项目成本管理
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项目成本管理范文第1篇
(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的矛盾加剧。
(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。
(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，，项目经理和各职能部门的“责、权、利”落不到实处，项目管理工作流于形式。
(四)缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的“漏洞”，导致项目“艋后亏”，亏损无法弥补的情况。
(五)项目成本核算体系不完善。项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象；成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。
(六)忽视项目“工期”“质量”“安全”“资金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上；要么一味强调“精品”工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帐，减少安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单；在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时，财务费用增加；施工方案不优化，增加项目隐性成本支出；在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。
二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原则
企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则：
(一)成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。
(二)全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。
(三)成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。
(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源；其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付及时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性
(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立“全员”观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入；树立“社会责任”观念，妥善处理“安全”“质量”“工期”关系；树立“现金为王”的观念，确立资金管理在成本控制中的核心地位。
(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。
(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。
(四)加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以“项目成本人人关心”为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心，“开前门、关后门”，减少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
四、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作
(一)提高任务开发中标率，控制前期成本费用。
不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用；不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目“有利可图”；应通过现场保市场，推进项目开发区域性、可持续开发的格局的形成。
(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作
集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。
(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制
首先，在事前计划准备控制上：
1 制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场
等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。
2 做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据。
3 组织签订外协劳务合同与材料采购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。
其次，在事中跟踪控制上：
1 控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用
量；二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料；三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购；五是合理组织运输，低运输成本；六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。
2 控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳动效率；对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。
3 控制机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
4 节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用；现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简；二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。三是建立严格的审批报销制度。
5，加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
6 均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。
7 加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的成功率。
第三，在事后分析总结上
定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。
五、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系
施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。
1 依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯“红灯”。
2 奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。
3 诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主关注点上不马虎、不拖拉，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。
项目成本管理范文第2篇
(一)遵循谁落实谁负责的原则。
建立成本责任制，根据岗位不同，承担不同的成本责任分工。 成立以项目经理为首的项目成本控制小组，并明确项目成本任务分工。项目经理为小组总负责人，负责成本总体控制，带领项目部成员对项目工程成本实行全员、全方位、全过程的监控。项目工程师负责项目技术成本控制，主要是对工程中某些施工难题提出最优施工方案，对施工困难的部位提出变更方案。如我项目3#栈桥，支撑栈桥的支柱为高45m的混凝土框架柱,如按照图纸施工，投资成本大，安全风险较高，工程进度缓慢。经与设计院，业主沟通将其改为钢结构柱。工程质检员负责整个项目的质量成本控制，监督施工人员按照图纸及交底施工，避免工程返工现象，保证工程分部分项验收一次通过。项目施工员负责整体施工进度，工程施工前配合工程师制定合理的施工进度计划，并严格按照施工进度计划组织施工，合理周转租赁机械及材料，在最短时间内将其退场。项目预算员除做好本职工作外，同时根据施工进度及时提供特殊材料提料计划。如我项目LNG气化站不发火地面所需白云石，内蒙地区采购困难，不得已只能从河北采购。这就需要预算人员及时给材料人员下达材料提料单，以便有充足时间进行寻料。项目材料员负责整个现场材料管理，健全材料领料及归还制度，并监督材料使用情况。
