竞争力。

（二）全面预算管理是实现战略计划的手段

全面的预算管理是企业财务管理中所运用的一项科学性的财务控制模式，是实现企业未来发展目标的重要手段，尤其对企业短期发展目标的实现更具有现实的促进作用。全面预算管理是一种具有科学性、系统性、程序性的财务管理手段，可以有效地对企业的经营目标进行事先安排和计划，实现企业内部资源的合理配置，最大限度的实现企业的未来战略发展的意图。

（三）全面预算管理是战略目标实现的保障

全面预算管理是一个统一的财务管理系统，与整个企业的业务状况、资金流向和信息发展等基本要素的构成保持一致。房地产企业在制定未来发展战略时，必须要以房地产业的市场需求为目标导向，通过全员的有效参与，将企业内部的全部经营活动划分到一个统一的财务管理体系中。通过预算编制行动来确定企业未来的发展目标和行动计划。所以企业战略目标的制定必须要以合理的预算作为支撑，并通过全面预算的发展，保障房地产企业财务战略的合理运行和实现。

三、全面预算管理在房地产企业财务战略中的运用

（一）财务战略实施前的准备工作运用

房地产企业在制定战略目标时，要根据企业现有的各项发展数据合理地制定未来战略发展策略。在战略目标实施之前也要做好充足的事前准备工作。房地产企业的管理者应该坚持企业全局发展的战略，通过合理的内部咨询策略的运用，为企业内部全面预算管理的体系建设制定阶段性的发展目标和实施流程，努力地将全面预算管理的工作提升到企业财务战略实施的全局性发展的高度，并积极做好以下几个方面的工作：合理的分析当前企业内部出现的财务预算管理的缺陷，并根据存在的问题，提出有效解决的对策；根据企业财务战略的发展规划制定全面预算管理的有效执行框架；科学的、细致的对全面预算管理的实施流程进行规划，并通过企业制度的完善保障全面预算管理的有效实施；充分认识到财务预算管理实施过程中可能出现的问题和阻力，调动企业内部的一切积极力量实施全面的预算管理体系；房地产企业要根据未来财务战略发展目标，制定以全面预算管理为核心的企业财务管理体系，通过财务管理人员素质的培养和提升，保障全面预算的合理运行。

（二）房地产企业财务战略实施的流程

房地产企业实施财务战略发展的目标可以有效地保障企业经济效益的发展。而全面预算管理模式的运用则是企业财务战略实施的重要保证。财务战略的实施是企业财务战略管理的重要组成部分，需要企业各个部门共同支撑的统一体系，具体的实施流程如下所示：

1.财务战略目标的确定

财务战略目标是房地产企业财务管理目标的细致化的体现，是企业财务战略规划、财务战略制定以及财务战略运行的首要前提。合理的财务战略目标制定可以为企业财务管理指明未来发展的方向，并有效地对企业未来财务管理工作进行指导，对企业的可持续发展提供战略支撑力量。

2.财务中期计划制定

财务的中期战略计划制定，通常是指在企业未来发展的长期计划和总体计划实施之间的计划。在时间上，企业短期财务发展计划通常在1-3年之间；在内容上，比短期计划的行动方案更具有全面性，如果财务战略实施的跨度不是很长，那么所指的企业财务中期计划就是指企业发展的年度计划。

3.行动方案的制定和全面预算的编制

制定行动方案的过程就是对企业财务发展战略不断细化的过程，是企业某一项财务计划实施的具体安排。全面预算编制的实施主要是指企业通过货币和资金的数量的构成对企业一定时期内的经营和生产活动的成果所进行的预算，全面预算主要包括企业的业务预算、财务预算、战略预算等多方面的内容，涉及企业发展的各个部门。财务预算通常由现金预算和预计利润表、现金流量表、负债表等方面组成。全面预算使企业的财务战略实施更具可行化、具体化和定量化。

