组织结构设计
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组织结构设计范文第1篇
关键词：组织结构 企业战略 企业内部资源 企业外部环境
组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型，如图1所示。
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析
对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：
单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心
美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略
美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。
上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。
根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。
参考文献：
组织结构设计范文第2篇
关键词：应急物流；组织结构；自然灾害；突发社会安全事件
中图分类号：F294文献标识码：A
收录日期：2014年4月16日
一、应急物流及其机构
1、应急物流的含义。应急物流是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流活动。应急物流与普通物流一样，由流体、载体、流向、流程、流量等要素构成，具有空间效用、时间效用和形质效用。
2、产生背景。应急物流是在传统的物流体系受到突发事件的冲击后，因为需求突变产生储备不足、运输能力有限、原材料短缺等问题最终导致失稳的背景下产生的。
应急物流体系建设在我国起步较晚，2003年“非典”疫情之前，“应急物流”这一物流术语在中国尚鲜为人知，直至2006年年底，我国第一个从事应急物流的专业组织才筹备成立。
3、应急物流的特点。应急物流一般具有突发性、弱经济性、不确定性和非常规性等特点。它具有区别于一般物流活动的特点：①突发性和不可预知性；②应急物流需求的随机性；③时间约束的紧迫性；④峰值性；⑤弱经济性；⑥非常规性；⑦政府与市场的共同参与性。
4、应急物流组织结构。组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是组织在职、责、权方面的动态结构体系。
应急物流组织是指专门从事应急物流经营和管理活动的组织机构，既包括组织内部的应急物流管理和运作部门、组织间的应急物流联盟组织，也包括从事应急物流及其中介服务的部门、军队以及政府应急物流管理机构；应急物流组织结构在一定程度上反映了计划、组织和控制物流活动的指导思想，决定应急物流活动的具体运作方式。
二、新疆地区建立应急物流组织结构的重大意义
1、新疆地区基本介绍。新疆维吾尔自治区，位于中国西北边陲，占中国国土总面积的1/6，是中国面积最大的省级行政区。新疆地处亚欧大陆腹地，周边与8个国家接壤，在历史上是古丝绸之路的重要通道，现在又成为第二座“亚欧大陆桥”的必经之地，战略位置十分重要，是保护中国边疆的重要军事基地；新疆是一个民族积聚地，新疆共有47个民族成分，其中，维吾尔族占总人口的45.73%；汉族占39.75%；另外，还有哈萨克族、回族、柯尔克孜族、蒙古族、塔吉克族、锡伯族、满族、乌孜别克族、俄罗斯族、达斡尔族、塔塔尔族等。
