员工薪酬设计

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员工薪酬设计范文第1篇

[关键词]国企;员工;薪酬

一、薪酬的界定

薪酬是一个内涵十分丰富，界定非常广泛的概念。对薪酬的研究，视角的不同会导致薪酬定义的不同。站在市场角度，薪酬是人力资本的市场价格。站在分配角度，薪酬是员工向企业贡献人力资本要素后获得的劳动报酬。利益主体不同，薪酬的认识也不同。雇员认为薪酬是自己完成工作或提供服务后的报酬;雇主认为薪酬是为了获得利润而不得不花费的成本;经营者把薪酬看成影响员工工作积极性和企业业绩的费用;在企业看来，薪酬是连接企业与员工关系的纽带，是企业价值观的体现，它服务于企业的战略目标，是企业为了让员工做符合战略目标要求的工作而负担的成本;对社会而言，薪酬是全体成员的可支配收入，是评价社会公正和进步程度的重要尺度，薪酬水平决定社会整体的消费水平。薪酬制度则是指企业的工资制度，是关于企业标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。根据岗位不同会选择不同薪酬制度，如岗位工资制度，绩效工资制度，结构工资制度及年薪制等。

二、企业薪酬制度设计原则

1.公平原则。令企业员工对薪酬体系产生公平感是薪酬体系设计和管理时必须首先考虑的因素。只有员工觉得薪酬体系是公平的，才会对薪酬体系产生认同感和满意度。薪酬体系的公平度决定了员工的工作态度以及努力程度。当员工觉得薪酬体系公平时，会保持旺盛的工作热情和积极性，产生激励作用;当员工认为薪酬体系不公平时，通常会产生消极情绪，降低对企业的忠诚度，慨怠工作，降低劳动生产率。

2.竞争原则。企业的薪酬标准在与社会人才市场的对比上，要具备一定的吸引力，使企业在招聘和保持企业所需人才的竞争中占据优势。所以人力资源管理部门应该密切关注劳动力市场价格，调查同行业，同岗位市场薪酬水平，与本企业的薪酬水平作比较，确保企业的薪酬水平可以体现岗位价值和企业导向，具有市场竞争力，保持员工的忠诚度。

3.激励原则。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪，平均化的支薪并不会产生激励作用。一个按个人劳动效率分配的机制才能有效激励员工，激发员工的工作积极性和端正员工的工作态度。所以在设计薪酬制度时，一定要坚持绩效分配原则，相同工作，类似岗位付出越多，绩效要好就应该回报越多。而且个人需求差异巨大，激励也要选择差别化方案，满足不同个体需求。

4.合法原则。一个必须遵守却常常被企业忽视的薪酬设计原则就是合法原则。要依据中央政府、地方政府以及行业薪酬管理方面的相关政策法规设计薪酬。一旦与政策法规相悖，企业必须及时调整薪酬制度。

三、科学设计薪酬体系

国企改进普通员工薪酬制度的第一步就是要科学设计薪酬体系，只有薪酬体系设计得比较科学，并据此严格、公正、公开的执行时，才能够让员工觉得公平，产生认同感。之后员工才会积极工作，企业才能够有效经营。一般设计一套科学的薪酬体系要经过以下几步：

1.要做好岗位分析。通过对工作内容，职责，任务，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析与研究后，由此制订岗位规范和工作说明书，为其他工作打好基础。

2.建立科学的岗位评价系统。岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。根据科学的岗位评价需要考虑岗位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别。根据亚当・斯密的工资差别理论，工资标准制定时应该承认员工之间工资的差距，不同级别员工的工资标准应该不同。

3.开展市场薪酬水平调查。选择有竞争关系的企业或同行业的类似企业，进行市场薪酬水平调查。可以调查该地区该行业年度薪资增长情况、不同薪酬结构比、各岗位和各级别的职位薪酬情况、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。用科学的方法收集并统计这些数据资料，分析数据，以确保获得的市场薪酬水平是准确可靠的。再根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、发展战略、地理位置等因素加以综合考虑，保证企业最终制定的薪酬水平是兼顾竞争力和经济性的，体现薪酬设计的竞争和经济原则。

