关心民瘼
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关心民瘼范文第1篇
【关键词】发行库 问题 新模式
人民币发行库是人民银行组织机构的重要组成部分，是人民银行履行中央银行货币发行、回笼、销毁等职能的主要设施。发行库的建设、管理情况最能体现人民银行货币发行工作水平和工作成效。本文针对目前各级发行库管理现状，分析存在问题，并对未来发行库业务发展模式进行了探讨。
一、发行库管理现状
（一）机构设置及职能
发行库的主要业务有保管发行基金、保管品、金银和代保管品；办理人民币印制产品入库，发行基金、保管品的出入库，包括调拨、在人民银行开立存款账户的金融机构交取现金、钞票清分、残损人民币复点，以及销毁出库业务；办理金银和代保管品出入库；监督管理在人民银行开立存款账户的金融机构交存现金的质量。根据中国人民银行管理体制和发行库职能，发行库分为总库、分库、中心支库和支库，总库由若干总行重点库组成。发行库管理的目标是保障发行库安全，提供优质高效的金融服铡
（二）硬件设施
随着全国经济的快速发展，发行库业务量成倍增加，从发行基金库存情况来看，中心支库以上各级发行库普遍保持了较高的发行基金库存，出现胀库现象，导致监控死角，影响先进先出制度执行，给倒库、查库工作带来不便。从发行库机具使用情况来看，除重点库、分库和业务量大的中心支库使用叉车并以托盘为单位作业外，多数发行库还是以手推车、平板车等人工作业为主。
（三）管理人员基本情况
1.年龄结构及从事工作年限。全国发行库管库员普遍存在年龄结构老化。以青海省为例，全辖管库员的平均年龄为43岁，其中45岁以上占全部人数的50%；从事工作年限在10年及以上占18%，10年至5年占32%，5年及以上人员占到50%。
2.学历及来源。管库员多数来自复转军人和工人转干，其学历及职称普遍较低。以青海省为例，全辖管库员人员中，三分之一为复转军人，一半左右为中专及以下学历占。
3.健康状况。管库员的工作环境和工作性质导致多数管库员身心疲惫，健康状况不佳。青海全辖三分之二的管库员患有不同程度的疾病。
二、存在的问题
（一）既是裁判员又是运动员
目前，我国发行库管理的体制是人民银行既是发行库的管理者又是发行库业务的具体操作者，这种管理体制必然导致权责不清。同时，不能使人民银行货币金银部门从庞杂的具体操作业务中抽身，专心从事监督管理职能，规避风险、防范隐患，不利于发行库业务长远发展。
（二）部分问题屡查屡犯，不能彻底解决
由于监督检查人员和业务操作人员处于同一部门，对有些问题往往权衡利弊，内部解决。一是从领导的角度，“手心手背都是肉”，对内部检查发现问题不会刻意提出要求并跟踪落实整改。二是从检查者角度，出于相互信任或者个人感情原因，检查者不愿意或者没有权利督促被检查者对检查发现问题进行彻底整改。
（三）管理人员数量及业务素质不能满足工作需要
一是货币金银业务量迅速增长，而发行库管理人员年龄不断老化，身体状况逐渐恶化。二是人民银行职能的转变，对发行库管理提出了更高的标准和要求，然而目前人员素质现状使货币金银工作开展受到制约，缺少新的工作思路和方法。三是发行库管理人员普遍紧缺，尤其是青海辖内市、州中心支库和县支库管库员还要同时兼任其他岗位，难免会有力不存心的情况。
（四）部分发行库管理人员工作消极怠慢，情绪化，日常管理难度大
管库员长期工作在环境差、压力大、岗位轮岗难、培训少的环境中，导致管库员工作积极性不高，甚至产生职业厌倦感，应付工作现象经常发生。如果不能通过科学方法解压，必然会导致工作情绪化，给各项管理带来一定难度。
三、探索建立新型发行库管理模式
在探索建立新型发行库管理模式时，要树立货币发行业务服务民生的根本原则，把握金融服务实体经济的本质要求，坚持市场配置金融资源改革导向，深化创新与监管相协调的发展思路，加强职能定位，发挥市场作用。因此，发行库管理业务也应该有所为，有所不为，充分发挥市场作用，提升社会资源配置效率，优化流程，提高效益，按照先易后难，先支库、中心支库后分库、重点库的步骤分阶段逐步完成改革。
（一）营业部门管理模式
针对目前发行库管理现状，最快、最容易解决的方案是将支库、中心支库交由人民银行营业部门管理，即营业部门管理模式。因支库、中心支库服务对象主要是开办现金存取业务的银行业金融机构，负责发行基金的保管和现金出入库业务。营业部服务对象主要是辖内商业银行和其他金融机构，管理金融机构账户资金往来以及审核开户单位提交现金支票的真实性、完整性、合规性以及账户余额。两者在职能上可理解为出纳和会计。另外，按照《中国人民银行办公厅关于启用联网方式办理现金支取业务的通知》（银办发〔2016〕179号）精神，营业部门管理模式更有利于联网方式办理现金支取业务。
采取营业部门管理模式，货币金银部门不必着力于业务操作，而把工作重点转向业务监督管理，可以避免权责不清和内部管理失效而导致的屡查屡犯问题的发生。同时，营业部门将会更灵活的运用联网取现业务等方式进一步提高金融服务质量。
（二）商业银行发行库模式