新疆地域广阔，属于典型的温带大陆性干旱气候，冬冷夏热，气温变化大，干燥少雨，光照丰富，多风，气候垂直变化明显，天气变化多端，其中干旱、地震、雪灾、沙尘暴、冰雹、重霜冻、洪水等自然灾害众多。此外，众多的民族聚居，不同的风俗习惯、不同的，使不法分子利用可乘之机破坏民族和谐，使民族冲突存在，使社会安全存在危机。
2、应急物流对新疆的重大意义。通过对新疆地区的基本介绍了解到新疆存在不容忽视的突发自然灾害和人为破坏事件，在应对各种各样的突发事件的时候，应急物流在其中起到了非常重大的作用，应急物流要求指挥的及时到位、应急物资能够在第一时间运往突发地，把灾害带来的损失减少到最低。同时，应急物流的组织结构设计的有效性决定着应急物流在突发事件中能否有序有效的发挥作用，组织结构是应急物流系统中的心脏，所以应急物流的组织结构研究对应急物流系统的发展、优化起到很大的作用，基于这个情况，新疆应急物流组织结构非常值得我们研究。
三、面向旅游业的自然灾害应急物流组织结构设计
根据收集的2008年至2012年新疆公布的年度十大大气气候事件，干旱、冰雹、寒潮冻害、大风、雪灾、夏季局地暴雨洪水、沙尘、大雾等恶劣天气频频上榜。
新疆地域辽阔，独特的地貌特点“三山夹两盆”决定了旅游景区的独特与不集中。高大的冰峰雪山集中在新疆三山地带，美丽的湖光山色集中在新疆的北部，高山、沙漠、草原、民风等景观，景色迷人，但路途遥远，交通不便；如，由乌鲁木齐到喀什近1，500公里，相当于游历了内地几个省区。以下以2005年新疆天池旅游区发生泥石流事件为例设计研究自然灾害应急物流组织结构。
2005年8月9日晚18时许，新疆天池旅游区突降大雨，大水和泥石流将通往天池的山路多处冲毁，两个旅游团队的28名福建游客和部分散客被困山上。根据此类事件，我们构建如下应急物流组织结构，以作为优化应急物流组织结构参考，如图1所示。（图1）
各部门功能：
1、景区信息接收处理组。接收受困游客信息，根据实际情况把处理的信息传达给景区指挥中心和景区自然灾害应急物流综合计划组。在本案例中，景区信息接收处理组接收气象局和景区、景区各部门、旅行社传达的天气、游客人数、目前状况等信息，分析整合这些信息。
2、景区自然灾害应急物流综合计划组。根据景区信息接收处理组传达的信息和景区指挥中心的指示，制定出整体救援计划。如在本案例中，制定出需要联系那些部门援助，需要配备什么救援设备，需要派出多少景区工作人员、医护人员等等。
3、景区指挥中心。根据景区信息接收处理组传达的信息和景区自然灾害应急物流综合计划组的计划方案，分派任务直接指挥各部门救援。
4、应急物资组。接受任务后，联系确认景区或政府的物资储备位置和物资数量、品种，及时联系安排运输队伍，确定运输工具、运输人员和运输路线，进行物资的配送、分发；救灾工作结束后及时通知物资储备库及时收集、购买、储备新物资。在本案例中，急需的物资为救生设备、食物、水、和保暖衣物、医药用品，若景区这些物资齐全、数量足够，景区可以自己解决，若景区缺少这些物资，可以请求政府或社会机构帮助。
5、抢险救灾组。景区组织抢险救灾人员或及时联系请求公安部门、消防部门、武警部门等政府部门援救。
6、人员抢救组。景区发生灾害，且新疆旅游景点地理环境复杂，发生自燃灾害极易造成人员伤亡，所以在自然灾害发生景区被困游客的情况下，一定要配备好足够的医疗人员和医药及合适的医疗器械。如本例中，景区如有充足的医疗条件可以直接命令其行动，若无相应的医疗条件，应及时与最近的医院或医疗机构联系请求支援，最大限度地保障游客的安全。