4.程序确定和战略宣传控制

财务战略实施工作的程序确定是指对某一财务战略行动所做出的具体的流程安排，企业在实施财务战略程序时，要根据战略目标的制定，合理的配置内部的人力、物力和财力等资源。同时要积极地做好财务战略宣传工作，将财务战略目标真正的付诸实践，将财务战略进行层层分解真正地落实到内部各个管理部门和全体工作人员的工作中。并在财务战略的实施过程中对财务战略的执行状况进行合理监控，利用全面财务预算的编制的控制分析策略，让企业财务战略始终沿着正确的轨道运行。

全面预算管理对企业财务战略管理的实施具有强大的推动作用，能对企业的财务战略发展进行全方面地控制。因此房地产企业要以全面预算管理为企业财务管理的核心，建立科学高效的财务发展战略和未来经营战略，从而全面提升企业可持续发展的水平和房地产市场竞争力水平，真正的适应社会主义市场经济的发展。

参考文献：

[1] 龚婕.房地产企业全面预算管理在财务战略中的运用[J].中国房地产业，2011，（3）：1，4.

公司未来发展规划范文第2篇

（一）过分重视单个部门的作用，而忽略整体的重要性

随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济，中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革，由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面，中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况，很多企业缺乏管理观念，存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况，对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展，将企业的预算工作调动起来，才能够促进中国企业财务制度的不断健全。

（二）业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳

业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言，如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对，而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析，无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标，而对非财务指标没有进行很好的核实，对企业发展会产生不利的影响，对企业的工作业绩无法进行科学的预算。

二、上述问题的解决措施

（一）提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度

目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会，应制定详细的规则，规则面前人人平等，预算控制借助规则渗透在业务活动中，从而确保一切活动均为受控，预算执行及变动必须先经批准，按照分权逐级批准规则进行，防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对，而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析，无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理，才能够在促进企业的发展的过程中，利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面，通过系统化的规划管理，最终实现企业发展效益最大化。

（三）完善预算评价机制

公司未来发展规划范文第3篇

由于很多中小物流企业都是由原来的运输企业、仓储企业等改制或者合并而来，这些企业目前产权清晰，政府部门无权对企业的经营进行干涉，所以这些企业在很多方面有独立的自主权利，在人力资源管理方面也不例外，用人和人才的选拔机制比较灵活。但是，这些企业由于历史原因，从业者主要是原来的国企下岗或者改制职工，他们在新的经济体制下存在一些问题，这些问题在一定程度上制约了中国中小物流企业的人才发展，如普遍文化水平较低、物流专业知识匮乏、工作态度较为懒散、工作中形成帮派等。由于物流行业的特点，工作时间不规律，很多都是夜班工作，工作环境比较糟糕，噪音大、污染大，工作强度也大，在待遇和工资没有强大吸引力的情况下，离职比较多。很多中小物流企业忽视了企业文化建设，仅仅是为了追求经营利润的最大化，从业员工没有同舟共济、甘于奉献的主人翁精神，这些企业很难获得可持续的发展。

二、中小物流企业人力资源管理中的突出问题

（一）中小物流企业人才流失严重。中小物流企业的人才主要分为两个层次：基础岗位工人和管理人才，这两个层次都存在人才流失严重的情况。首先基础工作岗位由于工作强度和工人的预期差距较大，很多工人在长期的工作中没有得到实际技能的提升和岗位的提升，他们很容易产生职业倦怠，根据调查，中小物流企业一线员工离职率达到60%。如此高的离职率给企业的人事招聘很大的压力，尤其是用工高峰期，有的企业甚至强制管理岗位的人员必须要进行一线生产，暂时渡过难关。公司的管理人才是发展的智囊团，是公司长期积累的财富。丰富工作经验、敏锐观察市场的高级物流管理人才是猎头市场竞相争抢的对象，根据调查，大多数的中小物流职业经理受到类似猎头的工作邀请。尤其是大型物流公司和外企物流公司对他们的吸引力更大，这些企业有着更好的福利待遇和个人成长空间。