积极推动中心城市（县）商业银行发行库工作开展，扩大有效库容，延伸服务半径。一是在现金业务量较大、商业银行意愿足的中心城市、交通发达的县（市）设立发行库，同时建设清分中心、交接场地等配套设施。二是人民银行加强对发行库业务指导和数据监控，予以实时监督并进行突击检查，并按照权利和责任相统一的原则，实行责任追究，以防违规操作。三是发行库业务逐步向日常使用、业务周转、实物操作模式发展，扩大商业银行出入库和清分、复点业务规模。
发行库模式可以完全将人民银行管理与操作分开，实现权责清晰，有利于业务健康发展，但弊端是人民银行处于被动状态，银行业金融机构的意愿对发行库的实施有很大影响。
关心民瘼范文第2篇
值得注意的是，虽然在改革开放之后，我国早已实现了从物质匮乏、购买需要凭票的计划经济到市场上商品琳琅满目，民营企业良性竞争、共同繁荣的市场经济的转变。然而，国内绝大多数的地铁的维护管理模式仍然停留在计划经济年代。就是自己组建一支维护保养部队。这种传统方法虽然分工比较全面而细化，具有一定的优势，然而却已经有些不合时宜，原因有以下几点：（1）机构越来越多，管理层面也就随之增多，职位交错冗赘，效率地下，资源浪费现象频频出现。（2）由于传统方式主要运用的是人力资源，一旦人力资源总成本扩大，管理成本也相继扩大。员工待遇就容易下滑，导致员工积极性减退甚至消极怠工，其工作质量下降。（3）维护维修设备的折旧费用很高，这样也给地铁工作人员带来较大的经济负担。
2维保模式的分类和分析
当今，地铁的维保主题各有不同，市场化的程度也各不相同。维修模式在分类上已经实现了多样化。维保模式主要分为三种———完全委外维保、联合维保以及独立维保。接下来，展开分析。
2.1独立维保
这种维保方式比较传统，细化而言就是地铁公司成立一个相应的独立实体或者机构，其任务和负责的范围是地铁保修期之后的维保工作。这种模式的最大优势就是有一个明确的责任界定，可从最大限度上避免推诿、“踢皮球”的现象。然而，其缺陷也非常明显———久而久之，容易让地铁维保机构逐渐膨胀起来，出现“滥竽充数”的现象，从而人员繁杂冗余，部门重叠臃肿，尾大不掉。一旦形成这种怪异的循环，就需要投入越来越多的人力资源和备品备件，成本激增，经济性差，并且维修效果还很难得到保障[1]。
2.2完全委外维保
2.2.1供货商负责维保
在这种维保模式中，供货商无疑垄断了主体地位。因为供货商负责提供技术、人员以及仪器、仪表等等。并且全权负责质保期后的维修工作。由于供货商对设备以及技术特点等情况的了解度很高，故而能够保障故障排除的时效性[2]。一接到故障能够在最短时间内排除，并保障其质量，长期保障高水平的运行状态，取得通信运营商的满意和信任。这样，无论是地铁公司的经济投入还是人力投入，都可以在最大限度上实现集约化。然而，改支付给供货商的维保费用一定要及时到位。
2.2.2其他维保商负责维保
一般情况下，地铁通信系统都是由许许多多家社会供货商的设备集结而成，故而，设备供货商不是唯一的，并且它们的区位性十分明显。这样看来，一旦共同的设备质保期过去之后，维保商就可以展开竞争，地铁公司最终也会选择最具有竞争力的维保公司来“委以重任”。
2.3联合维保
这种模式的核心工作方法和主要任务是———地铁公司和维保商各司其职，一个负责日常维护，一个负责维修和集中维护。运用这种模式，地铁公司就一定要保障维保人员的数量以及重组的材料和设备。相应的，与此同时还应该支付维修费、备品备件奋勇以及材料费。双方资源共享，互补共存，沟通也比较畅通。然而，联合维保也不是完美的，同样具有一定弊端。地铁公司的维保人员上班日程有些空虚，不充实。更为严重的问题是，无论是日常维护还是集中维护或是不同程度上的维修，负责主体和负责人都不同，这样，责任界定不清，容易出现本文之前所提到过的“踢皮球”的现象，这样十分不利。
3结束语
关心民瘼范文第3篇
关键词 民营企业 档案管理 模式 创新
中图分类号：G27 文献标识码：A
1 民营企业档案管理的原则
1.1 灵活实用的原则
民营企业所开展的工作是为了更好地获取经济利益为目的的，因此档案管理工作的开展就必须遵循灵活实用的原则，以便更好地为企业的经济建设服务。对档案的管理是为了方便将来高层管理人员对已有信息的查找和利用，若在档案管理中存在着很多繁琐的问题将影响管理者的决策。
1.2 存储信息真实的原则
信息以决策的依据，正确真实的信息是管理者做出科学决策的前提，保证信息的真实性也是企业社会责任的体现。在档案中若存在着虚假的信息，不仅会使决策失误还会严重影响企业的社会形象。
1.3 信息全面的原则
信息的全面包括大范围的全面也包括小范围的全面。所谓大范围的全面就是指档案需要有各个部门的信息，各个主体的信息。比如企业自身的文化建设信息、企业的政策、财务部、人事部、销售部等部门的信息、供货商及客户的信息等多个主体。小范围的档案是就一个主体而言的多个方面，拿销售部门来说就需要具体到销售人员的具体信息、销售业绩的信息等。
2 民营企业档案管理的问题
2.1 对档案管理的意识薄弱
一般民营企业的规模较小，认为对档案进行管理是不必要的工作，只会浪费企业的财力和时间。在中国目前的社会环境中，管理层对企业档案管理的不重视，是企业档案管理存在问题的根本原因。而民营企业工作人员的流动性较大，客户的稳定性不强也是企业管理者认为档案管理不重要的另一个原因。另一方面，档案管理问题的潜伏期较长，档案管理的漏洞所带来的危害通常在数年甚至是十多年之后才会出现，因此在短时间内管理者无法意识到档案管理存在的必要性。