四、社会安全突发事件下新疆应急物流组织结构设计
突发社会安全事件是指因人民内部矛盾而引发，或因人民内部矛盾处理不当而积累、激发，由部分公众参与，有一定组织和目的，采取围堵党政机关、静坐请愿、阻塞交通、集会、聚众闹事、群体上访等行为，并对政府管理和社会秩序造成影响、甚至使社会在一定范围内陷入一定强度对峙状态的。
2009年7月5号，新疆乌鲁木齐发生一起典型境外指挥、境内行动，有预谋、有组织的打砸烧抢事件，造成人民生命安全受到严重威胁、人民利益遭到严重破坏；根据此类事件我们构建如下应急物流组织结构，以作为优化应急物流结构参考，如图2所示。（图2）
各部门功能：
1、信息接收处理分析组。接收信息，快速分析处理现状，把当时事态发展状况及时分析给指挥部，指挥部接到信息，立即部署作战计划和应急物流预案，迅速指挥各部门进入紧急状态执行相应的任务。
2、指挥部。反恐维稳行动物流保障中心，受军队直接指挥，军队直接制定反恐维稳计划，直接是上级直达下级，新疆地区军事应急物流计划方案应定位为战术、战役备战方案，整个过程处于一级警备状态。
3、应急物资组。根据突发事件性质、规模和执行反恐维稳任务的部队，提高给打击恐怖活动的部队专业武器装备、防暴器材，如防暴盾牌、防暴弹药、防暴服装等物资器材等。采用军队运输单位直达式配送，运输队为军队运输连。以军队物资收集中心、仓库为物资供应点，疆内疆外的军事物资供应点全部形成一个网络能及时地把所需物资运到位，同时反恐维稳应急物流特点根据恐怖活动临时指定、物资需求根据维稳任务单位需求临时指定。
4、日常演习组。军队应不时与政府联合进行反恐维稳演习，提高应对能力和快速反应能力，在事件发生时能及时、有效地进行应急措施。
5、作战连。控制和制服、组织，遏制不良事态的延续，尽快使事态趋于稳定。
6、人员抢救组。在恐怖袭击发生时，流血事件不难避免，像7.5事件，性质极其恶劣，行人、居民等均受到严重的袭击造成严重的死伤状况，着实需要医院、卫生院等各医疗单位协助救助受害人员。
7、事后处理组。事态稳定后，一系列的后续工作，如本案例中，对的抓捕、审讯以及调查指示人员、头目、原因等一系列工作要紧急处理，同时，要结合各社区、医院、学校等机构安抚受害群众，作心理辅导工作，宣传安稳群众不安的情绪，做好政府补偿工作，尽快使生活、工作、学习恢复到正常。
8、新闻发言组。对于像7.5这类情节恶劣，影响严重的反对民族团结的恐怖事件，国内外都比较关注，为使不让外界散播不真实的信息和谣言，对安抚民心和民族团结不利，应急物流机构要及时向外界信息，保证信息及时被外界所了解。
9、军地联络组。在应对恐怖袭击事件，军队和政府要有一个很好的沟通和联系，以使各项任务更有效地完成。
10、全程信息监控、接收、记录、传达、反馈组。关注整个反恐维稳工作的过程，将整个动态及时反馈给指挥中，使指挥中心能够及时地根据实际情况调整战略计划。
五、结束语
应急物流在生活中的地位越来越重要，应急物流不管在自然灾害中还是在突发社会安全事件中都起到了至关重要的作用，应急物流的及时和有效会大大降低人民的各项损失，应急物流组织结构的优化使得应急物流流程更加明了，使应急物流更能发挥它的作用，使得指挥和执行更加有序和有效。
主要参考文献：
［1］欧忠文.应急物流［J］.重庆大学学报，2004.3.
［2］朝伟.新疆地区反恐维稳军事应急物流系统研究［J］.国防科技技术大学，2011.
［3］曾文琦.对应急物流系统特点的再认识［M］.中国物流学术年会论文集.