4.分享工资理论认为，企业应该让员工分享企业效益提升后的红利，除了支付给员工基本工资外，还应支付分红工资。这在西方已是通行做法，国企也应该把员工视为合作者与利益共同体，让他们分享利润上涨的好处。薪酬体系设计时就应充分利用效益工资的激励作用，鼓励员工积极发挥主观能动性，努力工作，多劳多得。分红时，根据绩效考核结果区别对待同一岗位上的优秀者、称职者和不称职者，并将这些差异在薪酬制度中加以体现，确保员工的薪酬与其绩效一致。

5.要注意薪酬制度的有效执行，制度的执行与制度的建设同等重要，要防止制度执行过程产生异化，偏离初衷。

参考文献：

[1]张丽华，王蕴.薪酬管理[M].北京：科学

出版社，2009.

[2]刘爱军.薪酬管理理论与实务[M].北京：

机械工业出版社，2008.

员工薪酬设计范文第2篇

关键词：薪酬体系；薪酬设计；薪酬完善；家电制造企业；一线员工

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0142-02

中国已成为世界最大的家电制造和消费国，笔者所在的安徽省省会合肥市，2011年家电产业成为第一个产值过千亿元的产业，是标准的地方经济支柱。同样，在中国的胶东半岛、珠三角、长三角等经济先发地区，家电产业也是当地经济发展的重要支撑。随着中国家电产业的蓬勃发展，家电企业一线员工用工荒已成为家电企业人力资源部门的头等大事。造成家电企业的一线员工用工荒，重要的原因之一就是薪酬体系设计与薪酬管理不科学，造成员工感觉待遇不公平，而选择离职。如何完善家电制造企业的一线员工薪酬体系设计与管理，是目前家电企业实现转型升级、创新发展的重要基础性工作。

一、当前家电制造企业薪酬的特点

中国家电产业是中国市场化、国际化程度最高的产业之一，经过30年的快速发展，制造水平在全球居有明显的领先水平，但随着中国经济转型和其他产业的快速发展，家电产业出现了前所未有的挑战。特别近年来因市场竞争加剧、原材料涨价、人民币升值等原因，一线员工的薪酬绝对值和增长比例均低于新兴产业。同时家电企业之间，由于品牌、生产规模、管理模式、经营定位、市场竞争力、产品附加值的不同，使行业内部不同企业之间薪酬水平也有较大差距。另外，由于家电属劳动力密集型行业，在企业内部，除经营者、市场营销人员、研发人员外，一线员工的薪酬水平更是偏低。一线员工的薪酬因绝对金额的低和相对金额的低，员工以进家电企业就职的荣耀感正在渐行渐远，一线员工的高离职率也就不难想象。面对家电制造企业的薪酬特点，改进薪酬体系设计、提升薪酬体系管理，对于稳定一线员工队伍，稳定产品质量、提升生产效率，进而提升产品市场竞争力，意义不言而喻。

二、家电制造企业的薪酬设计原则

1.内部公平原则。不患寡而患不均，是多数中低收入人群考虑涉及自身利益的出发点与落脚点。在企业内部，要使员工明确地感觉到，与其他员工相比，其岗位贡献和所得薪酬是基本公平的。

2.外部公平原则。在进行薪酬基数确定和薪酬体系设计时，要充分调研当地相近行业熟练一线员工的薪资水平，充分考虑不同年龄段员工的薪资水平，还要参考不同行业的生产作业时间等，使一线员工能感觉到与当场其他行业相比，收入较为公平合理。

3.岗位差异原则。按照家电制造企业的生产特点，科学评价企业内部各岗位员工在技术含量、质量责任、劳动强度、工作环境等方面的差异，合理确定各岗位薪酬差异值。不同岗位的薪酬差异，既不能过大，更不能没有。