2.2 管理方式的单一性
虽然说部分民营企业开展了档案管理的工作，但是就他们的管理模式上而言，存在着过度单一管理不科学的问题。民营企业为了尽量节约成本，受经济条件的限制并没有引进先进的现代化的档案管理设备，在档案管理上还是采取比较传统的手段，以纸质资料藏馆的方式对现有的档案进行管理。这种方式的工作量较大，一般还是需要人工进行填写，修改与查找，在工作的过程中工作量较大，而且还容易出现遗漏，导致人事资料和客户信息的遗漏，将会严重影响企业的发展。
2.3 管理体系的不完善
管理意识的缺乏必然会导致管理体系的混乱与缺失，一个企业需要进行档案管理的信息很多，包括企业的战略信息、人力资源的招聘、企业文化、客户资料的管理等多个方面。绝大多数的企业始终一味地坚持“以客户为中心”的思想或者是“以员工为中心”的思想而顾此失彼，导致管理的内容不完整。
2.4 档案管理人员的专业素质不强
据江苏省档案局的调查显示，江苏省民营企业里从事档案管理工作的人员有64.5%并不是档案管理专业的人才，甚至还有部分人员并不是管理类专业毕业的人才，也有一小部分管理人员并不具备高等教育的学历。在现代化的档案管理要求下，仅仅依靠过去的管理经验是远不够的，必须具有现代化的管理知识与思想才能做好现代的档案管理。
3 企业档案管理的优化
为了适应现代化企业发展的需要，必须对企业档案管理的模式进行创新和优化，使企业在竞争中处于优势地位。
3.1 扩大宣传、促进重视
政府部门要帮助民营企业树立档案管理的危机意识，让民营企业的管理者认识到企业档案管理的缺陷会造成的问题，扩大档案管理的宣传力度。比如在当地的电视媒体上以公益广告的形式提醒民营企业的管理者重视档案（下转第141页）（上接第104页）管理；在报纸传媒上以专版的形式介绍民营企业的档案管理，可以是成功的经验也可以是某一企业失败的教训；在政府的网站上公布加强民营企业档案管理的要求，并向各民营企业下发文件，强制其做好档案管理，定期对民营企业的档案管理工作进行考核，对于不合格的给予一定的处罚。
3.2 运用现代化的管理设备
现代民营企业的档案管理已基本上不再是对人的依赖，而是对信息化技术的依赖，因此民营企业必须购入现代化的档案管理设备增强管理的可靠性。在传统的模式中，对档案的管理完全依赖于管理者，当这名管理者离职之后，对现有档案的查询就会带来很大的困难，而且管理的效率也极其低下。
3.3 优化管理方式
不同规模的民营企业可以采取不同的管理方式。大型民营企可以采取集中统一管理模式和协作式管理模式，开展时间久，管理高标准、严要求，相应的管理理念及方式更科学完善，这样的管理模式可以更好地为大型民营企业的档案现状服务，大型民营企业档案管理基础坚实，大型民营企业作为管理榜样需要严格认真对待管理模式的选择；中型民营企业可以采取分散管理模式，根据中民营企业自身的实际情况和对经济效益追求的总体目标，分散管理模式管理形态独特的共存性与渐进性，可以使档案资源的实体管理、档案信息管理与档案知识管理等科学化、系统化，将档案管理的责任和权力都交给下级部门，责任明确地对档案进行管理，不但符合中型民营企业的综合实力，还满足中小型民营企业的现状及对经济效益追求的近期目标，为企业的管理和利用服务；小型民营企业可以采取社会化管理模式，社会化管理机构拥有科学系统的管理规范及制度，具有高素质的专业从业人员，相关管理设施及设备也与时俱进地更新，小型民营企业的档案存放在这样的机构中可以得到专业管理，由于中小型民营企业无论是档案资源的数量、类型，还是档案管理的实力都是其档案工作开展的障碍，档案意识的提高使小型民营企业必须根据企业的这种现状找到与之相符的档案管理模式，社会化档案管理模式无论是对企业规模、企业实力的要求都与小型企业实际情况相符合。
3.4 完善档案管理体制
对档案管理体制的完善需要两个主题的共同努力，首先是政府部门应该完善相应的法律体系，为民营企业的档案管理提供法律保障与工作指导。另一方就是企业本身应该根据自己的规模和性质对档案管理的类型进行合理的选择，健全自身的管理体制，使档案深入每一个细节；企业还需要的是建立档案管理的绩效考核制度，对档案的管理工作进行监督和考核，以此来保证档案管理工作质量的可靠性。
关心民瘼范文第4篇
【关键词】民营中小企业 人力资源管理模式 创新
民营中小企业的力量不可小窥，我国99%的企业是中小企业，它们对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了80%的城镇就业岗。在民营经济发展领先的浙江省，民营企业已经成为经济的发动机。浙江经济的统计数据显示，2008年“浙江60%的税收和投资、70%的出口、近70%的GDP及全社会捐赠的80%来自民营企业，解决了浙江省90%的就业率”。但是，民营企业相对于国营企业而言，在国家资金支持、社会声誉、产品竞争环境等方面都处于劣势，特别是民营小微企业在人力资源管理方面更处于劣势。本课题分析民营中小企业在人力资源管理上的特点和存在的问题；提成了如何实现民营中小企业人力资源管理模式创新的建议。
一 民营中小企业在人力资源管理上的特点
