全面质量管理

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全面质量管理范文第1篇

关键字：QC 质量管理 全面质量管理

随着我国经济建设的快速发展，工程建设已成为我国的一大支柱产业，而工程质量也越来越受到人们的重视！

质量管理是能适应现阶段建筑行业生产发展水平，提高工程质量的现代化质量管理，而全面质量管理不仅意味着使用技术技巧和方法及系统，更强调能为公司为本建设项目提供更有效的富于哲理实际可行的管理思想．通过全面质量管理，使全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、施工管理、工程质量和思想教育结合起来，建立起满足与人们日常生活和生产活动中对本建设项目本建筑物的各种需求的全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源，提供出符合规定要求和用户期望的产品和服务．这对我们在将建筑物推向市场、加强建筑竞争机制的大气候条件下金融危机下寻求自身发展，加强自身实力，提高职工队伍整体素质，使我公司我建设项目服务于社会服务于群众尤为重要！

全面质量管理理论始于20世纪60年代，在现阶段仍在不断完善和发展，全面质量管理的主要特点是：

1、执行质量职能是全体员工的责任，应该使全体职工都有质量的概念和参与质量管理的要求；

2、全面质量管理不排除检验质量管理和统计质量管理的方法；

3、进一步采用现代生产技术，对一切与建设工程有关的因素进行系统管理，在此基础上保证建立一个有效的，确保质量提高的质量体系．

全面质量管理就是全企业各个职能部门的全体人员同心协力，综合应用管理技术，专业技术和科学方法，经济合理地开发、研究、生产和销售用户满意的产品的管理活动．其其本观点是：

1、全面管理的观点；

2、为用户服务的观点；

3、预防为主的观点；

4、一切用数据说话的观点；

5、文明施工的观点．

质量控制的主要对策为：

1、以人的工作质量确保工程质量；

2、 严格控制投入品的质量；

3、全面控制施工过程，重点控制工序质量；

4、严把分项工程质量检验评定关；

5、贯切“预防为主”的方针

在建筑市场这个竞争强专业行强的行业中，全面质量管理应以“质量”为中心，依靠的对象是建设项目系统中各个层次和所有部门的人员即全体职工；强调人的作用，全员参与，建立有效的质量体系并不断改进，以搞好企业内部各项管理为基础，以提高人的素质，调动人的积级性，做好本职工作为核心,实现企业自身发展,不断提高经济效益和社会效益,既要达到产品和服务的质量标准、规范,实现符合满足人们日常生活和生产活动中对本建设项目的各种需求,又要不断地改进质量提高服务,提高全职工的生活生产环境,也只有这样,才能更好地挖掘职工潜力,提高起素质,促进建筑行业我公司的发展.

QC小组(质量管理小组)是实行全面质量管理的组织形式,在我国建筑企业项目中QC小组是指在施工生产或工作岗位上从事各种劳动的建筑职工,围绕建筑企业的方针目标和现场存在的问题,以改进质量降低消耗提高经济效益和人的素质为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法,开展活动的小组.其性质是群众性质的质量管理活动的一种有效的组织形式,是建设项目职工参加民主管理的经验同科学管理方法相结合的产物,是建设项目职工参加民主管理的新发展.质量管理的首要是明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。

抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点根据本工程点及实际情况、编制技术先进、科学合理的施工方案。使资源合理配置和工期最短、安全最可靠、质量最佳、成本最低，实现想技术求效益的方针。在开工前，组织技术和施工人员熟悉图纸，同时搞好图纸会审工作，理该工程的设计构想和设计意图，对图纸存在的疑问及实施设计意图的困难提前解决。在开工前，由分公司总工程师想项目工程技术人员进行施工组织设计交底、使项目尽力部各级对工程的技术要求做到心中有数，由工长做好分项工程技术交底，特殊部位由项目内业技术员做专项技术交底，使作业班组明确技术要求。对工程施工文件和资料及时作好受控或作作废标识，设计变更通知单及施工技术核定单应及时在施工图上标识，以免施工中误用作废的文件资料。加强施工过程中的计量管理，保证量值传递的正确性，并保证施工过程计量准确性。施工中各类有关人员应做好各种施工技术资料办理、签证和收集整理工作、保证资料与工程同步。项目技术负责人应对施工技术资料样饿把关，未经审核的资料不得向外和向下传递。对特殊工程人员必须持证上岗。

