企业竞争优势
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企业竞争优势范文第1篇
关键词：竞争优势，持续性，战略管理
企业可持续竞争优势的研究，是战略管理理论的一个重要内容(Porter，1985；Rumelt，1984)。在众多的战略管理文献中，关于可持续竞争优势模型的建立，主要是从企业内外两个方面进行分析。但由于具体的分析角度不同，以至出现了许多不同的观点。下面将对该理论的一些代表性观点，如环境决定论、资源(能力)基础观、行为制度观、战略选择观、综合观等进行简要的评述。
一、环境决定论
环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的，这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响。新古典经济学以经济效能逻辑为依据，认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量。其假设前提是：(1)企业是一个理性主体，它的首要目标就是将稀缺资源进行合理分配，并通过此方式实现利润的最大化。(2)外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力，能够成功地作出调整的企业就将生存下来并持续地发展，否则就将退出市场。所以，该理论认为，竞争优势应通过以低价提供一般的产品或以高价提供消费者愿意购买差异化产品而获得。新古典理论没有为理解企业层战略行为提供一个基础，因它的假定没有考虑到交易成本、有限理性、技术不确定性、要素流动的约束、信息不对称、消费者与生产者的学习及企业主要参与者的不诚实或愚蠢的行为(Rumelt，1994)。
古典产业组织理论学者则假定，一个企业既不能影响产业条件，也不影响其自身业绩，而企业所处的产业结构将决定企业的业绩(Bain，1956；Mason，1939)。在此背景下，竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。后来一些产业组织学者也认识到企业行为在产业结构和企业绩效之间所起的作用，对上述模型进行了修正。如Porter(1981)认为，可以用一些基本的产品特性和技术特征，如购买者、供给者的谈判能力、进入壁垒等来描述的产业结构参数。在Porter模型中，企业在目标的约束下作出决策，但分析的对象是产业，所以，此情况下竞争优势仍是由影响企业绩效的产业结构特性决定。不过Porter(1980)已经看到，竞争优势是可以通过建立进入壁垒阻止潜在对手进入来维持的，比如规模经济和范围经济、经验或学习曲线、产品差异化、资本量、购买者的转化成本等。并且，企业还可以利用赢利的再投资以提高这些壁垒。
这种集中于环境对企业竞争位势影响的战略分析，明显地没有考虑到企业异质性对竞争位势的作用 (Porter，1990)。这种分析隐含了两个基本假设：(1)产业内的企业(或战略集团内的企业)是同质的 (Porter，1981；Rumelt，1984；Scherer，1980)。(2)即使一个产业或集团内存在异同质性，这种异质性也将由于企业在实施其战略时利用那些具有高流动性的资源而致使异质性的寿命很短。虽然产业组织理论在对竞争优势分析时也曾涉及到差异化，如Bain(1956)认为，企业的组织规模和产品是存在差异的，这种差异将导致进入壁垒和垄断。但Stigler(1951)认为，建立在此种差异化基础上的竞争优势是不可能持续的。Porter(1980)虽然认为竞争优势是可以维持的，但仅集中于技术经济变量，如产品开发的投入、设备设计广告和客户服务等(Buzzell & Gale，1987，Hill，1988；Porter，1985)，即使他考虑了对手的模仿(Porter，1980)，也未能提出一个完整的可持续竞争优势模型。
总之，环境决定论对可持续竞争优势的理解不够深刻。仅将竞争优势归因于产业／市场结构，而忽略了企业内部因素，如差异化的企业能力，这就使得该理论很难解释以下现象：产业中企业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多(Rumelt，1982，引自Foss，1998)。Hanason和Wernerfelt(1968)通过对影响企业业绩因素进行实证分析也发现，经济因素(产业与组织，I／O)对企业业绩的影响仅为15％～40％，其他因素则应该归属于企业的内部因素。环境决定论的不足，促使学者将注意力转向企业内部。这个理论，可以追随到马歇尔的企业内部成长论及Penrose(1959)等人的企业内部经济分析。由于诸多学者的研究角度不同、研究的方法不同，对企业内部因素决定论的理解存在一定的差异，其代表性的观点主要有资源(能力)基础观、行为制度观、战略选择观等。
二、资源(能力)基础观
Selznick(1957)在描述领导能力时，首次提出了“特有能力”这一概念。他强调了对企业整体性的保护将有利于对组织的独特能力的发展，且随着组织的发展，独特的能力将能完成独特的工作。这一概念后来成为古典战略学派，如Learned、Christensen、Andrews和Guth(1969)企业政策框架的一部分。此框架强调了企业内部的能力(强项和弱项)，并且此能力是与环境的机会及威胁相匹配的。Anso“(1965，1976)不仅将此概念作为公司战略的必要组成内容，而且认为一个组织的特有能力是对弱环境信号进行鉴别和反应的本质。Hofer & Schendel(1978)则认为，企业是通过其资源的使用从而获得竞争位势的。
资源(能力)基础理论的核心问题，是研究竞争优势是怎样产生的，是如何得以维持的。前者它假设企业间存在异质性，后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。如Rumelt(1984)认为，隔绝机制，如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专有资产的规模经济等，是可以保护优势不被模仿并维持租金流的。这种隔绝机制与Bain(1956)的进入壁垒、Caves和Porter(1977)的移动壁垒极为相似。Barney(1986)认为，战略要素市场的不完备性及幸运的存在，将为企业带来超额价值，但他是假定所有的要素是可以交易的。针对这一点，Derickx & Cool (1989)指出，并非所有的要素都可在公开市场上交易的，如产权未明确界定的资源、商誉、信任及高度专有性的资产等。所以，他指出只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源，且是不可交易的和不可替代的资源，即仅是战略资产存量中那一部分才能持续创造价值。