随着社会的进步和市场经济的不断完善，民营中小企业对市场经济的影响也越来越重要。由于原材料价格上涨、劳动力成本上升，特别是资金供给紧张和融资成本快速上涨使得许多中小企业举步维艰。在此背景下，浙江民营中小企业那种快节奏、高压力、强竞争的工作环境，使企业员工出现疲乏、焦虑、压抑、工作能力下降，甚至身心衰竭等一系列现象。在此背景下，实现民营中小企业人力资源管理模式的创新是一个值得研究的问题。
第一，管理层次少，管理权利集中。企业发展的过程中，人是最重要的因素，因此人力资源管理成为企业管理最重要的部分。民营中小企业的组织层次一般较少，这就使人的管理变得更加直接。民营中小企业的集权导致管理人员较少，能够提高管理效率，对市场环境的突然变化做出快速的反应。但是这类企业的集权往往使企业主事无巨细包揽各种事务，使得人力资源的管理部门成为摆设，很少能独立地行使并完成行驶人力资源管理的权利。
第二，企业品牌弱势，强调速度和效率。民营中小企业在运营上很讲究效率优先，在面临大企业和成熟的企业竞争时，因为在品牌上的弱势，民营中小企业必须要在效率和速度上得到优势才能在各种竞争中胜出。速度和效率是民营中小企业在社会主义市场经济竞争中的重要优势。
第三，忽视人才培养，追求短期结果导向。民营中小企业通过业绩的评判来追求短期结果的导向，因为大部分民营中小企业都还处在发展的时期，企业的基础没有夯实，抗风险能力较弱，各个方面的实力也不强，所以业绩的好坏不仅会影响到企业的发展，还可能决定企业是否能继续生存，从而导致了民营中小企业不愿意对人才进行长远的培养，而只重视对人才培养短期业绩的实现。
二 民营中小企业在人才资源管理上存在的问题
我国的民营中小企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，主要表现在管理手段落后和不规范、员工文化水平低下、流动性大，高层次人才较少这几个方面。
1.人力资源管理战略规划欠缺
人力资源管理的战略规划没有办法和企业的目标联系，使企业没有完善的人才机构，从而导致人才的发展不能跟上企业的发展，以至于影响到企业发展。战略规划的欠缺主要表现在以下几个方面。
第一，在员工招聘方面，很多民营中小企业都不规范，往往是缺什么招什么，以至于不能及时为企业积累和储备各种人才，没有计划，而且比较单一，大多沿用过去的管理体制。同时，在用人方面，许多民营中小企业，思想观念保守、传统，排斥异己、任人唯亲，导致企业过分集权，不利于员工的发展与培养，不能充分发挥出员工的潜能。
第二，在员工的培训方面，企业对人才的培养缺乏足够的重视。在对员工的培训上，没有正确的培训观念，认为这是一种成本浪费，没有认识到这其实是一种投资，因此只愿意使用有经验的员工，而不注重人才的储备和积累，从而造成民营中小企业缺乏市场管理人才和优秀专业人才。此外，在许多民营中小企业中，还存在着这样一种问题，就是培训变得形式化，只重视过程而不重视结果。许多企业的员工培训没有固定时间和场所，更没有严格的培训目标和制度，没能建立起一个与企业发展方向匹配的连续的系统的培训机制。
第三，在员工的薪酬和绩效方面，也成了形式。在薪酬方面，许多企业沿用老一套的体制来约束员工，没有有效的奖励和约束机制，没有考虑到员工的多层次需求。薪酬太低，员工不满意，造成离职；薪酬太高，则会对员工造成很大的压力，不利于发挥员工的潜能，最终还是离职等。所以，企业在确定薪酬时要多方面考虑，才能让员工实现自己的价值。
2.民营中小企业的管理经营者缺乏管理意识
我国民营企业家缺乏系统的培训和管理理论教育，他们自身受教育的程度也不够高，往往没有正确的观念，缺乏对人才的信任，不能认识到在企业的成长中人才有多重要。所以他们容易把雇佣关系明朗化，从而导致员工的积极性、主动性和员工间的合作等都变消极，难以形成一个共同进退的团队，企业也难以做大。
3.民营中小企业缺乏企业文化
企业文化是一个企业的精神，一个企业的风格，它对员工的行为和思想能产生重大的影响，但是有些民营中小企业恰恰缺乏企业文化，没能充分认识到企业文化的重要性，因而导致大多数员工抱着打工的心态，不能发挥出他们的潜能和积极性，无法形成强大的凝聚力，限制了企业进一步的发展。
二 实现民营中小企业人力资源管理模式的创新
民营中小企业想要发展壮大，走出低层次运行，必须在管理模式上创新，改善人力资源管理，坚持以人为本，持续以人为本，因为人力资源是企业发展的第一资源。
第一，坚持以人为本，建立适合企业自身特点的人力资源管理体系。“以人为本”要求企业的领导者将人才作为最宝贵、最稀缺、最重要的资源来对待，不惟身份、不惟资力、不惟职称、不惟学历，把知识、能力、品德和业绩作为衡量人才最主要的标准，从吸引、选拔、任用、培训、考评、激励，到留住人才的模式，实现人力资源管理各职能模块的联系，以确定企业的人力资源管理制度，要让培训机会和发展机会变成吸引人才、留住人才的法宝。同时，要让人才的薪酬与企业的资产增值产生联系，与企业的发展相结合，建立以效益和业绩为基础的分配制度，提供有竞争力的福利和薪酬，来增强员工的积极性和主动性。
第二，企业经营者一定要有远景观，大局观。企业经营者自身不足时应加强学习，也可以与员工一起参加培训，既能补充自身不足，还能增进与员工之间的关系。企业管理经营者要增强管理意识，要做到以人为本，敢用、重用人才，用心管理，人性化管理，“以心换心”，尊重员工，让员工愿意聚集在企业中，与经营者一起奋斗。