严把材料质量关，对进场按有关规定进行试验，对试验不合格的材料严禁使用，不合格的原材料应有进退记录。施工过程中应积极发挥“三检”作用，把好质量关，防患于然，对某些预测可能发生的质量问题作好预防措施，对已发生的质量问题，由项目技术负责人负责组织分析其原因，及时进行修改纠正。施工过程中加强成品、半成品、预埋件的保护。开展QC活动，克服质量通病，不断改进工序质量。

本建设项目的QC小组,在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法以及其他一些可使用的科学方法,还要强调活动程序的科学化,要PDCA循环的科学程序,具有明显的自主性--实行自主管理,自我教育,自我提高,相互发展,充分发挥职工的主观能动性和积极性;明确的目的性--提高素质,共同进步,为社会和企业创造更多的财富;严密的科学性--采用科学的技术方法;广泛的群众性--人人参与,献技献策,充分发挥群众优势的有效政治形式,是职工群众在活动实践中学习专业知识,提高工作能力的大学校;高度的民主性--各抒己见,集思广义,各显其能,实现共同的目标.以提高企业公司整体职工素质,激发职工的积极性和创造性,改进质量,降低消耗,提高经济效益,建立心情舒畅的施工生产,服务工作环境为宗旨.

在建设项目中实现全面质量管理,成立QC小组,其作用为:

1、有利于开发智力资源,提高人的素质;

2、有利于预防质量问题和改进质量;

3、有利于产品建筑服务上等级;

4、有利于创造更多的社会效益和经济效益;

5、有利于全员参加管理；

6、有利于改善人与人之间的关系；

7、有利于管理工作的加强；

8、有利于实现项目的方针目标；

9、有利于促进物质文明和精神文明建设；

全面质量管理范文第2篇

所谓档案全面质量管理就是单位领导档案工作全体人员参加的，以科学方法为手段，充分发挥科学管理和专业技术的作用，建立一套贯穿于档案形成全过程的质量保障体系，从而保证高质量的档案。其核心是强调提高档案工作水平，以保证档案的高质量。它具有以下几个特点：

1、全体人员参加。档案全面质量管理要求档案形成过程中的所有人员，如各处（室）所的领导、文件起草人员、定稿人员、档案员等等人员的密切配合，严格按照有关标准和要求共同完成公文处理和文件的归档及档案管理工作。树立“档案质量，人人有责”的观念。只有这样，才能保证档案的完整性、统一性，也才能保证电子文档的及时传输和电子文档的及时归档。

2、全过程控制。从公文的起草、审核、印制、传递、执行到档案的收集、整理、归档、编研、开发利用的整个过程都实行质量管理。

3、科学的手段。采用数理统计方法、现代科学技术和现代管理科学来解决档案的质量问题，不断提高档案质量和档案工作管理水平。

二、解决和改进档案质量问题的步骤

档案现状不容乐观。有的单位领导对档案工作不够重视，觉得档案工作不能给单位带来效益，只是花钱不争钱；档案管理人员没有经过系统的专业知识的培训；档案管理的必备硬件如档案室、档案柜、微机、档案管理软件等都配备不齐全；室藏档案数量不完整；平时不注意文件、资料的收集、整理；档案制度不完善；有的单位甚至没有自己的《档案分类大纲》《档案保管期限表》。

1、分析现状，找出档案存在的质量问题。首先要从公文拟撰开始，各部门、各个工作人员必须经常地、自觉地树立档案质量意识，查找问题。

2、分析产生档案质量问题的主要原因。

3、找出影响档案质量的各种因素。

4、针对影响档案质量的主要因素，提出改进计划，并制定解决问题的落实措施。

5、组织实施解决和改进档案质量的措施或计划。

6、同计划和目标对照，检查采取措施后收到的效果。

7、总结经验，巩固成绩，把成功的经验和失败的教训都吸收到相应的制度、规定中去，防止再次发生类似的问题。

8、对检查中发现的问题，不管是遗留下来的还是新出现的，再从第一步开始，进行新一轮的改进，继续加以解决。

三、档案质量管理的要求

1、必须牢固树立档案质量意识。档案质量的提高，与工作人员的质量意识有着密切关系。其中，领导的档案质量意识最为关键，领导通知必须提高认识，转变观念，认清档案管理的重要性，认清档案数字化是大势所趋，要高度重视本单位档案网络信息化、数字化建设，因此要求从事档案工作的人员，特别是各级领导，要牢固树立档案质量意识，用较高的工作质量来促进档案质量。