但竞争优势与可持续竞争优势的区别，仍然没有得到足够的重视，直到Barney(1991)发表其论文“企业资源与可持续竞争优势”。他认为，当一个企业实施能创造价值的战略，而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势。但可持续竞争优势除满足这些条件外，还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件。他强调了以下几点：(1)竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手。(2)持续性不是一个日历时间概念。(3)竞争优势的持续性并不意味着它将永远地存在。它只是暗示，它将不会由于其他企业的复制而被竞争出局。产业中竞争结构的不可预期的变化也许使得某一时候可持续竞争优势的源泉不再有价值了。那么何种条件才能促使竞争优势持续呢?Barney(1991)根据其对可持续竞争优势的定义，认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿(如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性)、不可替代性。
不久，Peteraf(1993)也提出了一个与Barney极为相似的获取可持续竞争优势的观点。即可持续竞争优势应该包括4个条件：(1)使租金产生的资源异质性。(2)事后为维持租金对竞争的限制。(3)不完全移动(为确保租金由企业拥有而进行的资源配置)。(4)为确保成本低于租金而对竞争对手的事前限制。后来的许多学者也正是基于这些假设，来对可持续竞争优势进行研究的。如，Hall(1993)研究了不同的无形资产与可持续竞争优势的关系：Black & Boal(1994)将资源按其交易性及流动性具体分为四种类型：可交易资产流量、不可交易资产流量、可交易资产存量、不可交易资产存量，并结合影响可持续竞争优势的三个特性，即网络类型(Diericks & Cool，1989，Grant，1991)、替代关系(Barney， 1991：Grant，1991)和说服力(包括补偿关系、促进关系、抑制关系，Schomaker，1991)，分析了不同类型的资源对可持续竞争优势的支持程度是不一样的。Teece、Pisano、Shuen(1997)强调了动态能力的概念，认为它是企业关键资产、革新、组织学习、资源积累、能力构建及管理团队的智力模型。
但是，这种由演绎法所推导的可持续竞争优势的若干条件也不尽完善，因为它与现实相差太远。能力学派中一些学者，如D′Aveni(1994，1995)、Hamel和Prahalad(1994)、MacMillan(1988，1989)、Oliva与Day、MacMillan(1988)、Williams(1992)对竞争优势的持续性观点、战略的功能及管理的作用等提出了挑战。他们认为，建立长期的可持续的竞争优势的观点已经过时。因为今天快节奏、超竞争及全球化的市场已经形成了，“持续性模型”将由于竞争优势是更多地建立在无形资产(Itami，1987)和更少的规模以及物资资产的基础上而不起作用了，因为这些无形资产更具有流动性、更易被模仿，也更易以替代品规避。因此据此“超竞争”的观点，企业战略的目标，不是建立或保护大量的可持续竞争优势，而是创造一系列持续变化的小范围内暂时的竞争优势。
关于可持续优势的经验证据，是不尽相同的。如，Beaver(1970)发现，高业绩企业与低业绩企业的利润率差异平均8年趋于消失。另一方面，Mueller(1977，1986)则发现此利润率一直是趋于减少的，但它们没有消失。Jacobsen(1988)则发现，ROI差异一直消失，但某些在企业控制下的战略要素能够使这些ROI差异消失
率减慢。Makadok(1998)认为，可持续性不是一个非黑即白的概念，而是处于极端间的一个灰色区。
近几年来，资源派纵向化发展了其理论，如企业知识论的提出、丰富和完善。企业知识理论认为，资源效用的大小取决于使用它的人，而能力差异是由现有的知识存量所决定的，没有知识的支撑，能力将成为无源之水，无本之木。并且核心能力出现的核心刚性(core rigidities)最终将导致核心能力的丧失(Derothy Leonard—Barton，1992)。余光胜(2000)通过对构成企业竞争优势的要素进行层层剥离，批判了以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观，指出企业竞争优势的根源在于企业的知识及与知识有关的认知能力，只有清楚地把握知识在企业中发挥作用的微观机理，才能更好地开发和利用知识，从而使企业获得可持续竞争优势。但他的评价标准，也是建立在Barney(1991)和Rumelt(1984)等人的基础上的，即知识具有创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力。战略-[飞诺网FENO.CN]
三、行为制度观
能力基础观试图解决的是，满足什么样特性的内部因素才可使竞争优势持续。但这些因素是如何得以培育呢?这就需要用另一种观点，即行为制度观来解释。该观点主要认为，企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的，这种社会环境将决定哪些行为是合理的和可以接受的，这也就势必影响到资源的积累和选择，进而决定企业能否获得可持续竞争优势。
Zukin和DiMaggio(1990)认为，资源的选择除了受制于技术和信息，也与人类的行为规范及习惯、风俗等相关。这种制度和组织的观点，将经济的优化延伸到社会的正义和社会的责任。按照组织理论家的观点，是社会的期望促进了组织的成功和幸存(Baum、Oliver，1991)，因为这种期望将促使企业经营的合法性及其资源和生存能力的提高。