组织结构设计范文第3篇
关键词：可视化 组织设计 管理幅度 管理层次 扁平化
中图分类号：D035 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（c）-0169-03
随着企业的发展壮大，企业自身面临机构臃肿，层级过多，信息传递缓慢，失真率高的困境，导致决策缓慢、失误或缺乏快速应变。同时，企业面临环境的变化，竞争激烈，客户需求多元化、个性化，产品更新换代快，企业需要及时了解客户需求及变化。
面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。应对各级管理人员对信息品质需求的不断提升，可视化信息管理系统通过更全面，更直观的信息展示，被越来越多的企业应用于管理活动中。可视化管理系统以其突出的可视化特性，突破了管理者管理幅度的局限性，简化了传统锥形组织结构的繁杂层次。它的应用，使得企业形成简单清晰的扁平化组织结构成为可能。
1 可视化管理对组织设计的促进作用
可视化管理是利用IT系统使现场的信息得到充分的收集、有效整合、加强关联性等使得管理决策更为科学有效（如表1）。
可视化管理使得管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等多个环节，对组织结构具有较大影响。大幅度的加快信息在组织中的传递速度，简化业务流程，有效提高主管与下属之间的沟通效率。对于管理者来说，他有更多精力关注更多的下属，增大了管理幅度，减少了组织层次，组织设计趋于扁平化。同时，借助可视化管理，管理者可以直接深入的了解各环节发生的真实状况，信息经过可视化管理系统处理与锥形结构中一级一级的人工传递相比较，及时发现并解决问题，达到了管理渗透的目的，使管理透明化，各部门之间相互监督，减少组织中监管的工作任务，使组织结构更加精简，分工明确。
在可视化管理应用于企业后，企业的组织结构从锥形更多的转向扁平型，形成扁平化的组织设计模式。
2 基于可视化的扁平化组织结构设计框架
2.1 基于可视化的扁平组织结构设计模式
2.1.1 结构设计流程图
扁平组织设计流程从设计到形成，每个步骤都有具体的任务分工（如图1）。
（1）职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。可视化管理系统提供了强大的辅助功能，对工作量的分配有了重新的定义，要求员工具备更加专业的技术技能，下属拥有更多自主解决问题的空间的同时负有更多的责任，使每一位下属有强烈的主人翁意识，精简结构层次，以更轻巧的组织形式更有效的解决业务中的问题。
（2）根据职务从事的工作内容的性质以及职务之间的相互联系，按照因事设职和因人设职相结合、权责对等和命令统一的原则，将各个职位组合成不同的部门。部门的划分在可视化系统中能够突出工作内容的差异性，更好的合并工作内容的一致性，减少资源的浪费，以更少的层次结构，更少的部门，具备更出色的团队能力。
（3）在职务设计和部门划分的基础上，还要根据组织内外能够获取的人力资源进行调整，并平衡工作量，以使组织机构合理。如果再次分析合理，则根据工作内容性质规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。可视化管理的充分应用网络技术，构建组织的网络结构，层次清晰，职责明确。
2.1.2 扁平化组织结构系统图
扁平化的组织结构下，公司管理层次大体分为四层（如图2）。
2.1.3 职务说明书
扁平结构的影响体现在组织设计的各个方面，在这种组织结构下，包括对工作能力的要求，工作内容和性质的划分，工作环境和工作条件的改变，随着可视化的融入，都产生了较大的改变，形成了扁平化的组织设计新的分析要素特点（如图3）。
（1）主管和下属的工作能力：主管综合、表达、理解能力强，可以就下属请示提出恰当的建议，缩短与下属接触占用的时间。下属如果经过系统培训，则可以在很多问题上根据符合组织要求的主见解决，减少向主管请示的频率。这样，管理幅度可以适当放宽。