2、要不断提高档案人员素质，加强管理，完善规章制度，建立内部人员的制约机制。良好的政治思想素质和业务素质是搞好各项工作的基础。从事档案工作的人员要有良好的政治思想素质。具体来说，就是要有强烈的事业心和高度的责任感，要有良好的服务意识，要有默默无闻、无私奉献的档案人精神。档案工作又是一项业务性比较强的工作，档案人员业务素质的高低，对档案质量起着至关重要的作用。档案工作人员要从搞好档案工作、提高档案质量的角度来加强自身的业务学习。领导要给从事专兼职档案工作的人员创造业务学习和培训的机会，使他们的业务知识能更好地适应新时期档案工作的要求。

3、要把全面实现档案的价值作为检验档案工作质量的唯一标准。每个从事档案工作的人员，要通过加强档案的质量管理，更好地为生产、建设、教育、科研服务，促进各项工作的质量和效率的提高，从而实现档案的真正价值。

4、要牢固树立“下道工序是用户”的思想。档案是由多部门、多人共同完成的，不同部门、不同工作人员之间能否密切配合，上道“工序”能否给下道“工序”提供高质量的“半成品”，就成为提高档案质量的关键。如果每个上道“工序”都能把下道“工序”看作是自己的“用户”，为下道“工序”提供质量保证，那么，档案的质量就有了可靠的保证。

5、要以预防为主，防检结合，重在提高。优良的档案质量是“生产”出来的。根据这一基本道理，档案全面质量管理要求把档案管理的重点，从“事后把关”转移到“事先预防”上来。从管结果转变为管因素，做到防患于未然。

全面质量管理范文第3篇

1规范业主行为

建设单位就是业主，是一项工程的发起者、组织者和受益者，是项目的法人，对工程质量的影响重大。可以说有什么样的业主，就有什么样的工程，因此要牢固树立建设单位是质量事故第一负责人的观念，要确保其素质，要规范其行为。近些年来我国建筑工程质量的事故频繁发生，一个重要原因就是“甲方”素质不高和行为不规，存在一些不正确的观念，不报建，不办开工许可证，不合理中标，任意压价，肢解工程，代购或推销不合格的建筑材料，这在公有投资的项目上最为突出。工程建设项目有其自身的规律，工期、质量和造价之间互为影响，互为联系，维持一个临界线，超出界线必会发生问题。开发商要赚钱，承包商也要赚钱，如果开发商把工期、造价压得超过临界线，承包商的施工质量就没有保证，而且最终受害人是业主。所以，业主要明确自己在工程质量中的责任和义务，要规范自己的行为。

2监督设计质量

勘察设计是工程建设的龙头，要体现“以人为本”的思想，反映现阶段人们的对住房功能的需求，符合当前的经济水平和技术水平。勘察设计的水平决定着工程的水平，设计院一点一线的差错都会导致工程的灭顶之灾。住宅的使用功能是居民日常生活中感受最深的一个方面，如果建筑的开间布局、线路布置等不合理，必然导致渗、漏、堵、空、裂等工程质量的通病，影响使用，引发抱怨。现阶段，我国设计单位存在的弊病主要有下面几点：

1.设汁人员素质不高，专业资格认证不严。

2.设计单位的内部分工协作不合理，出现错、漏、碰、缺的现象，影响工程的设计质量。

3.勘察设计单位的设计质量缺少监督。在我国，建筑施工单位的施工质量的监督较为完善，勘察设计单位的设计质量的监督尚未建立，这等于忽略了质量监督的源头，仅仅靠设计单位的自我监督是无法保证的。