Schuler和Jackson(1987)及Schuler和MacMillan(1984)结合人力资源管理系统(HRM)的实践，从行为心理学的角度对可持续竞争优势进行研究。他们认为，只要HRM实践能引出或强化这套角色行为 (Role Behavior)以降低成本，加大产品差异化(或同时两者)，则这些实践对竞争优势是有利的。不过在Lado和Wilson(1994)看来，这种强调角色行为及行为与结果之间的联系，并未归纳出竞争优势如何才能持续。因为行为是外部导向的，依此观点，个体和组织的行为与结果是由内外环境条件决定的，而且由于雇员的角色行为是能被观察和从一个组织转到另一组织中去的，他们也就容易被复制，这样对任一企业都不可能使其竞争优势持续。虽然如此，角色行为对可持续竞争优势的影响仍是不可忽视的。
Halll(1993)用组织制度要素解释企业间业绩差异的原因，因为这些要素是难以获得的。不过他和其他同派学者所提出的组织制度要素观与资源学派的所提出的产生经济租金的资源与能力观是相近的。资源学派的一些代表人物，如Barney(1986)专门研究了企业文化与可持续竞争优势的关系。他指出，由于社会复杂性、缄默性和路径依赖而形成的有价值的、稀缺的、不完备模仿的企业文化是能够成为可持续竞争优势的源泉的。并且他认为，组织理论和行为制度也许是资源基础理论的一个重要研究方向，资源基础的可持续竞争优势模型，可以预计经济的与组织的行为将一体化(Barney，1991)。之后，Barney(1994)还就信任是否促进企业的可持续竞争优势进行了分析(信任并不必然地导致可持续竞争优势)，并专门举行了一个能力与竞争关系的研讨会(Barney和Zajac，1994)。
转贴于
Oliver(1997)进一步从个体的规范理性、企业层的制度要素及企业间的同化压力等角度，分析了企业组织制度对可持续竞争优势的影响(见表1)。规则压力、战略联盟、人力资本转移、社会及职业关系、能力计划等因素的存在将促使企业产生同质化，这将减少企业间的差异。他还提出了组织制度资本这一概念，认为它是促进资源得以最佳使用的背景因素。Nahapiet和Ghoshal(1998)也认为，在研究组织制度时可以从社会资本和智力资本来分析，这些都毫无疑问地扩大了资源概念内涵。
1．决策程序的性质：习惯的、非反射性
1．隔绝条件：企业不愿获
1．定义：促进资源资本最佳使用的背景因素；
的，根植于规范和传统的；
取或分配资源；
2．例子：持续改进的文化、资源革新的管理
2．主要的决策约束条件：历史的、规范
2．资源流动壁垒：资源的
强化观、企业间知识的共享 加速资源吸收的
的决策背景；
可接受性；
培训程序和信息技术系统；
3．资源分配程序：价值负担(由于历史
3．低流动性原因：缺少对
3．关键的成功要素：资源决策背景的有效管理；
或社会背景的限制)；
资源的政策或文化的支持；
4．减少资本的因素：停滞的文化、忠于过时
4．决策目标：资源选择的正义化；
4．资源价值：由企业的文
的传统、安于现状；
5．沉没成本的性质：认知性的；
化和主导联合体内部确定；
5．提升资本的方法：资源革新和能力共享的
6．关键资源的属性：持久性、合法性；
5．竞争优势源泉：动员企
鼓励制度、资源绩效的反馈机制的投资、基于
7．决策效益：次优的资源分配、对资源
业支持有价值的资源的能力
资源专家的雇佣标准、团队结构
变化的抵抗
资料来源：据Christine Oliver(1997)，Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views，Strategic Management Journal，Vol．18，697～713页整理而得。
从目前关于行为制度与可持续竞争优势的关系研究来看，它与资源(能力)基础理论是紧密联系的。可以认为，组织制度相当于一个平台，它在资源(能力)对竞争优势的维持过程中起了奠基性的作用。但即使是这两种观点的分析是正确的，这也仅能解决可持续竞争优势的相对静态的部分，即它们只为企业维持可持续竞争优势指明了一个方向。对于如何实施可持续竞争优势战略这一动态问题，则是得益于战略选择观的。
四、战略选择观
企业资源的价值是取决于需求、稀缺性和可获得性的，而这些都是处于一种动态的变化过程之中。所以，如果新的资源被发现或开发以致供给增加，可替代品出现，新的生产组织方式出现，技术革新改变对不同生产要素的需求等，则资源的价值将发生贬值。尤其是在超竞争的环境中，竞争优势的持续时间不断缩短，这也就要求企业不断地进行创新，即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合。这就是Lado、Boyd和Wright(1992)所谓的战略选择观的依据所在。他们认为，企业战略选择(strategic selection)也是可以创造竞争优势的。战略选择与自然选择(national selection)是不同的，前者强调这么一个事实，即它是决定组织生存和创新的战略决策和行为模式。虽然“运气”对企业产生收益起了作用 (Barney，1986；Mancke，1974)，但“运气”的构成要素可以视为企业机会和所获取(或积累)的企业专有性资源相结合的结果。战略选择观可以追溯到Schumpeter(1934，1950)的创新经济理论和企业家精神理论(Barney，1986；Rumelt，1984)。它与战略管理中的选择观点(Jauch & Kraft，1986； Mintzberg & Waters，1985；Smircich & Stubbart，1985；Yvette & Mintzberg，1988)、社会学的观点(Morgan，1983，1986；Margan & Raminez，1984)、认知心理学的观点(Argyris & Shon， 1978) 及行为经济学的观点(Penrose，1952；Siman，1947，1984)相一致。
Leibenstein(1968，1987)发现，企业家在弥补差异过程中起了积极的作用，即企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品；企业家在和投入要素竞争中也起了特殊的作用，即他拥有组织、领导、动员员工的特殊才能。Rumelt(1984)认为，公司的企业家精神紧密地与独一无二的、奇异的资源表现及调整相关，且企业家拥有特殊的信息，他们是独特的，是能够创造纯利润的。Barney(1986)指出，一个产业中的某一企业也许拥有独特的技巧，这些技巧是产业变革的源泉，其他企业也可能拥有独特的能快速地适应变革所可能发生的所有情况的能力。拥有这些能力或技巧的企业都更有可能地生存下来。这种关于奇异能力是由企业的人(或企业家)创造和发展的认知理论建议，应该关注组织现象，如信息不对称、组织惯例、历史、声誉，这就已经超过了在评价竞争优势时的技术经济思考范围。换言之，战略选择隐含了对特有能力概念(Selznick，1957)的延伸。从这个角度来看，Schumpeter的“创造性破坏”假设，推动了资源基础派的战略和竞争优势模型的发展。