第三，建立完善企业文化体系。企业文化的竞争是企业竞争中最高层次的竞争，一个企业要想成功就要把自身放到一定的高度，将自身提升到相应的层次。企业的经营管理者要像经营家庭一样去经营企业，去爱护员工、关心员工、信任员工、尊重员工、理解员工，建立人性化的制度，逐渐形成一种和谐的企业文化氛围，在此基础上建立起自身的企业文化。企业文化是企业的核心竞争力，通过建立自己的企业文化体系，能增强员工的责任感、荣誉感和归属感。这种无形的力量能将企业升华到另一个境界。要将这种企业文化融入到企业的日常发展中去，不能仅仅是形式主义，要增强企业的凝聚力，让团队合作变得简单，融洽，高效。
三 实现民营中小企业人力资源管理新跨越的建议
（2011）浙江考察时强调，要明确将中小微企业作为重点支持对象，提倡着力破解民营企业面临融资难、投资难、创新难、盈利难的“四难”问题。除政府政策引导外，民营企业还可以通过微观管理层面影响人力资源建设，提高中小企业创新立业的积极性。
1.以高校应届及历界毕业生为对象实现跨越
高校毕业生就业是一个社会性大问题，初次就业达成率已成为对高校考核的重要内容。鼓励高校毕业生到中小企业工作既解决了社会就业难题，同时也可以提高中小企业人力资源整体素质。整体素质提高以后，“以人为本、培训体系、奖励机制、薪酬管理、战略管理、企业文化”等方面的管理模式创新就易解决。除了鼓励高校毕业生到中小企业去工作之外，支持毕业生自主创业，成为中小企业主，也是实现民营中小企业人力资源管理新跨越的重要途径之一。
2.以新生代农民工为对象实现跨越
新生代农民工正在逐渐融合成城市不可或缺的一部分。新生代农民工在融入城市的过程中，对企业责任的诉求更高、更强。这就要求政府和企业改变用人陈旧的观念，共同进行专业人才培养。从培养人才入手来化解“技工荒”，分批分期有计划地选派农民工到大学升造，是培养新一代高技能、高水平技工队伍的有力之举，对公共治理而言，提供足够的良性资源来满足“80后”“90后”新生代农民工追求公平的心理需求，更能为城市和企业发展带来源源不断的“人才红利”。鼓励农民工到中小企业工作或自主创业也正为实现民营中小企业人力资源管理新跨越的重要途径之一。
3.以各种技能的下岗工人为对象实现跨越。
随着历史发展的进程，掌握各种技能的下岗工人渐渐淡出了人们的视野，他们以拥有技能、专长且为复合型人才的优势受到招聘企业的欢迎。一方面，技能下岗工人一般具有某项专业技能，不需要企业负担培训成本，能够迅速进入工作状态；另一方面，人才市场85%的用人单位对复合型人才的要求较以往有所变化，主要是在能力强度要求方面更为迫切，是更加强调理性与务实，已经从重视人才的学历转变为更重视人才的工作经历。中小企业要有针对性地组织这部分下岗工人参加进修，专业培训，这样可以实现企业快速拥有复合型人才的跨越。
四 结束语
目前我国中小企业已达1023.1万户，大量的中小民营企业是创业创新的活力之源，它们提供了65%的专利，70%的技术，和85%的新产品，以中小企业为主的民营企业对中国经济增长贡献率约为60%。鉴于此，中小企业人力资源管理对企业发展创新的影响作用不可低估。为此，研究民营中小企业人力资源管理模式对于民营中小企业来讲是非常关键且必要的，民营中小企业人力资源管理模式的创新能够有效促进民营中小企业持续健康发展，能够有效提高人民的生活质量水平，对改善社会和谐状况具有重要意义。
参考文献
关心民瘼范文第5篇
一、我国民营企业管理模式演变的路径分析
民营企业是我国改革开放的产物，经历了 一个从无到有、从小到大的发展历程，其管理模式在其发展 过程中大致经历了以下三个发展阶段和两次转变。
第一个阶段是初创期。我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家 庭车间”的形式来从事某一产品（或零部件）的生产。此时的民营企业生产的产品数量少，品种单一， 管理组织和结构简单，企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成，除了雇佣必需的几个 帮工外，企业员工数量很少。企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小，企业资金来源主要由家 族成员共同出资，企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主 要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”产品销售渠道比较单一，几乎没有自己独立的销售网 络。为了减少经营风险，稳定和节约成本，民营企业在初创时期绝大多数企业家将企业所有权、管理决策 权、人事权掌握在自己手中，是一种两权高度集中的管理模式。