3.强化质量管理

（1）健全质量体系是提高工程质量的根本保证。建筑企业要搞好工程质量，就要建立完善质量体系，质量体系是实现质量保证所需要的组织、程序、过程和资源。对施工企业而言，质量体系是客观存在的，问题在于它是否科学、实用和健全，是否与国际质量管理和质量保证标准模式相接轨。当前要以宣贯ISO9000系列标准为契机，围绕更新、改造、完善和健全几个方面做文章。一是用系统的思想建立和健全文件化的质量体系，对工程质量形成的全过程及所有的质量活动进行系统分析、系统设计、全面控制并形成文件化；二是注重质量体系的可操作性，不要把传统的质量管理方法统统，而是对照标准进行完善、更新、补充和健全；三是注重持续有效的运行。通过运行―审核―评审―改进，保持质量体系的持续有效和良性循环。

（2）强化质量意识是提高工程质量的思想基础。质量意识是人们对质量认识的表现，是工程质量保证的前提，是搞好质量管理的第一关。质量意识的形成过程，必须坚持“以人为本，始于教育，终于教育。”的观念，通过教育提高职工的质量意识，通过教育激发职工的质量责任感，使职工懂得提高工程质量的重要性和工程质量在企业经营中的地位和作用。质量意识的教育可通过不同形式、不同层次和不同方法进行。通过系列质量意识教育，使全体员工树立正确的“质量观”和“顾客观”，树立“质量是企业的信誉”、“质量是企业的标志”、“质量是企业的生命”、“质量是企业的武器”，“质量是提高企业经济效益的最佳途径”等认识。

（3）实行质量预控是提高工程质量的科学方法。质量预控是针对具体工程项目或合同制定出专门的质量管理计划、措施和活动顺序的文件，体现了预防为主的思想。已干过的工程项目可引用原有的施工组织设计、施工方案和施工技术等作为指导书。新开工的工程项目编制的质量计划应包括下面几个方面：1)需要达到质量的具体目标值；2)施工过程的步骤和部署；3)不同阶段的职责、权限和资源分配；4)适用的试验、检验、测量和审核大纲；5)可能遇到的施工环境的保证措施；6)样板开创和实验阶段。通过质量预控，尽量做到技术领先，方法恰当，管理严密，经济合理，确保质量体系优化和工程质量优良。

4加强质量监督

（1）监理公司的独立性还不够。一边监理方由建设方聘请，负责监督设计和施工单位的质量行为；另一边监理方不能完全听命于建设方，按照监理工作职能的有关规定，监理方对建设方有监督权利。实际中，监理公司拿甲方的钱，自然在许多方面迁就甲方。这样一方面，监理方不能够很好地独立履行质量监督的职责：另一方面，当甲方出现“违规”行为时，监理方难以公正地对其进行监督和制止。

（2）监理领域的不正当竞。由于投资较少，获利容易，社会上开办的监理公司如雨后春笋。监理公司的增多，出现不正当竞争，有些靠压低监理费取得工程，有些通过某种关系取得工程，监理市场的竞争机制遭到破坏，要引起注意。

（3）对监理公司的管理有待加强。尽管国家三令五申禁止监理工程师一证多用，但实际上屡禁不绝，这使一些本来资质不够的监理公司取得了监理资格，其监理质量就可想而知了。如何有效地管理监理工程师的资格认证，是提高监理公司的素质和进一步提高监理工作质量的关键所在。

全面质量管理范文第4篇

【关键词】 丰田召回门;精益生产;全面质量管理;反思与启示

一、丰田的精益生产与全面质量管理

丰田公司的精益生产(TPS―Toyota Production System)。战后日本工程师丰田英二等到美国底特律的福特工厂学习流水线生产,回国后和社长大野耐一等一起开始探索适合日本国情的生产方式,这就是日后大放光芒的精益生产。它结合了二战后日本经济衰退,技术人才匮乏,国民具有高度纪律性等特点,革新了福特的大流水线生产。精益生产(TPS)一般可以归纳为两个方面:准时化生产(JIT)和全面质量管理。准时化生产又称零库存管理,强调物流平衡,追求零库存。要求上一道工序加工完的零部件可以立即进入下一道工序。依靠看板管理组织生产,各个生产单元独立完成,不采用集中计划。对生产单元间的协调要求极高,全面质量管理强调质量是生产出来的而非检验出来,由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量检测与控制,保证及时发现质量问题。