战略选择强调，一个企业战略领导者的主动性，包括了创造和抓住企业内外机会，而不是局限于给定的可选方案中(Child，1972；Hrebiniak & Joyce，1985)，且它集聚在对创造和维持可持续竞争优势有很重要作用的组织变量上，这种企业分析方法明显地认识到影响企业业绩的管理主动性的作用。这种战略选择观与动态能力观联系很紧。如Teece、Pisano、Shuen(1997)认为，用Schumpeter(1934)的术语来看待竞争，这意味着在某一水平，企业是在产品设计、产品质量、过程有效及其他特性的基础上进行竞争。然而，在Schumpeter世界里，企业不停地寻找“新的结合”，并且对手也在不停地努力改善其能力或模仿他们高质量竞争对手的能力。所以，发展新的能力或改善既存能力的竞争在Schumpeter世界是非常重要的，它将在创造长期的竞争性优势中起到关键性的作用。当然，由于战略选择观强调决策者的主动性，就自然地使其与行为制度观紧密相联。
总之，战略选择观点主要是从企业如何做(行动)这一角度，提供了一个关于可持续竞争优势的可接受的理论模型。此观点近来得到较大程度的重视。如Priem和Butler(2001)及Barney(2001)都认为，资源基础模型应通过创新的和企业家的过程理论加以深化。将企业家精神作为一种独特的资源引入资源基础理论的更大贡献，可能在于它将为非主流的资源理论与主流的企业理论，如交易成本理论及理论等的结合提供了方向。
五、综合观
Porter(1994)等认为，企业理论过分地强调了企业的内在性，即过多地关注了企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位势。他指出，资源观是无意义的循环。成功企业之所以成功是因为它们拥有独特的资源，但什么是独特的资源呢?什么使其具有价值呢?为什么一个企业能够创造或获得它呢?是什么允许资源维持其价值(FOSS，1997)?但我们注意到，企业能力理论并没有像Porter所言忽视了企业的周围环境的重要性(Barney，1991)。如在竞争力仿制、要素市场分析等方面企业内部观是涉及到环境因素的(Amit & Schoemaker，1993；foss & Eriksen，1995)，只是没有太多的深入展开。如，Dieficks和Cool(1989)认为，产品市场位势与独特资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt(1984)也提出了产品市场观与资源基础观最终是同一的观点，并且认为环境分析，即如何在产品市场获得最佳的位势的分析与资源基础观基本上是互补的。尤其是Porter(1980)的产业分析法并不与资源基础观相矛盾。Schoemaker和 Amit(1994)提出了“战略产业要素”概念，这是影响产业利润的产业专有性资源。Diericks和Cool (1989)还指出，企业不必为了获得租金而拥有自己的资源，如它可以从正的外部性经济中获利，资源本身和进入移动壁垒是相连的。即使Porter自己也不是不注意内部分析，如他在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时，也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程，只是他的重点是在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势(Porter，1998)。
实际上，从古典战略管理理论形成以来，甚至是更早，就一直没有非常严格地将企业内外完全分开，只是侧重点不同而已。如20世纪60年代以来，一些学者，如Andrews(1971)、Ansoff(1965)、Hofer和 Schendel(1978)等认为，关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT表示。该模型表明，企业应通过利用内部强项、对外部环境机会作出反应以缓和外部威胁并回避内部弱点的战略，从而获得可持续竞争优势。许多关于可持续竞争优势源泉的研究，或是集中于隔绝一个企业机会和威胁，或是描述企业的强项和弱项，或是分析如何将这些因素进行配合以选择战略。Foss(1988)认为，SWOT分析包含了企业资源和能力，涉及到企业的多元化经营活动、企业阻止其他同行获得平均收益的专门壁垒及企业成长战略。传统的SWOT模型也暗示，只有当其战略能利用机会并缓解威胁时才能提高绩效，其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成为可持续竞争优势的源泉，但条件是这些特性能促使其利用机会并缓解威胁。资源的有价值性指出，在竞争优势的环境模型与资源基础模型间有一个非常重要的互补关系。一方面，环境模型有助于分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特性，并进一步区分哪些企业特性才能被视为资源，另一方面，资源基础模型则指出那些资源必须拥有什么额外的特性，才能产生可持续竞争优势。
那些集中于研究一个企业环境中的机会和威胁对竞争优势影响的学者，也已经认识到他们假设前提的严重不足。如Porter(1985)注意到内部的组织特性可能影响可持续竞争优势，他提出了价值链的概念，价值链是贯穿于企业内外的，它同资源基础学派的观点是具有一定的关系的。后来企业资源学派对该价值链进行了更深的研究。如Lado、Bord、Wright(1992)在价值链的基础上归纳出可持续竞争优势框架。他们认为，企业能力可以通过其人的战略决策和行动模式得以创造和培育。他们根据业务的职能将专有性的独特能力分为管理能力、资源基础能力、资源转换能力和产出能力，这些能力已经综合地考虑了组织文化、声誉、企业家精神、管理者认知及行为特性和外界环境等，它们共同产生了可持续竞争优势。并据此模型，Lado和Wilson(1994)还就人力资源系统(HRS)在可持续竞争优势的作用进行了分析。