可视化的信息传递形式通过图元集的使用，更清晰，准确表达，降低知识负载带来的理解上的时间消耗。从主管角度，可以提高主管的综合分析能力，跟快捷的提出合理的建议，减少与下属接触的时间。从下属的角度，透明化的管理系统中，他们可以方便的获取需要的信息和知识，更加自主的完成任务。通过可视化强大的交互功能有效的提升了主管和下属的工作能力，进而拓宽管理的幅度，使组织设计趋于扁平化。
（2）工作内容和性质：主管的工作在于决策和用人。处在不同层次，决策与用人的比重不同。越接近高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员小。
可视化管理系统的应用使得高层领导者突破较小的管理幅度的瓶颈。高层主管人员重要的决策职能在可视化管理系统的辅助下，缩减了常规步骤，使决策效率提升，主管人员的时间和精力可以投入用人方面。这样，高层的工作在决策和用人两边可以更加均衡，更全面的了解公司运营全貌，促进高层管理者结合业务和人员两方面做出更加合理的决策。同时，组织设计的层次减少，公司业务责任更加明朗。
下属工作内容越相似，主管指导和建议也大体相同，管理幅度就可以较大一些。在可视化管理系统中，透明化的管理可以更容易发现内容相似的工作，这样主管人员可以进行统一指导，同一时间给多个下属提出建议，管理幅度自然增大，管理层向扁平化过渡。
计划本身制定的详尽周到，主管指导下属所用的时间就少，增大有效管理幅度。
从认知心理学的角度分析，人不能完全预测未知的事情是因为人脑不能记忆所有的信息并对其加以利用，分析。通过可视化管理系统将所有的信息汇集在一起，并用科学的方法加以加工，分析，就可以制定出更加合理的计划，使计划的每个方面的都较为完善。这样，在执行中下属执行就不需要过多的请示，有效管理幅度增大，所以就不需要复杂的层次结构，给业务带来组织内的麻烦。
（3）工作条件：给主管配备必要的助手，由助手和下属进行一般联络，直接处理明显次要问题，减少主管的工作量，增加其管理幅度。可视化管理系统就扮演了主管的助手的角色。它具有一定的智能功能，对于一些相对简单的问题通过计算机运算，模拟，可以提供一些决策建议，提供给主管人员选择。
利用可视化管理的先进技术掌握信息，可以使下属更自主的处理分内事物。有利于扩大主管的管理幅度。
不同下属地理上的分散，会增加沟通之间的困难，影响主管直属部下的数量。可视化管理打破管理的地理局限性，信息在系统内流通，组合，分配，有效结合各种资源，使业务的管理范围进一步扩大，增进管理幅度的扩展。
（4）工作环境：组织环境稳定影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。环境变化越快，变化程度越大，下属向上级的请示就越有必要、越经常。环境越不稳定，各层管理人员的管理幅度越受到限制。输入可视化系统的信息能够让管理活动更好的适应环境的变化，及时预防、发现、解决存在的问题，维持组织长期运行的稳定性，形成扁平型的组织结构。
2.2 基于可视化的扁平化组织结构设计特点与实现方式
2.2.1 扁平化组织结构设计特点
传统的锥形结构如图4所示，管理幅度较小，从而形成管理层次较多的高、尖、细的金子塔形态。
与锥形结构比较，在层次幅度，权利结构，决策权，沟通方式等方面，扁平结构具有更符合当今企业环境的优势（如表1）。
2.2.2 扁平化组织中可视化管理的实现方式
（1）通过可视化管理系统直接观察生产作业，发现问题；观察其他人员工作情况，自动调整工作状态或帮助其他人员，充分发挥团队协作。
（2）从大量、动态、异构的数据中，发现隐性知识和数据结构特点，参照工作人员需求，设计统计分析模型库，如趋势外推法，结构分析模型（饼状图，柱状图，雷达图，曲线），展示数据处理内容，促进工作人员对信息的认知和运用。