第二阶段是成长期。在这一阶段，随着企业发展规模的逐步扩大，企业产品产量迅速增长，品种也日 益多样化，基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加，企业组织结构 和管理也变得复杂，企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理，原有的家族式 的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。此时的民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注 入，如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。
而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。企业资产所有权结构变化以及所有 权与经营权的相对分离，必然会打破企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式，形成以家族成员为主 决定企业的重大发展战略，企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。 这样，就实现了企业管理模式“第一次飞跃”即由“古典式的家族企业管理”模式向现代家族式企业治 理模式的转变。
第三阶段是快速发展期。随着企业规模的进一步扩张，企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品 和服务的方向扩展，甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额，开始尝试走 多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下，一方面，企业所需资金数额巨大，仅靠银行贷款获得 资金来源既不能及时满足企业发展的需要，有时还面临着较大的筹集风险，而从其他机构和个人投资者所 筹集的资金来源又非常有限。因此，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需 求。另一方面，企业内部部门林立、结构复杂、机构众多，需要各类专门人才来经营管理企业。管理这样 一个庞大的企业或企业集团，它对管理者提出了更高的要求，需要管理者具备更高的管理素质和能力，除 了能履行一般的管理职能外，更需要有长远的、战略的和全局的眼光，还要能灵活处理企业内部的各种复 杂关系，协调好各方的利益，特别是与原家族成员和股东之间的关系。此时，一般的经营管理者也很难胜 任如此复杂的管理工作，因而，民营企业引入“职业经理人”就在情理之中了。通过股份制融资和引入 职业经理人，使企业相对分散的股权形式客观上形成了企业所有权和经营权的彻底分离。由此，实现了企 业的管理模式“第二次飞跃”即从现代的家族式企业管理模式向现代企业管理模式转变。
需要指出的是，民营企业经营管理是一个复杂的系统工程，受到企业内外各种主观和客观因素的影响 与制约。民营企业的管理模式通常会随着企业规模的扩大而发生转变，但无论民营企业处于何种发展阶 段，其规模与管理模式转变之间并没有一种必然的联系，这里探讨的民营企业管理模式的演变只是一种理 论的推演，并不表明现实中民营企业管理模式演变的必然路径。事实上，民营企业只有打破其僵化的管理 模式，根据其内外环境来选择适合企业发展的管理制度、管理方式和方法，才能真正摆脱其管理困境。
二、我国民营企业管理模式的制度缺陷分析
我国民营企业管理模式，既有传统的古典式家族企业管理模式，也有现代家族企业管理模式和现代企 业管理模式。综观我国民营企业的管理现状，目前，我国民营企业管理模式中存在的制度问题主要表现在 以下几个方面：
第一，企业产权和控制权高度集中。我国民营企业管理中，大多以家族为中心，由一个家族成员任厂 长、经理，其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任，企业的控制权不会轻易易位。在这些企业中，即使所 有者可能要聘用一些管理人员作帮手，但所给的权限极为有限，主要负责管理日常事务，起不了较大作 用。据调查表明，“尽管我国民营企业中有77. 99%采取了股权多元化的有限责任公司制度，13.59%的企 业更采取了股权多元化和社会化的股份有限公司制度。但家族制的实质并未改变。仅有27. 4%的企业其 企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%以下，29. 7%的企业其企业主及家族成员 共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%至接近100%之间，42. 9%的企业其企业主及家族成员共同拥 有的股权在企业股权中的比重为100%”①家族制的弊端集中反映在企业拒绝内部市场化，企业的经营决 策权始终被拥有最多所有权的人掌握，而不是授予最有能力的人，这使得民营企业内部的各种资源不能实 现最优化的配置，也难以实现最优的管理效率。