针对目前许多竞争优势的模型仅强调经济因素对企业成功的重要性，Rindova和Fombrun(1999)认为，可持续竞争优势模型更应该考虑到社会的认知因素，他结合经济学和有关认知理论的观点，也提出了一个系统的可持续竞争优势模型。在该模型中，作者从物资资源和认知资源，企业领域和产业领域四个变量，从战略投资、战略方案、战略策划、资源分配、产业范式、成功定义等六个角度进行分析。虽然他们强调的是社会认知资源在创造可持续竞争优势中的作用，但很明显地他们在较大程度上结合了其他学派的一些观点。如果Knudsen(1998)的观点，即企业竞争优势产生的问题主要是在企业成长论中进行讨论、而竞争优势的可维持性问题必须在产业经济理论中解决是正确的，则一个完整系统的可持续竞争优势模型，就势必同时考虑到企业内外的各种因素。即可持续竞争优势是一个由各种因素相互作用的结果。如此说来，只有综合才是对企业可持续竞争优势最有解释力的一种观点。
六、小结
企业竞争优势范文第2篇
Porter认为竞争优势是透过竞争战略规划所产生的具有持续性竞争的优越态势条件。
Aaker所提出的观点认为企业竞争战略的拟定，在于找出该企业之可持续的竞争优势。并且说明其三项特征：此优势需包含产业关键成功因素；此优势条件需足够形成实质价值，可保持有利态势的条件；面临环境变化与竞争者反击时，可保持有利态势的条件。
当一个企业的利润高于产业平均水准时，称之为竞争优势。而当它能维持高利润率达数年之久时，称之为具有持续性的竞争优势。企业利润是否具备竞争优势的两个基本条件决定于：顾客对于产品及服务所愿意支付之价值；企业之生产成本。
竞争力与竞争优势的来源
“竞争”一词，在辞典上解释为“角逐胜负”，而在学术上“竞争力”则是与含义相近的“竞争优势”来讨论。Porter在《竞争优势》一书指出，竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动，企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值。
Li&Deng认为某些因素会一直影响着公司竞争战略的形成与执行，而这些因素的力量及其互动决定了公司的竞争战略，这些因素包括技术发展、价格成本、控制、组织与管理、行销、产业地位与政策环境情况。
Harrison提出，市场占有率和获利率可表现出一个企业是否在竞争中具有竞争优势，能提供观察企业整体竞争力的视角。
Hill&Jones认为竞争优势主要来自于较佳的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业达到这四项基础则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。
Coyne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异。此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。属性或能力的差异必须能够持久。而其来源在于有能力造成公司与竞争者之间的能力差距。其差距包括规则差异、定位差异、功能差异、文化差异。
Aaker认为持久的竞争优势特性为：资产与技能必须在竞争状况下，能产生优势。与市场相关，持续的竞争优势应是对顾客有利之差异化和价格优势。经济上可行，具成本效益。可持续长久的，竞争者不易模仿或攻击。与未来相关，随着情境的演进，具有相关需要的资产和技术。根据Aaker的调查，平均企业的优势为4.65个。公司不能单靠一个优势建立战略，而大部分的竞争优势属于资产与技能类别。
Dierickx&Cool认为，竞争优势的主要来源有五个因素：时间压缩的非经济性。资源大量的效率性。资产的互相连结。资产侵蚀性。因果关系的模糊。而Rumelt认为还有二个因表：社会复杂性、历史独特性，阻绝机能是造成产业获益差异的主要原因。
Prahalad & Hamel指出核心能力、结合的资源是竞争优势的前兆，厂商藉由重要的资源组合建立优越的竞争优势。为了创造竞争力，建立并主导新市场的公司必须提早和持续投资，应用想象力去预期、开发、洞察尚未存在的市场，并有能力领先其它竞争者。
Grant认为，以资源基础理论决定持续性竞争优势的四个因素为：耐久性、透明性、可移转性及可复制性。能维持竞争优势的战略资源是藉由一个有价值，难模仿且较少替代品的公司资产、潜能和组织的控制过程。Grant将这些资源分类成实体的、人员的、组织的、技术的、财务的以及声誉的。
Reed&Defillippi认为持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此为达到持续的竞争优势，必须对因果模糊的来源，包括心照不宣的能力、能力间的复杂性及资产的特殊性不断地投资。并将多位学者提出的“竞争能力的观念”予以整合，提出两点重要观念：能力的来源总是来自厂商的内部；能力是厂商运用内部技术和资源所产生。
Barney认为，要了解持续性竞争优势的来源，必须建立在一个资源是异质且不可流动的假定模型。而企业的优势潜力必须具有四种属性：在研究环境的机会与威胁方面具有价值。在企业潜在或现存的竞争是稀有的资源。是不完全可模仿的资源。资源虽有价值，但非稀有且可完全模仿，则此资源是不能在战略上完全被替代的。
资源异质性及固定性、价值、稀有、可模仿、替代性及持续竞争优势之间的关系如下图。核心能力具有专属性，具有依路径随时间累积而成的特性。竞争优势是近年来企业经营战略理论的核心，众多相关文献理论将竞争优势的来源归纳为两种：一为竞争定位，另一为资源基础。竞争定位，以Porter为代表；资源基础，以Hammel&Prahalad为代表，主张“核心竞争力”。
关于核心竞争力
普拉哈拉德（Prahalad）在《企业的核心能力》一文中将核心能力明确为组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。李奥那多·巴顿认为核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。可见核心竞争力不是某种具体企业行为和某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。分析零售企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是企业的目标，以及如何将之最大化，并且最大化企业的价值是一个动态的而不是静态的概念。
核心竞争力是企业相对于竞争对手赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，它是由六种竞争优势中的一项或几项组成的综合竞争能力。核心竞争力具有以下几个特点：
独占性：其它企业不易模仿，且在竞争领域具有明显的独占性。
稳定性：由竞争力引出的市场需求较稳定，保持竞争优势的时间较长，同时该市场空间较大。