（3）利用组态和图像渲染技术对各个管理对象的各个属性单元采用标准化设计和展示，使界面图像能够形象生动模拟现场。嵌入实时属性信息，促进人机交互。
（4）利用传感技术和识别技术实现有效的采集、传输、储存，根据需要挖掘，吸取，降维和可视化映射等方法挖掘潜在价值，提高信息利用率。
（5）智能挖掘与在线分析，以及统计分析，预警，防控，视频监督和图像模拟功能的实现，为工作人员提供判断决策信息，事故分析，概率分析和迭代计算功能描述各个方案的可能性。
（6）通过知识库和知识检索，使企业与专家的知识、经验通过一定的渠道和网络传播学习，实现建设学习型组织的目的。
2.3 基于可视化的扁平化组织结构管控
2.3.1 提高管理者与被管理者的素质
首先要求管理者提高责任意识。扁平化后管理者的责任范围加大，管理职位更加明朗化，管理责任更加明确化，管理者必须主动承当责任。其次，要求管理者提高应变与沟通能力，管理者需要根据实际情况调整自己的角色，适应变化的环境。最后，要求管理者掌握并运用可视化沟通手段，提高沟通效率。就被管理者而言，在掌握必要的技术技能之外，还需要掌握先进的沟通手段和技能，以实现与管理者及其他部门的有效沟通。公司也应加强对员工持续不断的培训。公司鼓励在组织内部建立学习型小组，使团队获得知识的同时，增进团队的凝聚力。
2.3.2 提高组织内信息传递的速度和信息传递的准确性
提高信息传递速度的途径，一方面靠人、一方面靠技术，只有两者协同作用，才能真正实现信息在组织畅通无阻的流动。提高人对信息传递贡献的最好途径是给信息传递作出贡献者给予适当奖励，提高信息传递速度的技术方法主要是通过建立支持信息传递的计算机网络技术和现代通信技术。培育组织内开放的文化也是提高组织内信息传递速度的有效途径。
2.3.3 按照顾客导向重组企业业务流程
传统的业务流程中存在许多缺少附加价值的冗余环节，使得组织运行效率低下，而这种低效率就是由等级森严、办事拖沓的中层组织带来的。扁平化组织要求流程的各环节都以顾客至上而不是上司或公司导向。流程重组的整体观要求为顾客提供准时、有效和全面的服务。因此，组织结构扁平化改造必然伴随业务流程的重组。新流程节省了中间转手的程序，使顾客的问题可以获得立即解决，真正体现了顾客至上的思想。
2.3.4 保持组织的柔性
保持组织柔性的有效方法之一是建立一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。这种组织具有相当的柔性，其成员是临时的或流动的，一个临时团队一般都要完成一个完整的生产过程，如产品的设计开发、生产计划及准备、产品销售等。
3 结语
通过以上的分析，在可视化管理应用于企业中后，企业的组织设计从锥型结构过度为扁平型结构，更加适应企业的管理需求，我们可以归纳如下：
可视化管理使应用的组织促使其将原有的锥形组织结构转变为扁平型结构，减少了管理的层次，增大了管理者的管理幅度，更好的让管理渗透到各个环节，为主管人员节省更多花费在常规工作的时间，为更多的下属提供指导建议。同时，对下属的专业能力提出了更高的要求。使整个组织在紧密联系的扁平化，宽幅度，更深入的组织结构中创造更大的价值。从主管角度，他们具有更大的管理幅度，对组织中的下属具备更大更多的管理权限。从下属角度，更多的下属跟随同一个主管，在具体工作中，能够根据系统的支持和主管的建议拥有更多的自主抉择的权力，在一定意义上，将权力分配给下属更多一些。透明化的管理便于解决员工之间的矛盾，促进部门间的协调。扁平化的组织结构需要一支更加高效的团队，每一位员工的职责都对业务有着重要的影响，同时，在人才较多的当今社会，扁平的组织结构更有利于选拔人才，降低组织内部的管理消耗，把更多的精力和时间用在具体的业务中，创造更大的价值。
参考文献
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[5] 王蔷.任庆涛.扁平化组织的组织模式架构[J].经济管理，2004（5）.