民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益，也不愿产权结构向多元化转 变。所有者与经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。在企业的初创阶 段，家族成员或同事、好友、邻居等往往是最佳的创业合伙人、投资人，这主要是因为他们对经营目标的 认同度高、信任度高，而且具有很强的凝聚力。但是，这种排他性的产权安排加剧了民营企业融资的困，使家族企业有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济的内在要求不相适应，内部产权（索 取权和控制权）配置结构的封闭性也与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。
第二，决策机制不健全，缺少科学的决策机制。管理既是一门科学，也是一门运用权力进行决策的艺 术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益，反之，则适得其反。在我国民营企业的经营 管理中，一方面，家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中，“家长制” 和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示，“企业重大决策仍由 企业主本人作出的为62. 9%由总经理作出的为22. 42%,由部门负责人作出的为11. 72%；由企业主和 总经理共同作出的为9%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%在财务决策中，由企业主 本人作出的为33.75%，由总经理作出的为33.57%，由部门负责人作出的为32.67%;由企业主和总经理 共同作出的为5%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为1.嘗。另一方面，由于家族式企业管 理者的素质比较低，文化程度不高，缺乏应有的管理知识，常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理，缺 少一套科学的决策机制。此外，随着企业内外部环境的变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥 有的有限经验，企业难以适应复杂多变的市场环境，给企业生存带来风险。
第三，人力资源管理僵化，企业发展后劲不足。现代经济发展表明，人力资源是企业的第一资源，人 力资源管理是企业管理的核心。一方面，民营企业人力资源缺乏，特别是缺少高素质的经营管理人才和技 术人才。据有关资料统计，大学毕业生愿意到民营企业去工作的不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎 为零。另一方面，“任人唯亲”使得民营企业家族成员之外的技术人才和管理人才得不到应有的地位、权 力和尊重。员工普遍不关心企业的发展，大多“身在曹营心在汉”，一旦找到一个更适合自己发展的机会 便马上“跳槽，，’致使企业在技术和管理上缺少连续性，影响企业的进一步发展壮大。
第四，缺乏创新的动力与活力。创新是企业管理的一项重要职能，特别是科学技术快速发展，市场需 求瞬息万变，社会关系也日益复杂，民营企业管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧，墨守 成规，就无法应付新形势的挑战，也无法完成日常的管理任务。我国民营企业缺乏创新动力，一方面是因 为创新存在着较大的风险，无论是技术创新、管理创新，还是制度创新和企业文化创新，创新风险对企业 的影响都是巨大的；另一方面，民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷，使得民营企业缺少 创新能力。更关键的是，不少民营企业缺少创新意识，满足于“小富即安，，’满足于现状，满足于“来料 加工”、“模仿”、“冒牌”和“贴牌”生产等，这使得大多数民营企业成了长不大的企业。
三、制度创新：我国民营企业管理模式的创新方向
民营企业管理模式实质上是由一系列的管理制度与管理方式所组成的。因而，管理模式创新的关键在 于管理制度与管理方式创新，即转变原有的不适合企业发展与缺乏管理效率的管理制度和管理方式，建立 和完善有利于企业发展和提高管理效率的管理制度和管理方式。针对上文分析，民营企业的管理模式创新 应主要考虑以下几个方面：
1.产权制度创新
民营企业产权单一不利于民营企业的发展。民营企业实行多元化的产权结构不仅可以聚集更多的社会 资本在一定程度上解决家族式企业资金瓶颈问题，使企业以较低的资本成本获得规模经济效益；还可以 引入更多的外部智力，使企业的许多重大经营决策更加民主和透明，减少决策失误的概率。具体来说：一 是通过增资扩股、出让产权、资产转让等形式引入外部投资者，实现产权多元化；二是尝试实行“双产 权制度”，即建立物力资本产权与人力资本产权并存，二者相互结合、相互匹配、和谐共存的产权制度和 形式。这种产权制度是与现代经济发展中人力资本或智力资本的重要作用密切相关的，它需要企业拿出一 部分股份给那些对企业发展作出重大贡献的人才，使他们不仅能获得工薪收入也能从企业资本增值上获得 差额收入，使人力资本成为企业的真正股东，也就是企业的实际上的产权主体；三是通过合作经营的方式把闲散的资金集中起来实现资本联合，然后将资本以入股、借贷等方式投向充满生机与活力的其他企业。 这样，既可以促进民营企业产权的多元化发展，也不失为解决其资金“瓶颈”的一个有效途径。