衍生性：有很强的产品与行业延展性；企业拥有有效处理多个不同行业性质活动的能力和进入多个不同市场并取得相对竞争优势的能力。从现有核心竞争力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。
生命周期性：每一个核心竞争力因市场、需求变化、技术进步、政策干预等原因，都有其自身的生命存在时间，并呈现出生命周期的特性。
转换性：可通过自身的优势地位向其它5种核心竞争力转换。
同时具备这5个特点的核心能力即可称之为核心竞争力，或虽不完全具备该5点，但可通过自身的优势资源交换来获取其它优势资源，这种能力也称作核心竞争力。
核心竞争力根据其表现形式，可把企业常见的各种竞争优势分成六大类：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。
技术：能生产核心产品的核心技术设备；能触发一系列发明或产品的核心专利技术等；具有垄断性的原材料；掌握先进技术、知识、技能的领军人员。
品牌：强势品牌。
资金：有雄厚的资金。
管理：独具竞争优势的企业家和经营管理团队；具有同化其它同类企业的开放式管理、经营模式、企业文化以及操作性强的实践管理知识。
渠道：遍布所有销售区域的网络渠道。
规则：门槛很高的技术标准；技术规则；利用强大市场占有率制定的行业运作规则；独占的生产许可、经营许可。
其它：如政府资源、特殊人际关系等。
核心竞争力是上述一种或几种形式的综合，或虽没有一项具备垄断性，但这几项的综合却是强项，虽然表现形式不同，但本质上都是这六种要素在起作用。如集中战略、规模化战略、产品高质量、低成本、完善的售后服务等竞争优势皆由后面所支撑管理、资金、技术、渠道、品牌、规则等二级核心竞争力构成。
价值链与竞争优势
“竞争优势”的思想最早来源于二十世纪三十年代的产业组织理论，六十年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。
20世纪80年代中期，迈克尔波特（Michael Porter）以产业组织理论为基础提出了市场定位理论，对企业竞争优势进行系统和深入的研究。他认为，企业竞争优势“来源于企业为客户（即消费者）创造的超过其成本的价值。”价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有多余。
企业的任务就是不断创造价值，在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链理论认为，企业的竞争优势来自该企业某些特定环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。因此，价值链活动是竞争优势的来源。
企业竞争优势范文第3篇
关键词：贝因美；企业；可持续；竞争优势；分析
一、行业前景广阔
根据相关数据统计显示，我国从2010年至2013年，0～4岁的婴幼儿以每年7300万的数量呈现快速增长趋势。这样广阔的市场将对企业的发展带来极大的生长空间。
二、有利因素
（1）市场占有率优势。当前贝因美公司在同行业市场上的占有率达到11.6%，排在国内市场的第三位，其一为是美赞臣，第二位是多美滋。并且，贝因美公司是市场占有率和排名第一的美赞臣产品市场占有率只相差5～6个百分点。可以说，贝因美位列国产品牌的第一位。随着贝因美市场占有率不断提升，企业规模不断扩大，能够有效降低企业产品的单位成本，并且收获更多的边际利润。因而，随着企业规模不断扩大，市场占有率不断提升，企业也能够接触到越来越多的顾客，也更有机会让广大消费者接触到有关贝因美品牌的信息，使得企业能够根据广大消费者的意见进行产品改进，不断满足消费者的需求。
（2）低成本优势。贝因美产品销售毛利率达到65%以上，和伊利奶粉相比，也高出了20多个百分点。因此，从这里可以看出，贝因美公司拥有极为惊人的可持续市场竞争力。正是由于贝因美有着更低的生产成本，因此也就有更多的时间以及精力在广告方面加大投入，进而提升产品市场占有率。贝因美的原材料成本以及人力成本，还有能耗成本以及运输成本都远远低于同行竞争对手，所以，从长远来看，贝因美经过长时间的积累和努力也是一定可以超过前面两家企业的。
（3）产品可持续提价，上升空间广。随着国民消费水平的不断提升，收入也在不断提升，消费不断升级，因此，消费者也将会更加重视对婴幼儿在奶粉产品质量以及品质方面的投入，所以对于价格方面并不是十分敏感。针对贝因美公司而言，在这方面有着较大的价格上升空间。
（4）较高的固定资产利用率以及净资产收益率。从相关统计数据可以看出，贝因美的固定资产收益率达到了40%，而伊利的是25%，还有光明乳业的是9.2%。由此可以看出，贝因美企业是轻投资高产出的企业，属于轻资产型企业，所以在将来扩充产能的过程中不必花费太大的资金。
三、公司发展战略明晰、高效
（1）扩大销售渠道。贝因美在过去的一年把大部分的资源都投入到创建更多更广的销售渠道上，以此来创建更加享有盛名的品牌商。贝因美的销售费用所占比例达到43%，由此可以看出贝因美是狠心做市场开发。尤其是贝因美公司在销售渠道创建以及人力资源等方面的投入都是比较大的，这些都对贝因美扩大市场规模有着十分重要的意义。
（2）整合行业资源。贝因美不仅仅关注自身产品销售，更加关注同行业企业产品的销售，伺机找准时机，加大对行业拓展方面的投入，不断整合各方面信息，有效提升企业竞争力。
（3）创造产品绿色竞争优势。实现可持续发展最重要的内容是实现企业绿色发展，把自身生产的产品和不同的企业之间隔离开来，并且创造出无法模仿以及复制的产品，实现自身独一无二的绿色竞争优势。
（4）提升企业形象。对于一个企业而言，一定要把实现企业的长期可持续发展当作是企业生产和经营以及发展的核心价值观，并且还应该积极地承担社会责任，主要可以从不同的利益方获得的各种有形或者是无形的好处方面出发，不管是政府以及媒体，或者是当地社区以及环保团体，还有消费者以及投资者等等，都更加愿意支持一个绿色发展的企业。因此，在这方面，企业还应该不断强化绿色发展理念，把坚持长期可持续发展当作是企业发展的重心，提升企业在公众心目中的良好形象，并且赢得更高的企业商誉。
四、小结
实施可持续发展的战略，就是要提高利用资源的效率，事实上也就是加强国家或者企业的竞争优势。可持续发展也绝不是发达国家在富裕起来之后追求生活质量的“锦上添花”，而是发展中国家及其企业提高自身竞争力的必由之路，能给企业带来如下的可持续竞争优势。
参考文献：
[1] 吴应宇.论企业可持续竞争能力[M].东南大学出版社，2004.