（二）中小物流企业人才在职培训缺失。由于中小物流企业建立现代企业管理制度的时间并不长，很多企业在很多制度方面不健全，如人才的在职培训制度在很多企业都是空白。在职培训是提高人才可持续发展的重要途径。物流概念引入中国的时间并不长，中国物流行业本身存在粗放经营和物流成本较高的问题，物流发展和成本控制还有很大的潜力可挖。中小物流企业的管理人才本身由于学历不高、管理意识较差，很难跟上当今的企业发展规律。中小物流企业的管理者必须要通过在职学习，学习专业知识，尤其是国外、大型物流企业的先进管理经验和运作模式，通过学习进而移植到自己工作中去，提高中小物流企业的市场竞争水平。

（三）中小物流企业人才管理模式落后。中小物流企业的人才管理还是原来的思想，还是延续原来的人事行政管理，人力资源管理机构把自己作为一个领导角色来对人才进行管理，管理的项目也比较单一，如考勤、岗位和工资核算、社保管理、档案和合同管理等，部门没有现代化人力资源管理的服务意识和人才管理意识，人力资源管理的最大目的是企业人才资源的合理资源配置、人才的发掘培养、定向培养人才等等。

（四）中小物流企业人才管理缺乏人文关怀。中小物流企业由于利益的驱使，没有重视人才在企业发展中的重要地位。很多企业又是原来企业改制而来，裙带关系严重，家族式管理逐渐显现弊端。很多中小企业把员工看成企业的附属品，忽略了员工内心的需求和感受，企业内部逐级之间缺乏交流和沟通，尤其是至上而下的情感沟通，职工没有归属感。

（五）中小物流企业没有人才规划。企业发展规划是发展的灯塔，为企业的未来指明方向。企业发展必须在国家发展规划、地区经济发展规划的框架下进行。中小物流企业顺应国家的发展也进行了很多项目的规划，如设备设施的更新规划、利润规划、营业业绩的规划等等，很多企业却忽视了人才规划。没有各级人才的需求规划、培训规划、补给规划等等，没有意识到人才规划在整个企业未来发展规划中的重要性。

三、中小物流企业人力资源管理策略

（一）全面关心中小物流企业人才成长。人是情感动物和高级动物，中小物流企业的员工除了经济外的报酬，更重视情感的交流，良好的工作氛围、工作环境和状态给工作的价值在一定程度上能弥补经济的缺失。中小物流企业在福利待遇与大型企业和外企无法抗衡的时候，主动进行人文关怀、主打亲情牌应该是一个不错的选择，通过关心职工的工作、生活和成长，给他们更多工作以外的关怀，让他们对工作充满自信和期待，与企业的成长共同呼吸。中小物流企业要多举办一些集体活动，在活动交流中建立深厚的工作友谊。

（二）建立企业的学习制度和氛围。学习和读书是国家进步文明的标志，国家还单独设置了全国读书日，很多城市要建设成为书香城市，强调了在职学习在各行各业的重要性。中小物流企业也不例外，从领导和下属都要重视学习，公司营造良好的学习氛围，带动全体工作人员的学习，提升整体素质。如公司开辟自己的报纸、办黑板报、开展读书活动、竞赛形式来带动学习。此外，企业还可以送部分有前途的年轻管理人员去国外学习、派遣到国内的高校定向进修专业的学历学位等等。中小物流企业普遍存在经费有限的情况，领导应该在学习和员工在职培训方面多增加预算。

（三）完善各项人才管理制度。中小物流企业的人才制度是服务员工，而不是管理员工，除了传统的公司制度外，如考勤、合同、工作事故等约束型的制度需要修改和完善外，一些主动服务企业员工的制度也要相应得到落实，如员工的奖励制度，尤其是各方面的奖励都要跟上，不仅仅是工作中的奖励，只要对企业有正面意义的工作和个人业绩都需要得到奖励。并且在制定这些制度的时候要主动询问职工的意见，让职工加入制度的讨论中，让这些制度的实施做到公开透明，同时有些制度要做好解释工作，制度的落实需要强制性，要体现制度的严肃性。