(二)责、权、利相结合的原则。
根据各自管理权限对可控成本进行控制并承担控制结果的经济责任。单位切实做好业绩评估工作并制定一整套切实可行的奖罚制度，对业绩好工作突出的人员给予一定奖励。当实际成本高于实际成本某一值限时，应当查其原因并追究有关人员的责任，惩罚方式直接与工资挂钩。
(三)过程控制原则。
项目产品是一次成型的。成本控制强调的是施工过程中，即过程控制。成本的过程控制是降低成本的主要手段，是加强成本核算、提高经济效益的前提，是成本管理的核心。过程控制以控制分部分项为主。为保证目标能顺利实现制定一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制，按照计划―反馈―控制流程及时发现偏差不断调整。从而杜绝了竣工后成本盈亏已成定局的局面。我项目按照单位工程分项为节点进行成本对比，每当分项工程验收合格后由施工员为施工队开据施工任务单，任务单明确施工队实际工作量，并交预算员按照合同进行计算实际成本，实际成本与合同签订成本一并交项目经理，项目经理根据这些数据进行对比，分析项目盈利情况。如超出合同成本较大，分析出现这种情况的原因，做好记录，并实行奖惩制度。
基于这些原则，施工管理对成本的控制的起了很好的作用，真正做到了项目成本的事前有目标、过程有控制，而且责任区明晰，便于考虑分项成本的责任人和考核工人业绩。能从机制上保证项目成本过程受控，对企业今后生存和发展至关重要。
个人对工程项目成本控制几点体会及建议
（一）建筑单位应当重视成本过程控制，建立严密有效的项目成本内容体系。建筑单位对项目成本内控体系应包括三个控制层次：1公司制定监控制度，规定工程各个分项目节点资金，绘制资金网络图。资金网络图与进度网络图相结合，在每项节点处标识好成本目标，以便对照成本偏差情况。2明确项目人员管理权限和应当承担的责任。大多项目部一般仅仅制定工作任务分工表，很少制定成本责任分工表，导致窝工、材料浪费、返工等现象时有发生。现象发生后没有分析原因或没有责任到人，久而久之管理人员形成鸟笼效应心理，因此只要有影响成本目标的现象发生，就应改分析现象产生的原因，处理问题后责任落实到个人，坚决实施成本奖惩制度。3预算人员根据进度计划提前给采购人员下达材料采购单。并在采购单处注明进场时间，以便采购人员进行车辆调配。以免增加材料运输费用。4加强公司内部监控。审计部门以工程分部分项为节点及时进行监控。随时对公司所属项目进行抽查。以上三个层次构筑成成本的防、堵、查的递进方式进行监督控制。
（二）材料的控制不仅仅局限于材料价格和材料浪费的控制。规范中没有文明规定不准而且又切实可行的施工方法，施工单位应当据理力争与甲方及监理单位协商。例如我项目构造柱植筋，一般做法为上下植筋然后搭接完成，但现在我们可以采取通筋直接植入完成，从而减少了钢筋的搭接，有效地节约了钢筋用量。
（三）项目会计师与项目脱离，直属公司财务部门并为审计部门负责，同时与项目经济师密切合作，及时反映施工各个节点成本情况并做好实际成本与计划成本产生脱节的原因，做好记录以便为以后工程成本管理提供依据。
项目成本管理范文第3篇
关键词：项目 施工成本管理
工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。
一、 工程项目施工成本管理所应该遵循的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2、全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。
2.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。
2.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。
2.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。
2.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。
2.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。
2.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
3、中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4、设定目标管理的原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。
二、实施成本管理的对策和措施
1、加强实际施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
2、搞好成本预测,确定成本控制目标
（1）工、料、费用预测。
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其他材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费: 投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
（2）施工方案引起费用变化的预测。
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
（3）辅助工程费的预测。
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线, 高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
3、建立规范、统一的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
三、总结
项目成本管理范文第4篇
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，其成本管理的内容非常广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2项目生命周期成本管理的概念
全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指发生在产品全生命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本。它是为实现消费者所要求的功能所需消耗的一切资源的货币表现。其中，成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津贴、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
项目全生命周期费用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，FLCCM)是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期、翻新与拆除期等阶段总费用最小化的方法。它综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本(使用成本)，从而实现科学的建筑设计和合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。全生命周期造价管理不仅在工程项目造价确定阶段中使用，而且还在工程项目造价控制阶段使用。
生命周期成本管理的应用
2.1投资决策阶段
在项目投资决策阶段应加强项目概算管理，对项目进行科学的成本预测。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的实施条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，包括目标成本预测、成本降低目标的预测、降低目标保证程度的预测、增产节约措施和经济效果的预测以及经济责任落实情况的预测等。
现代成本管理着眼于未来，要求项目通过制定科学的成本预测计划，环境调查，搜集整理成本预测资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本预测程序，借以科学地预见未来成本水平的发展趋势，充分挖掘项目内部潜力，制定出目标成本，然后在项目实施过程中，对成本指标加以有效的控制，克服盲目性，提高预见性，引导项目施工人员努力实现成本目标。2.2设计阶段