企业竞争优势范文第4篇
【摘要题】人力资源管理
【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势
一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗
人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。
另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。
对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。
以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。
理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。
但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。
二、系统化人力资源实践
系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。
（一）系统化人力资源实践的概念内涵
1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。
2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。
3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。
4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。
（一）系统化人力资源实践的特点
1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。
2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。
3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。
三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势
系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业，将根据外部劳动力市场供求状况，保持灵活的人力资源配置，使企业人力资源总成本最低，更多地是充分使用人力资源，较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践，称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系，提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时，强调人力资源的开发，提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值，不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践，称为资产型系统化人力资源实践。
企业战略学家波特（Porter，1985）指出“尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性”（波特，1997）。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为，成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势，而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。
为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势，虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。
（1）招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行，程序较少，可以节省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和筛选成本，有利于建立相对成本较低的优势。
而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业的后续人力资源实践活动，如培训、开发和人力资源配置，有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势，但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源，增加企业的成本。
（2）培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源，它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工，比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者，这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以，这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练，试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低，以建立和保持企业相对成本优势。比较而言，资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，注重员工知识和技能水平的提高。另外，不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。
（3）工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义，有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定，在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作，提高员工的工作熟练程度和劳动生产率，保证生产有序、稳定和高效地进行，获得产品和服务的稳定输出，从而实现相对成本优势。
资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外，向相关工作领域拓展，鼓励员工参与决策，不断提高工作能力，充分发挥员工的工作积极性和创造性，注重弹性工作管理，以建立与众不同的歧异性竞争优势。
（4）职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划，几乎没有相关的职业发展指导，强调员工较少的职业流动（不提倡工作轮换），减少职业变动对生产效率带来的负面影响，以满足企业的低成本要求。
相比之下，资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景，有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。
（5）就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障，视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此，企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气，市场需求萎缩，企业减产时，很可能会解雇员工，以达到最优产量所需要的最优员工数，减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣，市场需求高涨，企业提高产量时，企业就会需要更多的雇员？而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束，可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工，可以根据产量来确定最佳员工人数，以降低人工成本，赢得成本最小化优势。
与之相比，资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障，企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化，市场需求波动，而出现人力资源富余或短缺的情况，在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势，但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障，有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。
（6）绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制，严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率，目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化，减少或消除不必要的动作或工作，寻求更低的成本和更高的效率，以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性，丧失了对工作过程的控制。
相比之下，资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制，这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导，但同时更注重员工的技能、知识发展。
（7）薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬，并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本，有利于企业建立成本优势。
资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性，愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业歧异性竞争优势。
【参考文献】
[1]Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,（17）:99—120.