（四）制定科学的人才规划。根据社会发展、符合国家整体的利益和布局，制定企业未来发展战略是现代企业管理制度当中重要的一环，人才战略应该纳入到企业的规划当中。中小物流企业应该意识到人才在企业未来发展的重要性，制定合理的人才规划。人才规划不仅可以避免人才的盲目引进，而且还是企业应急招聘人才的基础。中小物流企业人才规划的内容主要包括：未来人力资源的需求和供给、企业发展中岗位的空缺和编制、人才的合理安排、员工的培训等等。

公司未来发展规划范文第4篇

一个例子可以证明杨占勇所说的这番话。市民在打手机时，如果发现某些地区信号不好，常常会拨打电信运营商的投诉电话。但是很少有人知道，通讯商是怎么去检测信号强弱的。而如今，通讯商赶到附近基站检查时，手中常常握着一个小小的手持终端，这就是江苏集群自主研发的集群线路资源巡查系统。这个手持终端，可以根据全球定位技术、无线通讯技术，快速检测出基站哪条线路出了问题。这个小小的手持终端是江苏集群在国内的独创技术，2006年推向市场后，受到三大运营商的欢迎，年销售在4000多万元。

显然，创新让江苏集群尝到了甜头，这也坚定了杨占勇走创新之路的决心。“我现在最关心的，就是如何围绕国家战略性新兴产业，通过原始创新、自主创新，突破这些产业领域的关键技术，找出一条适合企业未来发展的新道路。”在杨占勇看来，软件企业要实现向新兴产业的战略转型，必须进一步提高自身创新能力，抢先一步掌握新兴领域的核心技术。”

事实上，在制定江苏集群的“十二五战略发展规划”时，杨占勇就已经把新兴产业的创新研发作为战略重点，而且投资了40亿元打造软件产业“一园三基地”，以软件与服务外包、两化融合和云计算等为主要方向。

在为公司确定创新战略的同时，杨占勇还以其前瞻性的眼光，为企业的未来发展之路指明方向。早在2007年，物联网和传感网的概念还没有普及时，杨占勇就决定着力打造以南京滨江基地和雨花基地为核心、无锡基地和徐州基地为两翼、覆盖华东、领先全国的产业园。“公司物联网信电产业园，以物联网解决方案和泛在网应用平台、通讯和无线传感设备、智能消费类电子产品、可信计算平台、智慧城市解决方案和云计算中心为主要业务方向，项目总投资100亿元，规划占地面积1平方公里。”杨占勇介绍道。

公司未来发展规划范文第5篇

关键词：企业；预算管理工作；问题；对策

预算管理是指利用货币形式将企业在一定时期内的经营情况、资本变动、财务信息等方面的内容表示出来。完善的预算管理制度可以将企业的具体发展规划和经营活动通过报表的形式反映出来，并且得出相应的财务运算结果。通常来说，企业的财务预算可以分为两个方面，第一个方面是财务预算，第二个方面是非财务预算，这两个部分一般是由自身的业务性质进行划分。财务预算顾名思义，与公司的资金调度有着较为密切的联系，主要负责公司资金的筹措和资金的使用工作。非财务预算管理则更加注重管理层面，主要对公司的未来发展规划以及经济行为进行预测，保障公司的正常发展。

