渠道销售
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渠道销售范文第1篇
商管课程及管理畅销书将渠道销售定义为采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程。
销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值;对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。
（来源：文章屋网 ）
渠道销售范文第2篇
一、模型基本假定
根据空间差异化的Hotelling模型,实体渠道零售商A与实体渠道零售商B分别位于[0,1]的两端,消费者在[0,1]之间均匀分布,消费者的分布代表其在零售商A与零售商B之间的相对空间位置。除了空间差异外,零售商A与零售商B对消费者而言没有其他差异。假定每个消费者只购买一件商品,设总需求量为1,消费者单位距离的交通成本为t。市场中存在一个在线渠道零售商D,假定消费者到实体渠道A或B去购物,则单位距离的交通成本t=1;如果消费者到在线渠道D去购物,则单位距离的交通成本t=0,即网络购物的交通成本为零。本文将实体渠道销售努力定义为提供一种在线渠道不易提供的销售增值服务所作的努力。这种增值服务包括体验式服务等。销售努力能够增加实体渠道客户的价值,但同时会产生额外的成本。本文忽略实体渠道之间关于销售努力的竞争,即假定实体渠道A能够提供这种增值服务,而实体渠道B不具备这种能力,但实体渠道之间存在价格竞争。假定实体渠道A提供的销售努力水平为s时,消费者到实体渠道A购物的效用将增加s,实体渠道A的服务成本为c(s)=ηs2/2,其中η是服务成本系数,反映了实体渠道A提供服务的运营效率。当η较低时,表示实体渠道A是一个高效的销售增值服务提供商;当η较高时,表示实体渠道A是一个低效的销售增值服务提供商。此外,假定实体渠道的销售服务存在向在线渠道溢出的现象,即在线渠道的消费者可以从实体渠道享受到部分或者全部的增值服务,服务溢出效应系数为θ,θ∈(0,1],实体渠道A的销售努力将使在线渠道消费者的效用增加θs。θ=1表示服务完全向在线渠道溢出,θ=0表示不存在服务溢出。本文先研究在线渠道进入市场前的价格竞争与销售努力水平,然后研究在线渠道进入市场后的价格竞争与销售努力水平,在此基础上进行比较分析。
二、在线渠道进入前的市场均衡
在线渠道进入市场之前,实体渠道A与实体渠道B直接竞争。消费者从两个渠道购物的效用分别为(式略)其中,pi(i=a,b)分别表示渠道A与渠道B的产品价格,xi=(i=a,b)分别表示消费者在渠道A与渠道B之间的相对位置,其中,xb=1-xa。s为渠道A提供销售增值服务的努力水平,Uo为消费者的保留效用。根据假定,单位距离交通成本t=1,因此实体渠道A与实体渠道B的效用函数转变为(式略)
三、在线渠道进入后的市场均衡
(一)情形1:三个渠道商的竞争在线渠道商D进入市场后,消费者在三个渠道购物的效用分别为(式略)其中θ为服务溢出效应系数,θ∈(0,1],pd为在线渠道零售商的产品定价。因为网络购物下单位距离交通成本t=0,所以网络购物的效用Ud与消费者在实体渠道A与B之间的相对空间位置无关。双实体渠道与在线渠道并存下的效用函数(图略)三个渠道在市场上进行价格竞争,同时,实体渠道A对服务努力水平进行决策。求解一阶条件,可知均衡时各渠道的定价以及实体渠道A的销售努力水平为:(式略)(二)情形2:实体渠道竞争者退出市场当ηη1时,实体渠道竞争者B退出市场,实体渠道A与在线渠道D直接竞争。
四、在线渠道对实体渠道销售努力的影响
在线渠道D进入前,实体渠道A的销售努力水平如(1)式中s*所示,不妨记为sa。在线渠道进入且实体渠道竞争者B不退出时,实体渠道A的销售努力水平如(2)式中s*所示,不妨记为sa。在线渠道进入且实体渠道B退出时,实体渠道A的销售努力水平如(3)式中s*所示,不妨记为sa。将在线渠道进入且实体渠道竞争者不退出时的市场均衡与在线渠道进入前的情况进行比较可知,在(式略)当存在服务溢出时,在线渠道的进入在多数情况下将降低实体渠道的销售努力水平,如图4中区域(A1+B1)所示。但是,当实体渠道是高效率的销售服务提供商,且销售服务向在线渠道的溢出效应较小时,在线渠道的进入将会提升实体渠道的销售努力水平,中区域(A2+B2)所示。也就是说,当在线渠道进入了一个原先只有实体渠道之间竞争的市场时,消费者能够从实体渠道那里得到更好的增值服务的条件是:实体渠道的增值服务向在线渠道的溢出效应较小,并且实体渠道是一个高效率的增值服务提供商。否则,在线渠道的进入将会降低实体渠道提供增值服务的水平。