二、召回门事件暴露了丰田的质量管理缺陷

2009年8月28日,美国发生了一起丰田雷克萨斯汽车因加速器失灵造成车毁人亡的悲剧,丰田召回门由此来开了序幕。截至2010年5月18日,丰田公司实际找回车辆近千万,比其2009年全球销量好要多37%,如此大规模召回及停售在汽车史上绝无仅有,丰田也因此承受了巨大的损失。据统计2010年1月丰田在美国市场销量下降了15.8%,市场份额下降了4.1%。据贝叶斯的调查显示丰田品牌的影响力从全球第一跌落至第五。美国管理学者吉姆・柯林斯把企业凋落的过程分为五个阶段:第一阶段是成功经验让企业过于自信;第二阶段是无限制地追求规模;第三阶段是不去承担风险;第四阶段是开始仰望救世主的出现;最后一个阶段则是“企业存在价值的消失”。召回门事件后,丰田总裁丰田章男认为,丰田汽车已进入第四阶段,距离毁灭的最后阶段只一步之遥。召回门归根结底是丰田的质量管理出了问题,透过丰田召回门,精益生产的模式特别是其中的质量管理到了该反思的时候。

三、对丰田全面质量管理的反思

反思一:丰田全面质量与20世纪60年代开始全面质量管理管理侧重点的区别

以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理,是丰田精益生产方式的一个重要的支撑。把质量视为生存的根本,是企业的共识。核心思想是建立命运共同体,不仅包括企业内生产的各个环节部门,也包括上下游企业。从理论上讲,丰田生产系统中没有在制品保险储备。在这种环境中,为避免出现不合格的零部件制品,就会自然形成了一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这就是全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理。20世纪60年代兴起的全面质量管理是继传统质量管理、统计质量管理之后的新阶段。它强调质量管理从过去以生产为中心,转向顾客为中心,围绕顾客的需求设计产品,制造和供应消费者。比较两者,我们可以看出丰田的全面质量管理仍然是围绕生产本身,与全面质量管理的新阶段并不相符。更为严重的是丰田的全面质量管理脱胎于福特的大流水线模式,成批量的生产产品,在控制成本方面有一定优势。在关注顾客需求,尤其是顾客多样化需求则明显不足。丰田此次在欧美大规模召回汽车,很大一部份原因在于没有充分考虑欧美人的体形特点,在刹车和脚踏板的位置设计上沿用了本土的标准,显然是错误的。

反思二;质量检测部门对于企业是否必要,田口方法能否一劳永逸

丰田公司开展全面质量管理在企业内是不设质量检测部门的,仅仅依靠在产品设计阶段田口玄一博士发明的田口方法进行质量控制。田口方法追求的是一种成本与质量之间的平衡,即利用质量、成本、效益的函数关系,在低成本的条件下开发出适合的产品,这种追求低成本的质量观首先在产品设计阶段,就为企业埋下了质量的祸端。丰田此次爆发的质量问题从源头上讲,要归咎于渡边捷昭上台后大肆在产品设计上压缩零部件和各种成本。不设质量检测部门,依靠各种利益共同体之间的信任和信心的做法也是不对的。不管是上下游企业之间还是生产各环节之间不可避免会因为人为或非人为的因素而出现这样那样的质量问题,并由此造成整个集团企业千里之堤毁于蚁穴。从丰田这次召回门我们发现一个小小的脚踏板故障就把丰田从全球第一的宝座上拉了下来。而且同样采用丰田这种管理模式的雪印牛奶、崇光百货等日本大型企业的兴衰沉浮亦反映出了质量问题不能一劳永逸。试想如果丰田能有一个质量检测部门对上游的零部件进行检查,这次召回门完全可以避免发生。

反思三:上下游企业尤其零部件供应商到了全球采购时代是否依然可信

丰田公司开创了全面质量管理模式形成的命运共同体形式,作为精益生产的重要组成部分,在战后日本经济腾飞中起了很大的作用。但是透过丰田召回门事件,我们发现造成这一事件的问题的发生是由于丰田的美国零部件供应商(CTS)提供的脚踏板出了故障造成的。在日本经济腾飞立下汗马功劳的精益生产一旦到了“全球采购”的时代,问题就充分暴露了出来。过去在日本国内约束各个命运共同体的社会、经济、法律、风俗等因素随着日本企业走向世界,展开全球采购,而变得越来越软。如果在这样的大环境下仍然如丰田公司依旧抱着全面质量管理不设质量管理部门的话就真的像火中取栗,被烧伤手脚是难免的。