在设计阶段，研究对象的最低寿命周期成本，实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。在政府投资工程项目中摒除不必要功能可以降低造价，改进不足功能可以增加建筑物价值。
在这一阶段成本管理主要表现为制定成本计划。编制成本计划就是根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术性等，制定有效的技术组织措施，并据以确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低额和降低率。
2.3招投标阶段
招标阶段是项目施工前期成本管理的核心。如果本阶段做到事前约定，面面俱到，考虑到了工程中的每一个细节，就可以避免许多无法扯清的东西，减少损失。首先，应根据不同的项目，选择适当的合同方式和项目管理模式。目前我国主要实施的政府投资项目管理模式有工程项目指挥部型、政府采购型、项目法人责任制型、代建制，应用比较广泛的是项目法人责任制型和代建制。其次，应对各种不确定因素进行约定。通过一系列措施，如在重要网站上公布招标公告增强招标的公开透明度、招标中采用工程量清单报价方式以及设置最高投标限价等，保证工程的工期、质量，节约工程投资。
在评标阶段，在进行技术标的评价的时候，不仅要考虑建设方案，还要考虑未来的运营和维护方案，这两者均优的方案才是最好的技术方案。
2.4施工阶段
强调科学管理的重要性，使政府投资项目组织设计方案的评价和工程施工方案的确定等方面科学合理，在施工阶段进行质量、造价、工期的三大控制，注重事前控制，发现问题及时解决，对工程的目标实行动态控制，进行风险管理、合同管理、信息管理等来保证项目按预定工期、预算目标造价、优质地完成。就成本管理方面具体表现为成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.4.1成本控制
(1)材料费的控制。
材料费一般占全部工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益。按照“量价分离”的原则。对材料用量和材料价格进行控制。材料消耗量主要是由项目经理在施工过程中通过“限额领料”去落实；材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。
(2)人工费的控制。
人工费占全部工程费用的比例也比较大，一般都在10％左右，应严格控制，采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理和项目工长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给项目工长。人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组成员的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。另外。应尽量精简二、三线人员及富余人员，以减少项目不必要的人工费支出。在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。
(3)机械费的控制。
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支。
2.4.2成本核算
施工过程中成本管理的另一方面是成本核算，它是项目成本管理的基础，也是项目管理的基础，主要包括施工过程的消耗、资金占用、成本和利润。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。
2.4.3项目成本分析
成本分析是根据成本核算的数据资料，对成本进行分析，检查成本计划的执行情况，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高项目成本管理水平。首先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
2.4.4项目成本考核及奖惩兑现
项目竣工，工程结算收人与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
通过以上分析，我们可以清晰地认识到施工阶段工程项目成本管理的基本任务是全过程的核算和控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
2.4.5运营和维护阶段
要以全生命周期成本最低为目标制定合理的运营和维护方案。运用现代经营手段和修缮技术，按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理，为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护费用。
摘要：随着我国经济体制改革和投资体制改革的不断推进，我国每年投入上千亿资金用于道路、桥梁等基础性设施建设，对经济和社会的可持续发展发挥了巨大的推动作用。因此，采取有效的成本管理方法，加强政府投资项目的成本管理，对管好用好建设资金、提高政府投资效益具有非常现实而重要的意义，就项目生命周期成本管理在政府投资项目中应用做了一些思考。
关键词：政府投资项目；生命周期成本管理
参考文献
[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：经济科学出版社，2002
项目成本管理范文第5篇
-1 成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术( 如施工方案的制定比选)、经济( 如核算) 和管理( 如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作。
1.1 搞好成本预测,确定成本控制目标
（1）工、料、费用预测。
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其他材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费: 投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
（2）施工方案引起费用变化的预测。
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
1.2 围绕成本目标,确立成本控制原则
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。
（2）全面控制原则。
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。项目全员控制:成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。项目全过程成本控制:项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2目前项目成本管理中存在的问题
2．1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
2．2项目评估环节
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部门颁发的定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强；有的采取成本倒推的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
2．3施工生产环节
目前，企业在实际工作中主要存在以下方面问题。
2．3．1项目成本核算基础工作薄弱
许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归纳与分配不匹配，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
2．4考核奖惩环节
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
3项目成本管理的对策
3．1投标环节应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
3．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
3．3施工生产环节应抓好“五个必须”
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
3．4完工后的成本考核与奖惩
1)项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。2)根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时问追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失，真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
参考文献