产生上述情况的原因在于,当在线渠道进入一个原先只有实体渠道之间竞争的市场时,由于在线渠道为消费者节约了购买费用,因此实体渠道零售商将面临更激烈的市场份额的争夺,其实施更大的销售努力来提供更好的销售增值服务的意愿会增强,这时,如果实体渠道零售商是一个高效的销售服务提供商,即销售服务努力的增加不会使服务成本快速上升,并且销售服务产生的差异化竞争优势不会向在线渠道过多地溢出,那么,比原先(在线渠道进入前)提供更积极的销售服务来增加市场份额的“积极服务”策略将是实体渠道面对在线渠道进入时的有利选择。但是,如果实体渠道零售商是一个低效的销售服务提供商,即销售服务努力的增加将会使服务成本快速上升,或者销售服务向在线渠道的溢出效应较大,那么,实体渠道零售商的成本结构以及消费者的“搭便车”行为将限制其采用更积极的销售服务策略的意愿,因为销售努力产生的过快增长的服务成本将会抵消市场份额增长带来的利润,这时收缩服务,降低成本,保持一个较低的市场份额的“消极服务”策略反而是实体渠道零售商面对在线渠道进入时的有利选择。
渠道销售范文第3篇
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。 四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。 五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
渠道销售范文第4篇
在钢材企业销售渠道的探索中，主要分为直销、自营和联营、、零销和区域营销制等类别，根据不同企业自身及区域特点，掌控市场信息，正确确立适合企业自身的销售渠道，是企业长远发展的重要因素。钢材企业的销售渠道的扩展需要做到以下方面：
1.实现钢材企业的重组和销售渠道的整合。从销售渠道来看，中小型企业多采用中间商模式，大型钢材企业多采用自营模式。在新的产业政策下实现对企业与销售渠道的融合，对钢材产业发展有着重要营销。
2.对自身产业营销管理队伍水平的提升。企业员工是企业积极活跃的重要因素，是整个企业的发展主体，提高营销人员水平对企业发展有着重要意义。优秀营销管理队伍的建立，能对新产品的发展动态做出准确的判断，强化专项技术服务工作，都需要员工的共同实现，是渠道拓展的直接途径。规范营销行为，建立市场一致认可的经销准则，提高产业营销管理水平，逐步贴近市场。
3.对市场的稳定，提升企业本身的自销能力。完善钢材企业的整体管理体系，使其能更好的适应社会经济发展的脚步，拓展信息的搜集，实现自身能力的提升，更加市场情况及时调整价格和体系等，更好的适应市场的变化。钢材企业销售区域营划分明确，限制销售价格，针对特殊的企业，可以实现产品的定价销售，保证利益的稳定同时，减少市场的乱象，实现市场的稳定。进行合理发展和控制，保障企业资源供应，自销能力的增强是对销售渠道拓展直接行径，保障企业在市场开发中稳中上升。
4.明确销售销售主体承担的物流功能，充分发挥物流功能的重要作用。物流为钢材企业提供了生产环境，创造了有序竞争整合发展的条件。物流功能的强化在降低流通成本的同时，拓宽了产业的流通渠道，使其不受市场区域的限制，绩效得到有效的提升。
5.进行产业结构的优化，发展加工型贸易商。为适应国内钢材市场的消费层次的不断提升，需有意识的提高高附加值产品的产量，提高市场的占有率，建立一定的品牌效应，通过提高品牌知名度打开市场，提高产品的市场竞争力，促进其他附加值产品的销售。此外，对具有季节特征的建材产品要根据本身特性，积极调剂区域的资源配置。
6.为客户提供价值是客户关系得以建立、营销渠道得以稳定的基础。客户满意度是对企业产品能否经久发展的重要决定因素，在销售渠道拓展的同时，切不可忽视对原有客户群的稳定。对于客户提出的特殊要求，在一定程度上可以做出让步，一边大力改进产品质量，一边改进销售服务。可以适当按照客户要求变更自己的生产计划，出现问题必须达到现场进行妥善解决等措施和承诺，在解除了客户后顾之忧的同时，为顾客提供服务的特殊化，才能促使稳定客户群的稳定建立，成为企业长期发展合作伙伴。
7.实现产业的信息化处理，实现产业的国际化。现在是网络的时代，许多企业已引进了互联网销售的概念，网络教育平台已逐步成型，打破传统的市场模式，不仅拓展了国内的物流窗口，还拓展了国外的出口渠道。出口量是企业衡量钢材企业综合素质的标志，将销售的窗口开到目标市场，能极大提高企业市场形象，提高国际市场知名度，拓展了企业产品的覆盖面。国外有着广大的市场，国内外的综合发展，可有效减轻公司销售压力，在一定程度上减少价格损失，此外更加全面全面的用国际的标尺衡量钢材市场的竞争强度，改进企业的技术水平和管理，为今后在国际竞争提供有力的条件。
二、结论
渠道销售范文第5篇
关键词：家电企业；渠道窜货；恶性窜货
中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