反思四:质量在成本和销量的目标下如何能够得到保证

2005年渡边捷昭成为丰田新总裁。他上任伊始,就以做全球汽车业霸主为目标,扩大规模,压缩成本,于2008年超过美国通用成为全球第一。质量问题马上接踵而来,就在丰田取得全球第一的第二年召回门发生,到了2010年初,丰田还没有捂热的霸主宝座不得不拱手让人。被誉为“成本杀手”的渡边捷昭要求员工千方百计寻求节约成本,“拧干毛巾上最后一滴水。”一方面他要求设计部门把丰田汽车所有零部件用量压缩30%;另一方面通过全球采购从全世界采购最低报价零部件。通过压缩成本,他为丰田节约了几百亿美元,正是这两项措施为丰田的危机埋下了祸端,低价的零部件造成了丰田汽车脚踏板和脚垫出了问题,产品设计上省略了钢板等部件则更是火上加油。

四、对中国企业的启示

1990年前后,丰田的精益生产被介绍到我国,并最先在汽车行业推广开来。二十年来有效的推动了我国企业管理水平的提高,看板管理、准时制这些精益生产方法(TPS)已经广为应用。丰田召回门事件的发生,对我们的企业震动很大,一直以来的“师傅”丰田倒了下去,我们这些徒弟应该怎么办?通过对丰田的反思,笔者认为在运用精益生产的同时,应该注意以下几个方面:

1.把握好成本与质量之间的关系。成本和质量一直都是企业最关心的两个问题,质量是企业的生命,成本也是企业生存取胜的关键。丰田的精益生产(TPS)教会了我们质量与成本管理的经济性、基本适应性。这种管理本没有什么问题,但是作为与人民生命安全息息相关的汽车等行业,如果质量上稍有差池,后果将不可估量。在成本上以要始终保证安全性为根本,绝不能有半点马虎。远到丰田召回门、雪印牛奶两次沉浮,近到三鹿牛奶、冠生园一桩桩一件件的事实告诉我们企业尤其是关系到人民生命健康的企业在规划产品质量与成本的时候,一定要保证产品的安全,凡是和安全相关的零部件和成本绝不能削减。

2.弹性生产满足顾客多样化需求。上个世纪六七十年以来,产品的生产越来越关注消费者的多样化需求,到了新世纪这种趋势更加明显。一方面消费者的个性张扬不要同质化,另外生产者细分市场,把目标市场划分的也越来越小,这些都要求企业要比以前更加关注顾客的需求,生产不同种类的商品。小型企业只做好自己的定位进行某一方面生产服务就好,大型企业则应开展弹性生产,把自己的流水线变得更有弹性,能生产出更多不尽相同的产品满足消费者需求,不能幻想像大流水线时代福特一款T型车独领几十年。不同市场供应不同人群的商品应充分考虑,满足某些人的商品不是一定能够适合其他人,就像丰田汽车的脚踏板设计满足本国人体型,不能适应欧美人的高大身躯一样。

3.质量的监管任何时候都不能放松。丰田认为质量是生产出来,但是现在商品正变得越来越精密的,越来越专业化,一方面谁也保证不了质量问题一点不出,另一方面消费者和下游企业也很难直观判断质量高低。一切质量检测要依靠专业的质量检测部门、专业的仪器设备去检验。丰田的这次召回门事件其实完全可以避免,如果它设有质量检测部门对上游零部件进行检测而不是依靠对上游企业的信心。过去曾经有一个时期在我国非常流行一种免检商品制度,但是随着三鹿奶粉的也已经轰然倒下,所有这些都说明质量的监管在任何时候都不能取消,不能放松。

4.建立生产关系应因地制宜,因势而动,因人而异。丰田公司此次事件中本土并没有发生问题,很多学者把丰田的失败归因于其美国生产厂商和丰田的跨国经营管理。新世纪以来我国企业全球化步伐越来越快,联想收购IBM,吉利收购沃尔沃等等层出不穷。今天早我们20多年就开始跨国经营的丰田都出现了问题,这为我们的企业敲响了警钟。不同的管理方式使用于不同的社会情况,在日本行得通的在美国未必行得通。管理往往具有惯性,即企业总是喜欢把自己成功的管理经验到处推广而鲜于因地制宜,如何克服这种惯性成了每个有志于全球化的企业的首要问题。