组织结构设计范文第4篇
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
组织结构设计范文第5篇
关键词：建筑设计企业；多项目管理；组织结构
Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure
中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
项目管理自20世纪50年代提出至今已发展成为一门比较系统而又完善的管理科学，我国自20世纪80年代引入项目管理，从工程浩大的鲁布革水电站到举世瞩目的2010年上海世博会场馆建设，项目管理理念和方法在建筑领域得到了广泛应用，一定程度上促进了国内建筑设计企业的运营效率和管理水平的提升，与此同时，企业经营者在多项目之间的资源调配、部门之间的协调等方面遇到的冲突和矛盾也越来越多，传统的组织结构形式已难以满足多项目管理的需要，因此，构建适合多项目管理模式的组织结构已成为国内建筑设计企业急需解决的问题。
2 建筑设计企业多项目管理的组织结构设计要素
2.1 多项目管理的组织分类
PMBOK定义了三种针对项目管理的典型组织结构，即：职能式、项目式和矩阵式三种，其运作模式和特点各不相同：（1）职能式组织，是金字塔型的组织结构，每个员工都有明确的领导，并按专业划分为不同的职能部门，在项目出现问题时，由职能经理进行沟通。（2）项目式组织，项目组成为企业中的独立部门，团队成员通常在一起工作，项目负责人具有较大权限和独立性。组织内的各部门对项目负责人汇报，对项目提供支持和服务。（3）矩阵式组织，是职能式和项目式组织结构的结合，它又根据偏向于职能式组织还是偏向于项目式组织还是居于两者中间分为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵[1]。组织中的员工按不同专业归属于不同职能部门，项目组成员由来自不同职能部门的员工共同组成，在一定的外部约束下完成项目成果。项目组成员接受职能经理和项目负责人的双重领导并同时向他们汇报工作。
多项目管理环境下的建筑设计企业，其组织结构形式对企业的项目运营会产生直接的影响，企业应根据自身的特殊情况选择适当的组织结构形式。
2.2 建筑设计企业多项目管理的特点
多项目管理由美国的迈克尔•托比（Micha Tobis）博士和艾琳•托比（Iren Tobis）博士提出，多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[2]。当前，多项目管理也已经成为建筑设计企业的主要的生产管理方式，与其他行业相比，建筑设计企业的多项目管理具有如下特点：
（1）每一项设计任务都是一次性、单独的任务，项目本身在时间、地点、功能以及相关因素上不可能完全相同，只有类似性，而无重复性。
（2）项目对所需资源占用具有非排他性，不同项目可交叉使用。建筑设计企业广泛存在一人参与多个项目和多个项目共用一个设计人员的情况。
（3）从事建筑设计的单位和个人, 必须取得国家或行业认可的资质才能承担相应的设计任务，且设计过程必须遵守政府或行业主管部门制定的设计规范、规程等技术法规。
（4）设计过程是以智力活动为中心，需要具有各种知识背景的专业人才按照特定的工作程序、运用多学科的知识和经验去完成，设计质量的优劣取决于设计人员的信息、知识、经验的集成和创新。
（5）设计过程中各专业之间工作互相交叉、各工种工作循环交替，设计周期长，管理和协调的工作量大。
2.3 建筑设计企业多项目管理组织结构设计要素
在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间的协调配合难度大，对建筑设计企业的组织结构设计提出了更高的要求：
（1）组织结构设计应与企业的战略发展目标相匹配。组织结构最终目的是为战略服务的，企业只有根据不同的发展阶段来匹配不同的组织结构，才能有效达成企业的战略发展目标。
（2）合理确定项目组织与行政组织关系。在综合所的组织模式下，大多项目任务是在单一部门内完成的，项目组织隶属于一个行政部门，管理协调较为容易；在专业所模式下，项目组织相对独立于行政组织之外，各职能部门要同时面对多个项目组织，项目组织与职能部门之间的协调配合工作变得更为复杂。企业行政组织的专业和管理能力水平的高低能否满足项目管理的要求，决定了如何调整项目组织与行政组织的关系。
（3）根据企业的规模与领导个人能力设定合理的管理层次和幅度。组织结构设计有管理层次与管理幅度的概念，即管理层次越多，则管理幅度越小，反之，管理层次越少，则管理幅度越大；企业应根据规模和领导者的能力合理设计企业的组织结构，不能一味追求组织的扁平化，而盲目减少管理层次。