[2]Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment[J].StrategicManagementJournal,1992,（13）:111—125.
[3]Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantage:ACompetency-basedPerspective[J].TheAcademyofManagementReview,1994,（19）:699—727.
企业竞争优势范文第5篇
关键词：业务外包 竞争优势 成本 风险
目前，业务外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。业务外包可协助企业提高绩效并降低成本，同时可提升整个经济实体的生产力。本文就此展开详细分析。
业务外包的经济学分析
分工是业务外包的经济学基础。斯密的《国富论》里面说到：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果，分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。这是一种很简单的增进效率的机制，却能发挥出巨大的效力。业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式，其本质与最为简单的分工无异。事实上，生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。现代经济的不断发展，不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势，而在更多的方面显出一般化或者失去优势。市场越是发展，分工就会越细密越完善。一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的，只不过是分工已经上升到了更高层次。接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面，这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。
业务外包即分工基础上的协调。分工是业务外包出现的经济学基础，但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础，它与分工相对应。这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。分工本身不是目的，生产出最终产品才是目的，因此还需要对各个分工步骤进行协调。而这就会带来协调成本。企业内部的分工会带来协调成本，企业间的分工也会带来协调成本。在绝大多数情况下，后者大于前者。因此，企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。
经济学上实现业务外包的条件。消费者一般关心的是能否以更低的价格得到最终的消费品，而很少关心消费品是如何生产出来的。因此，只要某种机制能够降低产品的成本而又使生产参与者获益不下降或者上升，这种机制就会出现。业务外包作为一种机制，是否被企业采用，取决于业务外包能否为企业降低成本或者带来更多的收益。进一步来说，只有企业间分工带来的生产成本的降低大于企业间分工带来的协调成本的上升，业务外包才有可能出现。值得注意的是，这里的生产成本是广义的，而不单单指具体物质产品的生产成本，也可以指企业内部某项工作的内部完成所需的直接成本。而协调成本主要体现为企业实行业务外包后在管理上相关成本的上升。
业务外包对企业竞争优势的正向作用
降低企业直接成本。当今的市场中，业务外包服务企业都是专注于某一领域的专业性企业，立足于整个产品价值链条的一个环节。业务外包前，企业在该环节的成本势必高于业务外包服务企业，因此该项业务一旦外包出去，将降低直接成本。但是，业务外包并不一定降低企业在该业务上的总成本。因为业务外包服务企业要同时不止一家企业所委托的某项业务，在服务上只能开出相近乃至相同的单位服务价格。那么，对于那些原来业务内部化成本较高的企业来说，业务外包能给它们带来更大的好处；业务内部化时成本较低的企业有可能因为业务外包的兴起而丧失一定的成本优势。因此，业务外包以后，企业之间的相对成本优势格局有可能发生改变。
赢得市场反应速度优势。由于外包服务企业在该业务领域具有专业优势，并且聚集了该专业领域最优秀的人才，在外包业务上往往能比委托企业具有更快的发展和应变能力。一旦企业将业务成功外包给外包服务企业，并且两者之间达到良好的沟通互动，该业务就会取得比以前更好的市场应变能力，形成企业新的竞争优势。竞争优势提高的程度，取决于两方面的因素：原来业务内化时的反应速度与业务外包后业务反应速度的差距；企业与业务外包承接方之间的沟通效率。第一个差距越大，竞争优势就有可能提高越快；第二个因素的存在是因为企业需要将业务外包出去的业务与企业其他业务整合起来，使得它们对整个市场环境变化做出一致反应，所以会带来业务外包优势的缩小。
分散和降低业务风险。企业将一项业务外包出去，通常就是将业务风险进行转移和分散，业务外包承接方都要承担不同程度的业务失败风险。如果企业将该项业务内化完成，风险就完全要自己承担。业务外包出去后，由于外包服务企业具有专业化的优势，它们在该业务上失败的风险会比原企业小。尽管企业可以通过业务外包在一定程度上转移该业务的风险，却可能承担由于该业务失败而整体业务受损的风险，在业务外包过程难以监督而业务外包效果需要执行的时候风险更大。
业务外包对企业竞争优势的负面影响
（一）事前准备过程中的交易成本
在实施业务外包之前，企业必须做一系列的准备工作，比如搜集相关信息、寻找合适的合作对象以及与有关合作对象进行沟通谈判等，这些都会产生额外的成本。而这些成本并不一定能被业务外包所带来的成本节约所补偿。因为业务外包策略在将来可能根本就不会被执行。这个阶段的成本不会对企业的竞争优势带来太大的影响，因为它只是一次性的成本投入。
（二）契约形成过程中的交易成本
一旦企业决定将某项业务外包出去，就要与合作对象进行合约签订。契约的签订牵涉到今后的利益分配和风险分担，所以谈判双方都非常重视，谈判过程中的成本比较高。企业要么坚持相对有利于己方的契约条款而同时承受较长的谈判过程和较高的谈判成本，要么相反。在这个博弈的过程里，原来预期是起主要作用的，双方都不会偏离自己原来的预期太远，否则谈判就会破裂。一般来说，如果企业选择外包，就会在外包真正实施之前逐步调整内部业务，使得外包实施后能更快地带来收益。但由于谈判后会存在合约最终不能达成的可能性，企业将缺乏调整的动力。同时，出于策略性的考虑，企业不会提前进行大幅度地调整，因为这一调整将给外包服务企业带来谈判的筹码，企业就会处于不利的地位。因此，企业出于长期竞争优势的着想，可能采取不作为策略。此时，谈判时间长短就不会对企业现有的经营带来太大的影响，也就会使得企业在谈判中至少不处于劣势。这里着重分析了双方利益存在冲突的情况，但由于这种交易更多的是一种合作，作为专业的外包服务企业，业务外包承接方会恰当地为委托企业提供合适的方案。
（三）执行监督过程中的交易成本
1.调整业务时导致的成本。企业决定将业务外包出去，它就要进行相应的调整。调整的幅度越大，成本就会越高，这些成本并非是最关键的，最关键的是调整幅度的过大可能会导致企业流程混乱，从而影响企业原有的竞争优势。
2.业务的协调成本。签订契约后，做好该项业务需要两家企业之间的互动，互动导致的成本被称为协调成本。如果该项业务由企业内部完成，由于内部协调可以通过权威命令来完成，所以成本相对低廉。一旦外包出去，由于该项业务要与企业的整个运营协调起来，需要不同业务、不同部门之间协作配合，加上是两家企业之间进行协调，成本自然比较高。协调成本对企业的竞争优势将造成不利的影响。
3.企业对外包服务企业进行监督所导致的成本。为了使服务企业能够按照企业要求完成业务，企业需要进行监督。监督成本跟监督难度的高低有关，外包的业务越复杂，监督成本就会越高，业务的标准化越高，监督成本就相对低。当一些业务在外包过程中出了差错被监督到时，这些差错对企业最终产品的负面影响就会被消除或者降到最低，这种业务一般是简单业务。很多业务是在外包过程中无法直接监督的，一般要待到外包服务企业将外包工作成果交由企业进一步应用后才能检测到。由于信息不对称，导致监督成本较高。在某些时候，即使业务外包成果取得了预期的良好效果，也不一定就表明外包服务企业是按照委托企业的要求来做的，也许存在机会主义动机。同样，即使业务外包的成果不如人意，委托方也不一定将责任全部加于方身上，因为可能是非因素造成的。当委托方不能区分何种因素真正起了作用的时候，委托企业也只能承受这些损失。这里就是一个不确定性的问题，当出现这种风险可能性越大，企业就越不应该将该项业务外包，因为这种业务的外化会使企业控制风险的能力下降，最终降低企业的竞争优势。如果该项业务是企业的核心业务，是否将其外包就更要三思而后行了。一旦企业在这类重要业务上遭到挫折，会降低企业短期绩效，破坏企业长期发展的稳定态势，如果企业处于激烈竞争的环境中，更有可能被挤出市场。
业务外包专业市场对企业竞争优势的影响
业务外包专业市场的特征，会影响到业务外包的交易成本高低，从而影响到业务外包所能获取的竞争优势大小。专用性高的资产交易不宜进行市场交易，一旦某项业务具有资产专用性，业务外包市场就很难发展起来。外包服务企业为某一企业做出专用性较高的投资、提供专用性较高的产品或者服务，在利益分配的谈判上会处于不利地位，难以获取利润。因此，企业很难通过发展业务外包专用性强的业务来获得竞争优势。
当一种业务的独立专业化优势明显的时候，专业化的企业就会自然地出现，专业市场也会形成，原来自己完成该业务的众多企业将其业务外包也顺理成章了。当业务外包专业市场成熟和规范起来后，委托方和方的协调成本会下降，两者承担的潜在风险也会减少。因此企业决定是否将业务外包时，不能单纯从交易频率来考虑，而应着眼于现有外部市场环境下业务外包策略能否为企业带来新的竞争优势。
从经济理性人的前提出发，每个经济主体都存在投机主义倾向，只是在不同的制约条件下实施的可能性不同罢了，而信息不对称是存在这种可能性的根本条件。只要有较好的机制和环境来减弱信息不对称程度，投机行为就会减少，业务外包的可能性就增大。只要专业业务外包市场发展起来了，市场竞争度就会增加，会从众多层面抑制机会主义行为的出现。所以，企业在面对较为成熟的业务外包市场，可以充分利用外部环境优势，放心地将一些业务外包，扩大企业的竞争优势。
因此，尽管不同的交易具有资产专用性不同、交易频率不同等差异，业务外包专业市场的发展特征仍然可以改变它们对业务外包所承受的成本和风险大小的影响程度，从而对业务外包带来的竞争优势产生影响。
参考文献
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