总之,我们应该避免像丰田汽车不顾日美企业和雇佣制度的不同而盲目推行全面质量管理,也不应像海尔曾经不顾中美社会文化不同而在美国工厂推广每日反省制度。

参考文献

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].中国铁道出版社,2006(4)

[2]莱克・梅尔.丰田汽车:精益模式的实践[M].中国财经出版社,2006(6)

全面质量管理范文第5篇

[关键词] 质量管理 ISO9000标准 6σ管理

质量是企业生存和发展的根本，也是最终实现顾客满意的要求。现代国际间的竞争基本上是以质量为中心而展开的，未来的21世纪将是质量的世纪，质量必将成为新世纪的主体。因此，探讨深化企业全面质量管理的对策，对提高我国企业市场竞争力有着十分重要的意义。

一、全面质量管理的概念及特点

全面质量管理（Total Quality Management）是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”这个定义强调了以下三个方面。首先,这里的“全面”一词是相对于统计质量控制中的“统计”而言。也就是说要生产出满足顾客要求的产品,提供顾客满意的服务,必须综合运用各种管理方法和手段,从而更全面地去解决质量问题。其次,“全面”还相对于制造过程而言。产品质量有个产生、形成和实现的过程,这一过程包括多个环节,它们相互制约、共同作用的结果决定厂最终的质量水准。再次,质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一,离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。全面质量管理不仅仅是一种方法，它还是一种思想体系和一项吸引人们去参与的活动。质量是企业最终成功的关键，组织结构必须服从于质量。

一个组织全面质量管理的主要特征可以概括为:第一，令顾客满意是一个组织的最高准则。组织结构的建立和管理，都是为了保证组织的所有者、职工和供应商等实现这个目标；第二，人是一个组织取得成功的主要内因。决策的过程也是职工参与的过程；第三，不断变化是生命存在的形式，一个组织的结构应乐于接受并能适时应对各种变化，它要求职工采取主动、直接与顾客和供应商沟通；第四，重要的是防止问题和失误的出现，而非等问题和失误出现以后发现它们。其中，不断改善产品质量是其中心主题，它贯穿于上述所有特征当中。在产品高度顾客化的生产时代，为顾客服务和产品创新成为全面质量管理的主要内容。

二、企业开展全面质量管理的现状

我国有组织有领导的推广全面质量管理已有20多年的历史，可以说，通过推广普及全面质量管理、在全国所有工业企业中推行ISO9000质量认证体系，对提高我国企业产品质量、增强企业的市场竞争能力具有很大作用。但是，最新的统但是，最新的统计数据显示，目前我国企业的产品质量现状、开展质量管理的状况并不乐观。2000年，国家经贸委对中小企业管理现状进行了调查，其结果显示：开展产品质量检验，处于质量检验阶段的企业占31% ；在生产过程中实施质量控制，处于质量控制阶段的企业占20%；实施全面质量管理的企业占35%；通过了ISO9000质量体系认证的企业占5%；其他无检验、无体系认证的企业占9%。2002年，中国质量协会对国内制造业、服务业又进行了大规模的质量管理抽样调查。结果显示，56%的企业通过了ISO9000系列标准认证，73%的制造企业自认为已处于全面质量管理阶段。但是，其后的调查数据表明，有近20%的企业检验和试验工作尚不完善；从所处的行业来看，制造业实施质量管理措施的企业比例明显比服务业高，而且制造业企业中67%的企业通过了ISO9000质量体系认证，明显高于服务业的22%；从企业的性质来看，合资企业质量管理的具体措施明显好于国有企业、集体私营联营企业和股份制企业，而且合资企业中有75%的企业通过了ISO9000质量体系认证，明显高于国有企业；从企业规模大小来看，大企业在产品实现过程的质量控制方面明显好于小企业，大企业中通过ISO9000质量体系认证的占77%，而中小企业中只有42%通过了ISO9000质量体系认证。这些数据说明，要在我国企业中真正普及落实全面质量管理还任重而道远。