4.成本平衡原则。薪酬体系设计时，根据企业的发展速度和生产经营业绩，充分考虑企业的成本承受能力，合理确定制造成本中的人力成本占比。

5.工时定额原则。要结合不同岗位的工艺复杂程度，科学测算工时定额，进而确定各岗位的操作内容，不能造成因工作量不公平，导致薪酬不公平。

三、薪酬体系设计

近年，家电企业多数实行全额计件工资制，甚至实行车间工资承包制，工资的考量仅与产量一个要素挂钩。由于家电企业生产都有明显的淡旺季之分，单一要素的计件工资体系，使员工的月收入产生波动，由此员工就没有收入安全感。根据马斯洛需求层次理论分析，员工一旦没有安全感，稳定性差就不难理解。根据家电制造企业特点以及当前行业发展趋势，一线员工的薪酬体系设计为“岗位产量工资制”，比较符合员工们的诉求与期望。岗位产量薪酬体系也是一种结构工资制，共有七个部分构成，即岗位工资、产量工资、加班工资、物耗考核、质量考核、工龄工资和满勤奖等七部分构成。

（一）岗位工资

根据生产工艺特点，合理进行岗位设置，根据不同岗位的劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境差异，科学进行岗位工作分析，以此制定各岗位的工资标准。岗位工资设置占月工资收入的权重应合理，根据家电行业生产特点，岗位工资占月工资收入权重在55%较为合理。若过低，使员工感觉收入没有保障；若过高，难以调动生产积极性。在员工入职面谈、岗位调整时，岗位工资都需要向员工说明具体金额，做到透明化。

（二）产量工资

作为制造企业内部管理，产出指标永远是重要的KPI之一，是每一位管理者都要重视的。为调动一线员工的积极性，将产量与个人利益挂钩，是最为有效的管理方法。家电企业生产都是流水线连续生产，产量工资难以计件到个人、计件到岗位。在制定具体方案时，按照岗位性质不同，将每个岗位制定一个系数。系数设置要根据每个企业的具体情况而定，正常情况下，从普通操作工，到线长，系数从低到高设置为从100到300不等。每一级之间不超过10。月末根据每个生产线完成产量与品种不同，依据事先设定的不同产品的计件单价，测算出产量工资总额。再用产量工资总额除以岗位系数总和，所得即为单位岗位系数的产量工资，再乘以每个员工基于出勤考核后的岗位系数，即可得出每位员工月岗位工资。

（三）加班工资

《劳动法》与《劳动合同法》对加班工资都有明确的规定，但在具体执行时，由于每位员工的每个月的实际工资都不相等，加班工资测算工作量大，且易造成员工理解偏差，因此在正常情况下，企业根据自身实际情况，制定统一的加班计酬标准。公司员工加班都按此标准执行，虽然没有严格按法律执行，但这样更便于操作、便于宣传，也更能获得员工认同。根据员工实际出勤情况，员工个人和人力资源部门都能轻松测算出加班工资金额。

（四）物耗考核与质量考核

由于家电行业竞争异常激烈，每家企业都把成本视为重要的管理科目，质量更是核心管理科目，因此分别设置物耗考核与质量考核。物耗考核主要是根据BOM与工艺定额确定每个月的物料消耗定额，月末盘存时若有节约，根据企业具体规定按一定比例给予奖励；相反则要从产量工资中对超耗部分给予一定负激励。质量考核根据不同指标值进行，可以依据考核结果直接对产量工资总额进行修订，也可以分解到个人。

（五）工龄工资

目前家电企业一线员稳定性普遍存在问题，家电企业都采取计发工龄工资，以激励员工稳定在一个企业，工龄增长，工龄工资相应增长。工龄不一定以年为单位，一些家电企业在招聘时，承诺入职六个月后，即开始计算工龄工资，之后逐年递增，通常3～5年封顶。

（六）满勤奖

满勤奖作为薪酬的辅助手段，家电企业在一线员工薪酬体系中，都有设置。目的是鼓励员工多出勤，少请假，也是保障生产效率的重要管理手段。另外，大多数企业设了满勤奖，个别企业若不设，会使新员工认为该企业福利低，因此大家纷纷设置此辅助工资。

四、结语

员工薪酬设计范文第3篇

一、前言

随着中国公立医院医疗卫生体制改革的深入，一些重点、难点问题逐渐出现，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立医院的薪酬管理是医院人力资源管理中的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。构建具有激励性的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在医疗卫生市场的激烈竞争中吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍。

二、公立医院薪酬制度优化设计思路

1、对不同的人员要用不同的支付方式

医院在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院也相对受益。反之亦然。此外，有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间支付薪酬。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