一、企业预算管理中存在的问题

（一）管理理念落后，预算管理工作执行力度差

在预算管理工作开展中，预算编制工作的落实，能够真正做到使企业的各项开支可以得到有效控制，这时才能确保开支的合理性。而在编制与执行的过程中，如果预算的主体对预算管理工作整体开展的重要性存有认知不足的现象，那么就会导致在理念进行更新的过程中，难以实现对新理念进行有效把握，从而就会导致各项工作在落实中，难以真正起到作用。与此同时，对于一个企业来看，年度编制预算控制指标的应用会对其产生积极的作用，但是在具体执行的过程中，如果没有按照要求从管理的角度进行入手，实现保证支出的管理严格性，必然就会造成指标超支的现象，这就会严重影响到预算编制的严肃性，也会弱化预算控制管理自身的约束性。尽管部分企业已经认识到，预算管理中预算控制的重要性，但是很多企业却没有进行严格的执行，这种流于形式的问题，必然就会使企业的发展出现很多风险。[1]。除此之外，我国还有部分从业人员对预算管理工作存在许多错误认知，比如利用预算管理来抢夺资源等，不仅无法为财务部门提供真实准确的经营信息，还在一定程度上造成了资源的浪费；还有部分人员将预算管理作为讨好上级的手段之一，以升职为目的编写预算管理项目，与实际情况不符；还存在一些员工认为预算管理工作与自己无关，完全是财务部门应该负责的部分，拒不配合财务部门的工作。比如，在日常工作中，拒绝与财务部门进行有效的沟通，同时也不会设置专职人员与财务部门进行对接，甚至在数据递交的过程中，难以保证数据的全面性与真实性。这是较为常见的企业员工对于预算管理工作可能产生的错误认知。

（二）缺少完善的预算管理制度

想要真正促进预算管理工作的开展，首先，要制定出完善的管理体系，管理体系的建立可以为员工提供工作依据，指明员工的工作方向，确保员工工作的顺利进行。根据我国目前的企业发展形势来看，很多企业虽然已经认识到了预算管理的作用，但是依旧缺少完善的工作流程，在执行预算管理程序的过程中出现了较多问题，导致工作人员在执行工作时仍然面临较大的限制，缺少强制性，整体的工作氛围较为随意。其次，一个全新的体制的建立，离不开监督工作的配合。目前我国企业对于预算管理工作的重视程度仍然存在较大的欠缺，缺少正确的工作态度，预算管理工作与企业的未来发展状况息息相关，这也意味着企业的管理者必须要从自身做起，改变对于预算管理工作的态度，调整在以往企业经济规划中重业务轻管理的工作模式，转变经营理念，尽可能地保证预算管理工作和预算监督工作的实效性。不能只是在形式上对目前经济发展体系做出配合，而是要将思想和行动结合起来，真正用严谨的工作态度保证预算管理工作的顺利进行。在进行预算管理监督时，监督人员要及时根据实际情况进行信息更新，尽可能减少监督工作的局限性。

（三）预算管理工作信息化水平较低

我国经济快速发展的同时也伴随着网络技术的迅猛发展，对于财务工作来说，无论是预算管理工作还是财务监督工作，都离不开大量的运算环节。因此，如何提高财务管理工作的工作效率是财务工作面临的重要问题之一[2]。计算机技术的快速发展为预算管理工作提供了有效的途径，但是根据目前的实际情况来看，我国大部分企业还没有将信息技术完善的融入预算管理的工作中去，企业整体的信息化水平和信息化应用手段都是较为落后的，这样的情况也导致了预算管理工作在推进的过程中距离高质和高效始终存在一定的差距。同时，由于传统财务管理模式下的人工计算相对于当代信息技术手段在结果上会有更大的误差，这也导致了企业在预算管理在工作中存在较大的局限性。目前，我国很多企业在进行数据分析和数据统计工作时，仍然是由预算管理人员进行人工操作，这样的操作模式不仅浪费了工作人员的时间和精力，同时也增大了可能出现的计算误差。工作时间的延长导致了信息更新的滞后性，造成了更大的管理风险。随着我国经济制度不断改革，对于企业的要求也不断增加，人工操作对于企业未来发展以及预算管理工作的推进都有十分不利的影响。除此之外，还有部分企业虽然已经将信息技术融入了预算管理工作中来，但是在进行信息技术的使用和开发时仍然存在一定的局限性。预算管理工作的数据分析部分与企业的未来发展方向密切相关，可以为企业提供有效的数据依据，帮助企业做出正确的发展决策。很多企业在进行信息化管理的过程中，并没有建立起完善的功能体系，这也意味着虽然这些企业已经将信息技术融入预算管理工作中来，但是仍然难以取得良好的工作效果。