三、企业质量管理存在的问题

首先，质量管理的意识还没有在企业中得到重视。很多企业抓质量做的只是表面现象,蜻蜓点水般的做一些表面文章,尤其在质量和公司经济效益发生冲突时,往往将经济效益放在第一位。

其次，目前企业质量管理水平还很低，许多企业是粗犷式管理。特别是基层生产一线，由于起点低，管理水平有限，则影响质量管理水平的提高。

最后，缺乏有效的实际操作规程。目前虽然质量管理理论发展迅速,但是缺乏实际有效的操作方法,同时由于各个企业的实际情况不一样,寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路还是很难。

四、深化企业全面质量管理的对策

1.认真贯彻ISO9000系列标准

ISO9000系列标准反映了质量管理的起码要求或一般要求，取得质量体系认证是企业参与国际市场竞争的重要条件。企业要融入世界经济贸易一体化市场，必须实施ISO9000质量标准。到目前为止，世界上已有100多个国家和地区相应采用了这一标准。我国已5千多家企业和2万多种产品获得了质量认证，还有一大批企业和产品在认证当中。企业获得 ISO9000认证，就获得了通往一体化市场的通行证。“入世”后，国内市场将进一步向世界开放，引进外资的步伐还将加快，更多的外资企业进入中国市场，国内市场与世界进一步接轨。国内外市场的一体化，需要企业尽快实施 ISO9000标准和认证。有了认证，就有了通往一体化市场的通行证。实践证明，凡属注册认证的企业，都会在服务质量和业务开拓上取得优势，而没有认证的企业，在激烈的市场竞争中将失去本来已经微弱的优势，最终被市场淘汰。实施 IS09000标准及认证，是企业在一体化市场的情况下管理好企业并不断发展的有效途径。因此，以国际标准规范企业的质量体系并取得认证，应该是企业质量战略的重要组成部分。

2.实施6σ管理，提高产品质量水平

20世纪80年代以后，美国的摩托罗拉、施乐、通用电气等企业先后实施了一种被称作为6σ管理的发展战略，并从中获得了巨大的经济效益。6σ管理是提高产品质量快速、有效、先进、科学的管理模式，是企业获得生存和发展取得成功的管理战略。6σ管理的核心是降低产品的生产成本、缺陷率，增加产品的市场占有率，改变企业文化，从而达到价值最大化，提高顾客满意度，扩大企业知名度，增强市场竞争力。首先，6σ管理可以跟踪企业目标实现的各个流程，较注重内部的技术革新和改善，它要求企业完全从客户角度来看待内部的各种流程，因此6σ管理更加真正关注顾客。其次，6σ管理是真正以数据和事实为驱动的管理。6σ管理整合了现代管理的工具和方法，更依赖于严谨的统计技术和方法的系统应用，更强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的，更强调对顾客需求或满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具来进行质量改进。因此6σ管理在贯彻“基于事实的决策方法”原则时更彻底更到位。再次，追求最完美的6σ质量水准。6σ管理就是追求以极低的差错与缺陷率为顾客提品和服务的目标，实现趋近于零缺陷的完善质量水平。因此，传统的质量管理模式已不能满足要求，必须对质量管理方法进行创新，对中国来说，6σ管理是实现最佳绩效的新的质量管理理念和方法。

3.建立质量文化为核心的企业文化

企业文化是社会大文化中的一种亚文化，它是企业在其生产经营活动中形成的、以价值观念为核心的企业的全部观念意识、组织结构和管理运作方式的体现。创建以质量文化为核心的企业文化，是一项复杂而又艰巨的工程，应该重视加强以下两个方面的工作：第一，提高企业职工的素质，这是创建以质量为核心的企业文化的关键问题。首先，企业经营者要重视职工的素质，把职工素质放在一个战略位置上，启发职工解放思想，树立质量是企业生命的观念；其次，要建立科学的人才培训机制，建立以质量管理部门为核心，培养和造就一批较高素质的职工队伍，创造良好的氛围；再次，建立符合企业实际的人才激励机制，充分调动企业职工参与质量管理的积极性。第二，开展健康有益的活动，为创建以质量为核心的企业文化培育良好的土壤。通过这些活动既可以提高职工的参与意识，增强质量观念，同时又丰富了职工的文化生活。总之，应该在企业的一切活动中培育质量文化，把形成以质量文化为核心的企业文化真正落到实处。

参考文献:

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