2、重视对团队薪酬奖励的支付

医院是协作性较强的团队，要突出科室整体绩效的薪酬引导，促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖本文由收集整理励标准，要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

3、薪酬设计要结合发展战略

进行薪酬制度优化设计时，要考虑医院的发展战略，而在这其中，对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障，以及员工个人发展和医院期望的个人收入等，都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变，因为医院的发展是一个动态的过程，所以薪酬设计也是一个动态的过程，在引入宽带薪酬体系进行设计后，应该时刻关注医院发展的需求和变化，根据这种变化，不断的对薪酬制度进行改进和维护，适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整，使之更有助于医院的发展，而不是滞后于医院的发展。

4、注重薪酬支付时间的确定

中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性，薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬，按照每日支付薪酬，给人力资源部门所带来的成本较高，我们也不可能按照年来支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因为人们往往看重眼前利益，激励性就会减弱，二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬，同时，进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面，由于我国公立医院的目前的体制问题，实施还有困难。当然，公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间，注意要及时兑现，不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

5、建立相应的惩罚措施

要打破医院“只能上不能下”的局面，实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降，关键要与个人绩效挂钩，所以医院要在有效地考核之后，对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施，降低原工资级别档次，执行时间可以同于考核周期，。这样，能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。

6、加强辅助薪酬和福利的设计

要使薪酬制度发挥全面的激励作用，真正吸引人才，增加员工对医院的满意度和忠诚度，还离不开良好的辅薪酬和福利的设计。例如针对医院一些特殊人群、有特殊贡献者而设定一些辅薪酬。如：高职称津贴、高学历津贴、科研、论文奖励、医疗安全奖励基金等等，甚至可以设立优秀病历书写奖励。同时，对员工福利的设计则要遵循补偿性、均等性、集体性、特殊性的原则。根据医院自身的特点，进行灵活的形式多样化的福利设计。

员工薪酬设计范文第4篇

关键词：薪酬待遇 项目成本 人员配备

建筑施工企业项目部人员配备指的是，当建筑施工企业承揽一个工程项目后，根据工程项目的实际特点，进行岗位设置和职责划分，并在综合预算项目成本的基础上进行具体人员安排，以保证工程项目施工生产和经营财务目标的实现。

工程项目直接成本一般包括人工费、材料费、机械费等，薪酬待遇属于人工费的组成部分。工程项目经营财务目标的实现，必须建立在对各项成本的有效控制上，因此薪酬待遇总额必须在项目成立之初就给以充分考虑。而薪酬待遇与人员配备数量有正的相关性，本文以薪酬待遇为基础，同时考虑项目总成本，进行项目部人员配备的数量公式设计。

一、人员配备公式设计的出发点

1．保证工程项目经营财务目标的实现

绝大多数工程项目的首要目标是实现一定的经营利润，即经营财务目标，因此，公式设计首要出发点，也是保证工程项目经营财务目标的实现，即人员配备能够满足工程项目的实际需要的基础上，人员的薪酬待遇总额限制在一定的范围内。

2．充分发挥薪酬待遇的各项作用

薪酬的设计一般应具有公平性、竞争性、激励性等特点，并且在现代企业管理中这些要求更加重要。因此，在薪酬待遇总额限定的基础上，人员配备必须保证单个管理人员的薪酬待遇具有公平性、竞争性和激励性。

二、人员配备的具体公式设计

1．公式的设计思路

按照上述公式设计的出发点，建筑施工企业项目部人员配备公式设计的基本思路如下：第一，明确工程项目的总造价。按照工程概算的一般规则，结合工程签订的合同，计算出项目的总造价。第二，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。依据工程项目的特点，参照企业或行业与之类似的已完工、已结算、实现了预期利润的项目，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。第三，估算实际工期。在工程合同约定的工期基础上，参照企业或行业与之类似的已完工项目，估算实际的工期。第四，计算月管理人员薪酬总额。由上述结果，计算实际工期内的月管理人员薪酬总额。第五，计算项目必备主要负责人员的月薪酬总额。根据企业实际情况，在保证薪酬主要作用的前提下，计算必备主要负责人员的月薪酬总额。第六，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。同样是在保证薪酬主要作用的前提下，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。第七，计算人员配备数量。用“实际工期内的月管理人员薪酬总额”减掉“必备主要负责人员的月薪酬总额”，计算“其他配备人员的月薪酬总额”，结合“其他配备人员的平均月薪酬总额”，计算最终的人员配备数量。