（4）明确项目组织和行政组织的责权利。在项目管理中，一个项目成员有可能既要向项目组织汇报工作，又要其所属的行政组织领导汇报，当两个组织出现利益冲突时，项目成员往往会倾向于维护行政组织的利益，因此，必须从组织结构上合理分配项目组织和行政组织的责权利，避免利益纠纷而产生多头领导。
（5）构建与企业自身特点适合的多项目运营体系。由于环境的不确定性和资源的稀缺性，企业在多项目管理组织结构在运行过程中会存在大量的问题，组织架构的正常运转需要有效的管理和监控体系来保障，运营体系要与企业的企业文化、内外环境及资源配置等相匹配，不能简单照搬国外的管理模式。
综上所述，在多项目环境下建筑设计企业组织结构设计要重点平衡好目前普遍存在的两大矛盾：（1）平衡企业核心能力建设与增加经营触点之间的矛盾，促进企业经营能力的可持续提升。传统的专业化的组织模式利于集聚专业技术人才，增强企业核心能力的提升，但同时也会削弱员工的经营积极性，减少企业的经营触点，降低了企业的经营能力；而传统的综合所模式虽然利于增加企业经营触点，但经营主体受短期利益的驱使而忽视企业核心能力的建设。因此，如何在促进企业核心能力建设的基础上，提升企业的经营能力是建筑设计企业组织设计要解决的首要矛盾；（2）平衡专业垄断与内部竞争之间的矛盾，促进企业多项目管理能力的建设。传统综合所模式下，由于缺少专业分工，各部门业务同质化，内部竞争激烈，造成了企业严重的内耗；在缺少有效的外部市场的情形下，传统的专业所模式则易形成内部专业垄断，增大了专业间协调配合的成本，降低了企业的运营效率；因此在保证发挥专业化分工的前提下如何鼓励适当竞争是组织设计中必须解决的另一个矛盾。
3 基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计分析
3.1 国内建筑设计企业传统的组织形式分析
国内大多建筑设计企业都是在计划经济环境下产生的，并采取“院所”两级的管理模式，主要包括综合所模式或专业所模式两种，综合所模式的优点在于：与市场的接触点多，增强了市场经营能力；企业与综合所的利益分配明确，综合所产值与所内成员的收入直接挂钩，充分调动了所内成员的积极性；项目运作过程中部门间协调环节少，沟通管理过程相对简单。而专业所的优点在于：专业人才集聚，相同专业人才的技术交流频繁，利于人才队伍建设；企业人才的专业化整合，为大型项目的运作和管理提供了更强有力的支撑；专业分工明确，减少了企业内的过度竞争和摩擦[3]。
综上所述，集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊，其关键在于如何充分发挥多项目管理模式的优势。
3.2 基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计
为有效提升公司市场竞争力和企业运营效率，建筑设计企业应立足于公司现有资源和管理基础，实行基于多项目管理模式的组织变革势在必行，逐步建立 “以项目管理为基础，以专业化为支撑”的组织结构（见下图）：
图1某建筑设计企业多项目管理组织结构简图
（1）按建筑、结构、机电等专业设置若干专业设计部门。专业设计部门对各项目的本专业设计工作向项目经理负责，同时承担公司专业技术研发和人才队伍建设工作。专业（专项）设计部门的设立解决了公司核心能力建设和能力集聚的的问题；各专业设计部门均设置两个以上，具体根据各专业人员规模和能力状况确定，以保持公司内部的适当竞争，利于激活员工的积极性，通过这种设置也给予更多人发挥的舞台，增加了市场触点，在保证专业和专项发展的同时也提升公司的经营能力。
（2）构建适于多项目管理的运营支持体系，重新设定项目运营、技术质量、人力资源、财务及信息等职能的管理模式，为项目运营提供全方位的专业化后勤支持。项目运营关系见下图：
图2项目运营关系图
与原有组织结构相比，新的组织结构以管理项目化、生产专业化为指导，在纵向保证了适度的集权与分权在横向明确了各部门之间的分工与协作。专业化的部门设置使专业技术得到最大发挥，公司名、特、优的技术优势也在项目运营中得到体现。
4 结语
建筑设计企业组织结构的调整不是一蹴而就的，而是一个渐进的过程，也没有完全确定的终极目标和最优结果。总之，面对不断变化的环境，企业只有及时调整组织结构以适应环境的变化，始终保持与动态环境的匹配才是企业组织结构变革的根本所在。
参考文献:
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