2. 人力资源开发与管理创新
管理模式创新是以人才为基础的创新活动，没有大批真正高素质人才就不可能有真正的企业持久创 新。为促进企业人力资源的开发与管理，首先，民营企业自身一定要创造条件培育有利于人才成长的环 境，不仅要使优秀人才进得来、留得住，而且还要给他们提供一个成长和发展的平台，在人才的使用上应 坚持“任人唯贤”和“任人唯能”的标准，使真正的优秀人才能脱颖而出。其次，一个企业的人才是有 限的，人才的能力也是有限的。作为一个优秀的企业家应该是求贤若渴，主动走出去和大专院校和和科研 院所“攀高结贵”借助其智能优势创造经济优势；同时还要善于学习和借鉴成功企业的经验，力求突破 人才短缺“瓶颈”再次，民营企业应树立“以人为本”的现代管理观念。要充分理解员工、尊重员工、 关心员工，帮助员工解决困难，消除他们的后顾之忧；千方百计采取各种措施吸引人才、留置人才，并通 过教育、培训、激励等多种方式，加大对人力资源的开发力度；利用待遇、事业、情感、制度等多种方式 充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性；充分利用和挖掘企业各种人才的潜能，做到人尽其才。最 后，借鉴国内外企业的成功经验，引入职业经理人也不失为解决企业经营管理人才匮乏的一种有效途径。
3. 决策机制创新
毫无疑问，在民营企业发展过程中，加强对企业管理者的权力制约是至关重要的。针对民营企业中权 力过分集中，企业主权力过大的问题，企业应有一套切实可行的权力制约机制使其正常运转。首先，要依 法合理的配置权力资源，以权力制约权力，以权利制约权力，并在企业内部实行合理分权、适当放权。其 次，建立和健全企业内部的权责机制，形成权责明确、彼此制约、相互监督和高度协调的运行机制。最 后，民营企业主应改变偏好发号施令“我是老板我说了算”忽视了员工的参与意识的传统观念，应勇于 采纳不同的意见和建议，集思广益，在企业中倡导民主决策的氛围。
4. 激励机制创新
民营企业管理模式建立的出发点是促进企业持续、稳定、健康发展，调动资产所有者与企业经营管理 者的积极性，形成有利于企业发展的强大合力。除通过法律、道德进行约束外，更重要的是建立有效的激 励机制，激励与约束并重，促进企业发展，形成社会和企业、资产所有者与经营管理者共赢的局面。其 一，通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体系，建立收入、股权、期权相结合的激励机制，充分调动 经营管理者在企业管理过程中的积极性、主动性和创造性，使经营者的未来与企业未来结合在一起，与企 业同兴衰、共荣辱。其二，运用契约的方式明确企业所有者与职业经理人之间的“委托一”关系， 正确处理职业经理人与家族成员管理者之间的利益关系，以制度来激励职业经理人为企业服务。其三，根 据企业自身实际，建立科学合理的规章制度，通过制度进行管理，合理分工，建立健全相应的权责利制 度，明确各个层级管理者的职权范围，改变权力过分集中、办事效率低下的局面。
5. 企业文化创新
企业文化作为企业共有价值观的一种体现，是企业竞争力的核心所在，在企业的管理中起着越来越重 要的作用。民营企业加强文化建设是内塑素质、外塑形象，提高民营企业整体素质，促进其健康发展的一 条有效途径。企业文化建设具有“强烈的凝聚功能、严格的约束功能、良好的导向功能、提高素质的催 化功能、开启创新的功能、协调及沟通和辐射的功能”①民营企业文化创新的核心内容应包括：第一， 合作共生文化，资源的稀缺性和市场的相对狭小性使得市场竞争是残酷的，排他性的。企业与企业之间如 同人与人之间一样，在强与弱、优与劣之间都没有一个绝对的界限，而且相互之间又具有一定的“互补 性”因而，民营企业与竞争对手应是在“竞争中合作”在“合作中竞争”的一种关系，力求达到双赢。 第二，创新性文化，创新能力是衡量民营企业竞争力的重要指标。任何一个企业，不管其规模大小，从事
什么行业，只要离开了创新，就不可能有持续的竞争力，不可能真正打造良好的企业品牌。建立创新性企 业文化，民营企业不仅要在企业内部营造一种全员创新的观念，树立全员创新意识，奖励创新成果，而且 在企业的日常经营管理过程中也要有鼓励创新思想，敢于试错，宽容创新失败的理念。第三，诚信文化。 诚信文化作为一种道德规范理念，是指在人际交往活动中，以诚实守信为准则进行自律和他律的一种道德 法则。民营企业在经营管理中要坚持公平、公正、守法和信守合同的原则，树立良好的企业信誉。第四， 开放、融合的文化。民营企业既要保留传统家族式文化中积极可取的东西，又要勇于吸收和借鉴现代企业 文化中的先进经营模式和管理理念，建立一种全新的融合了家族文化精髓的现代企业文化。第五，学习型 文化。民营企业要建立学习型的组织，无论是企业家还是企业员工，都要树立终生学习的观念，相互协作 与交流，及时把握市场动态和发展趋势，不断提高企业的经营管理水平，以适应企业内外部环境的变化。