2．公式的一般表达式

根据公式的设计思路，建筑施工企业项目部人员配备公式的一般表达式如下：

各符号的含义分别是：Y，工程项目配备人员总数；X1，工程项目总造价；a，“施工期间管理人员薪酬待遇总额”占“工程项目总造价”的经验百分比，通常在2%-4%之间；X2，工程项目的合同工期；b，工程项目合同工期的调整系数，通常在1.2-1.6之间；X3-，工程项目项目经理的月薪酬待遇总额；N，工程项目的必备副职人数；c，工程项目副职月平均薪酬待遇总额占“项目经理的月薪酬待遇总额”百分比；X4，工程项目的其他配备人员的平均月薪酬总额，需保证薪酬待遇的各项作用。

三、人员配备公式的实证计算

1．工程项目的基本情况

某建筑企业的一个工程项目基本情况是：住宅楼，全现浇结构，14层，20栋，总造价284969000元，合同工期18个月。

2．运用公式进行实证计算

由工程项目基本情况可得到以下数据：X1，284969000元；a.该类项目按照3%计算；X2，18；b.该类项目调整系数，按照1.4计算；X3，为了保持薪酬的各项作用，项目经理的月薪酬待遇总额，按照行业估算宜定在25000元，即年薪30万元；N，按照建筑行业和企业通常做法，项目副职设置人数为4；c.为了保持薪酬的各项作用，设置为80%；X4，为了保持薪酬的各项作用，定为8333元，即年薪10万元。

由以上数据，计算配备人数如下：

四、人员配备公式的不足及改进

本文的人员配备公式，只进行了初步的数量计算，没有考虑到企业现有人员的基本素质情况、人员配备中常见的岗位合并和调整情况以及后续的人员培训以满足实际工作情况等因素。改进的方法根据行业和企业经验，是设计一个调整因子，对计算结果乘以调整因子进行调整计算。

参考文献：

[1]罗长武,郑文力.人员配备与岗位目标实现[J].中国人力资源开发,2004,5

[2]李宗平.浅议现代企业中的人员配备[J].新疆社科论坛,2004,5

员工薪酬设计范文第5篇

1.1 研究背景和意义

毋庸置疑,薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿,与此同时,薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是,并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好,如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工,那么在短期内高的薪激励可能会激励员工,但长期来看成效并不显着,比高薪酬重要的是,企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。

近些年来,薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野,对传统薪酬制度形成了有效冲击,传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的,薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象,增加了企业薪酬的激励效果。因此,理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法,但是,当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时,由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据,它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端,导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此,针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情,突破传统的岗位薪点薪酬制度,设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。

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1.2 研究思路与方法

1.2. 1 研究思路

本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后,系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤,通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析,从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制,尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法,构建薪点制薪酬设计的影响因素体系,进而提出薪点制薪酬的“M-3P”理论模型,最后,将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例,通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。

1.2.2研究方法

1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等,认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程,提取相关文献综述,并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析,进而促进本文思路框架的理论基础构建。

2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中,笔者通过收集大量的企业案例,对于[，！]“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比,并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析,为本文的理论部分辅以有力支撑,也使对比效果更加直观明显。

3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后,本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革,改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑,证明其对一般企业也具有一定的实操意义。

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第二章 薪点制的相关理论分析

2.1 薪点制的内涵

薪点制是一种较为常用工资制度,它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法,对岗位因素和个人因素进行测评打分,并用共同标尺计算出点数大小,再在某些特殊情况下调整薪点数,最后加总得出每个员工总薪点数,然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值,所得结果即为员工的薪酬所得。

从薪点制的概念可以看出,薪点制有两个可调节的中间因子,即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一,它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高,意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外,企业计算薪酬的另一因子是薪酬率,它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬,那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数,再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率,最后由上述两项得到企业员工的薪酬,即员工薪酬=薪点数×薪酬率。