（四）预算管理人员工作能力水平参差不齐

预算管理工作顺利进行的基本点是要具有系统化和战略化，需要各个部门中人员的积极配合。仅仅建立出完善的管理机制，只是为预算管理工作的进行提供了基础保障，如何将预算管理工作的作用和价值真正的发挥出来，仍然是企业需要面临的严峻挑战。受到传统财务管理工作的影响，很多财务管理人员自身都没有意识到预算管理对于企业发展的重要作用，而且他们在工作过程中只是对企业中所产生的资金变动以及经济资产变化的情况进行数据的统计和整理，并未实现对数据的深入挖掘，进而就很难实现通过职能发挥，为企业的决策提供指导。同时，由于受到传统财务管理模式的影响，很多财务管理人员自身并不具备相应的财务分析能力，难以与当前的经济形势相适应。不仅导致企业的预算管理工作难以推进，同时也对企业的未来发展造成了不良影响。如何建立起高素质的人才团队，是促进预算管理工作发展的重要环节之一，也是企业预算管理工作中必须要改进的部分。除了预算管理人员自身的素质问题，预算管理工作难以推进的重要原因还包括很多财务人员并没有树立起正确的认知。预算管理工作是一项具有系统性和战略性的管理项目，需要将企业的资源、人才、资金、信息等方面进行整合和协调，从而达到促进企业平稳健康发展最终目的。从这里可以看出，预算管理工作并不仅仅与财务部门自身有关，同时还与企业的各个部门、各个岗位、每一位员工都有着密切的联系。因此，在推进预算管理工作时，企业应该对每一个部门、每一位员工提出明确的执行标准和工作要求，每一位员工的工作指标都要作为预算管理工作的一个部分，从而全面实现对企业发展状况的管理和分析，紧紧掌握企业未来的发展趋势，明确预算管理工作的重点，提高企业的工作效率。

二、企业预算管理工作的对策

（一）树立科学的预算管理理念，明确管理观念

推进企业预算管理工作执行的第一步，就是要建立起科学合理的预算管理理念。首先，要让企业的每一位管理人员了解到预算管理工作与企业未来的发展形势和获利状况息息相关。只有保证了管理层对于预算管理工作的重视程度，才能够真正地建立起预算管理工作发展基础。从而将企业的未来发展战略作为起点，促进企业经济管理内容的转变。其次，公司要对每一位企业员工进行培训，使企业员工了解到预算管理工作与每一个人的业绩考核息息相关，提高员工的重视程度和工作效率，改变目前员工消极怠工的状态[3]。预算管理工作的核心在于对公司资源、财力、物力、资金等相关信息整合，通过对于公司资源以及项目产业链的规划，将每一个岗位的工作职能落实到相应的负责人身上，从而促进资金、业务资源和人力资源的统一，将三者整合为统一的信息体系，实现企业部门之间的信息共享，使预算管理部门可以真实并且快速地了解到各个部门的工作进度。预算管理工作的进行需要十分强硬的执行力度，因此在真正推进预算管理工作的过程中，必须由公司的最高管理层作为指导，促进其他部门积极配合，从而进行有效预算。

（二）建立健全企业预算管理制度

思想观念的转变为企业的管理层人员及其员工提供了未来工作的方向，但是如何在工作过程中有效推进预算管理工作的进行，还需要建立明确的管理制度。科学合理的管理机制可以为企业提供良好的政策导向，并为员工提供明确的执行标准，有效地提高企业员工的工作效率，促进企业各个项目的高质量发展，为预算管理工作的顺利运行打下良好的基础。首先，公司要制定完善的预算管理工作体制，对企业目前的发展状况和管理标准进行实际的分析，结合企业未来的发展需求，对整体的管理流程制定出相应标准。其次，还要强化监督每一位工作人员，确保他们按照工作标准严格执行和开展相应的预算管理工作，保证在资源合理配置的条件下，促进预算管理工作的科学发展，加强预算管理工作的有效性。除了建立完善的预算管理体制以外，企业也要重视相应的监督流程，如果只是建立管理体制，缺少监督机制的话，那么很难保证管理体制的完成情况。监督制度的建立可以有效地对预算管理工作的推进情况进行严格管理，同时可以提高工作人员的工作参与度，加强工作人员的责任感，使每一位员工都真正地投入到预算管理工作中。在有效控制企业预算成本的情况下，保证企业各个项目的顺利运行，提高企业的收益，促进企业的健康发展。