尽管以国美、苏宁为代表的家电连锁企业在家电产品的销售中起着举足轻重的作用，但是家电企业要加强窜货的管理。良性窜货不仅能增加家电产品的销售量，而且能提高经销商的利润。但是家电企业的营销网络中某些渠道成员受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常价格向授权区域以外的地区倾销产品，造成市场价格混乱，这就是恶性窜货。恶性窜货不仅造成家电企业营销网络的价格混乱，而且使得经销商对企业的市场管理失去信任，给家电产品的销售造成不利影响。家电企业抑制或避免恶性窜货，将有利于提高企业营销渠道成员的忠诚度和销售积极性，从而有效提升家电企业的竞争力。如何有效管理恶性窜货，是摆在家电企业面前的一个难题。
一、家电销售渠道窜货的原因分析
（一）家电企业销售管理制度的原因
1.家电企业制定了过多级的“价格台阶政策”，为窜货创造了条件。“价格台阶奖励”政策是指家电企业为了激励经销商多进货，根据经销商每次订货量的多少或累计进货量的大小，给予经销商不同的折扣或返利，这样就导致了不同的批发商之间的进货价不同，形成了不同的价格差距，甚至有的批发商的出货价比其他的批发商的进价还要低，这样进价高的批发商就有可能直接从价格低的批发商进货，从而形成了窜货。
2.不合理的促销政策也导致了恶性窜货。家电企业为了在旺季来临时进一步增加销售量，扩大市场占有率，或者在家电销售淡季时，家电企业为了提高经销商销售的积极性，经常会出台一些诱人的促销奖励政策，经销商为了得到奖励而不断加大进货量，从而可以以较低的价格进货。这样就可能导致产品积压，而辖区内的销售量是有限的，为了快速处理积压的产品，经销商就会把产品以较低的价格销售到其他的区域从而导致了恶性窜货。
（二）家电企业在销售管理的原因
1.家电企业当地业务人员对窜货管理的忽视导致窜货发生。有的家电企业在销售管理制度的设计存在缺陷，缺乏对业务人员窜货管理的考核，同时公司层面也觉得窜货管理难度大，只要是公司的产品销售，对公司的销售没有影响，窜货无关紧要，业务人员为了完成公司的任务，缺乏对窜货管理上的投入，或者对发生的窜货行为也听之任之，任凭经销商窜货。
2.家电企业给业务人员设计过高的业务目标导致的窜货。过高的业务目标要求不仅很难起到激励作用，也导致业务人员对完成业务目标缺乏信心。为了完成过高的业务目标，业务人员通过增加渠道长度来扩大渠道库存，把过高的业务目标分散到每一层的渠道中去，渠道层级比较多，为窜货创造了大幅度价差的条件。销售业绩与业务人员挂钩使得业务人员为了利益鼓动经销商窜货。
（三）经销商自身的原因
经销商实力差异导致窜货。家电企业为了迅速扩大市场，对经销商的选择是不全面的，这样导致经销商的实力和能力相差比较悬殊，良莠不齐。有的经销商实力比较强，能超额完成任务目标，但有的经销商实力和能力都比较低，分配给它的任务根本不能完成，为了享受家电企业比较有利的销售优惠政策，他们选择大量进货，为了把多余的积压家电产品销售出去，就把一些任务转移到能力比较强的经销商那里，从而导致窜货。
二、家电销售渠道窜货的解决方法
1.建立厂商一体化根治窜货。由于家电企业与经销商是纯粹的利益关系，经销商为了自己利益的最大化，往往会利用家电企业管理上的漏洞，经销商进行窜货也难以避免。如果家电企业能主动出击，主动收购或控股实力比较强、销售网络比较大的经销商，使得家电企业与经销商从目前的批发关系逐步过渡到资本关系，家电企业就能有效地控制渠道，这样就可避免窜货的发生。
2.将阶段性奖励适当调整，分期兑现给分销商，避免一次性到位，这样就可以减少引起的窜货动机。同时由于是分期兑现奖励，经销商总有一部分奖励留存在家电企业里，这样就可以对经销商窜货进行控制，如果家电企业一旦发现经销商窜货，这部分留存的奖励就可以变为罚款，从而减少经销商窜货的动机。
3.完善条形码系统，监控货品流向，通过进销库存管理，掌握客户的库存结构，合理确定经销商的任务目标。对于每一个区域的产品可以设立不同的条形码，通过条形码可以反查到是哪一级或哪一个经销商的产品，如果发现有窜货的行为，可以以此条形码进行处罚。
4.合理确定并管理业务人员任务目标。为了加强业务人员的考核，可将窜货责任列为业务人员考核的指标，通过多元化考核体系进行全面的管理，同时不定期地进行专项窜货治理，完善业务人员的事中、事后的调查以及奖惩制度。
三、结论
家电产品作为一种特殊的产品，有其独特的销售形式，但是如果家电企业在销售政策及管理上存在不足，经销商就会利用这些漏洞进行窜货，这样就会损害家电企业的利益。家电企业要从建立厂商一体化、阶段性奖励分期兑现、完善条形码系统来监控货品流向、合理确定并管理业务人员任务目标、完善对经销商的奖励制度等方面来加强对窜货的管理。
参考文献：
[1]冯丽.浅析企业营销渠道中的窜货问题[J].现代经济信息，2010（24）.