假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数:员工小张的薪点为 2600 点;员工小李的薪点为 2300 点;然后,根据企业的经营状况确定薪酬率为 3 元,即每一个薪点代表 3 元钱。最后,企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略,再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额,员工小张的月薪酬为 3 X 2600=7800 元;员工小李的月薪酬为 3 X 2300=6900 元。

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2.2 薪点制的本质

虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度,但是从最根本的付酬要素的视角来看,它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度,它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说,它是一种组合薪酬。

以前,我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬,而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示,将绝对价值转化为了相对价值,然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少,即薪点值得大小,从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此,从薪点制的运行机制上来看,薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展,而是对薪酬支付形式的丰富。

效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资,进而激励员工,使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为,薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率,生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此,提高薪酬会增加企业人力成本,但通过其他因子比如生产率的调节,最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为,效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才,提高员工不作为的成本,激励和约束员工,也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见,效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。

效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性,薪酬刚性是指随着市场的快速变化,企业的工资不能据其及时地作出相应调整,尤其是当企业降低工资时,员工普遍难以接受。究其原因,由于众多因素会影响的企业的经营状况,人力成本也不过是众多因素中的一小部分,我们必须稳定这部分支出,一旦出现较快的工资变动,将严重影响员工 的对薪酬的预期,不安全感会油然而生,从而造成人才的不稳定,增加企业的成本。

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第三章 “本土”与“西方”薪点制的异同分析 .................. 11 3.1 薪点制薪酬的一般设计步骤 .......... 11

3.1.1 组织结构分析 ............ 11

3.1.2 职位分析 ........... 11

第四章 薪点制的模型建立 ........ 20

4.1 薪点制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 职位维度 .................... 20

4.1.2 个人维度 ................ 22

第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .............. 29

  5.1 案例企业简介 ......... 29

5.2 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .......... 29

第四章 薪点制的模型建立

通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析,我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始,我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它,我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析,最后构建“西方”薪点制的理论模型。

4.1 薪点制薪酬的固定部分

在“西方”薪点制设计过程中,职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子,但是在“本土”薪点制设计过程中中,职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见,职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素,也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大,所以我们称它为固定部分。

近些年来,社会上不可避免的出现一个问题,员工争先恐后的去挤仕途,不踏踏实实工作,人浮于事的现象十分严重,甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为,为了打开员工的视野,扩宽他们的职业发展空间,双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例,他的两个通道分别指,(1)一般员工进行正常的职务晋升通道,他通向最高的高级管理职位,比如总经理一职;(2)专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位,比如总工程师一职。同时,两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势,选择适合自身发展的管理通道或技术通道,管理人员发挥其管理能力,技术人员也潜心专研,这样企业不但能培养出高素质的管理者,还能聘请到高水准的专业技术人员。

因此,薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重,确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中,对于研发部门要考虑到创造力等,对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中,员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素,如果员工管理幅度较大,则应给予相应薪点的津贴。

我们以 LX 公司的管理通道为例,分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬,如图 4-1。

在图 4-1 中, LX 公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号 1 表示。总经理一岗有三个薪级:1750, 1950 和 2150 薪点。由于职龄不同,同一岗位享受不同的薪级薪酬。到 2005 年,该总经理在 LX 公司已工作 10 年,3 年前担任总经理一职,所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数,也就是前面提到的 2150 薪点。2005 年,通过测算得到该公司的薪酬率为 4 元,所以该总经理的职位薪酬为 8600(2150×4)元,总经理一职最低职位薪酬为 7000(1750×4)元。在图中对应过序号 1 的垂线与月薪数的交点。

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第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用

绩效考核是实行薪点工资制的基础。绩效考评体系的优化在本次薪酬改革工作中也起到举足轻重的作用。企业如果想要有效实施薪点制,那么就要对单位和职工的绩效做出全面、公正、准确的考核,做不到这一点也就违背了薪点制的初衷。此外,我们也可以尝试在别的维度诸如岗位评估维护工作上引入科技化工具,借助有效的科技手段可以使事情事半功倍,有利于考核结果的准确性及时性的提高,也是企业在高信息时代争取有利竞争地位的有效手段。