（三）加强现代信息技术在预算管理工作中的应用

有效的工作手段也是促进预算管理工作顺利发展的关键环节之一。信息技术的高速发展意味着想要有效地提高预算管理的工作水平，必须要将信息技术手段应用在财务管理的行业领域中[4]。只有这样才能够保证企业在当今的经济背景下实现可持续发展，引用完善的信息化技术手段是保证预算管理工作进行的必要条件之一。首先，企业应该加强对于信息化设备的资金投入，不仅要满足预算管理体系的硬件设备，也要满足预算管理体系推进的软件平台，确保企业的信息管理平台具有完善的功能，可以实现企业发展决策的需求。信息平台的建立保证预算管理人员可以真实快速地得到相关信息，使预算管理工作可以得出保质保量的工作成果。信息平台的建立还可以有效的保障各个部门在第一时间得到最新的财务信息，并根据信息内容，实现对部门业务是否出现超支现象进行确认，以此就能通过及时地调整，实现降低超支所带来的影响，同时确保其他业务的顺利进行。其次，信息化平台要根据经济体系的不断发展及时地进行功能更新，这也意味着企业要重视研发人员的引进和培养。企业要具有一定的信息人才储备，不断地对企业预算管理平台进行维护，保证企业的预算管理平台始终可以与企业的未来发展状况和经济体制改革相适应，同时保证预算管理人员可以随时掌握信息化平台的操作技巧，避免在管理过程中出现操作断层的现象。

（四）加强预算管理团队人才建设，提高工作人员素质

想要培养出与企业未来发展方向相适应的人才，企业应该从两个方面进行。第一，要对企业的在职人员进行培训，有效地提高企业在职人员的工作积极性。由于预算管理工作并不仅仅与财务因素有关，也与非财务因素有着密切的联系，因此，加强预算管理团队人才建设需对企业在职人员培训，不仅要将企业员工的工作内容与业绩考核标准结合起来，同时也要让员工了解本企业未来的发展战略和发展目标。此外还要根据管理层次和工作性质的不同，分别对企业员工进行训练和培训，使每一位员工都能了解到自身的工作职能，具备相应的职业技能，提高自身的工作能力和水平。除了通过培训的手段促进员工工作能力的提高以外，企业还可以利用评价方式的变动，加强员工的工作热情[5]。在进行工作评价时，对预算管理团队人才的评价不应该采用统一的标准，而是要通过动态的评价和分析，对员工采用不同的评价方法，加强员工对于自身岗位的认同感和归属感。第二，除了对于企业目前在职员工进行相应的管理改革以外，企业还应该加大人才培养，从企业未来发展需要入手寻找和吸收相应的高素质人才，建立起符合企业未来发展方向的高素质人才团队，保证企业在快速发展的过程中，始终拥有与之相匹配的人力资源，不断强化预算管理团队人才建设水平，为企业的发展提供帮助。同时企业的管理层要充分的尊重人才的创造性，使每一位人才都可以在企业中发挥出个人价值，进而促进企业的未来发展，实现企业的战略目标。

结语

综上所述，企业的发展离不开预算管理的有效支持。因此，想要保证企业的长期发展，需对预算管理工作进行有效的整合，更要在整合过程中，实现从各方面入手，真正做到提高企业员工对预算管理工作的认识。并通过强化财务部门工作人员的自身素质与能力水平来实现预算工作的有效进行。

参考文献

[1]周倩倩.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探析[J].商业观察，2021（29）：94–96.

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