关键绩效指标

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关键绩效指标范文第1篇

    关键绩效指标不是由上级强行确定下发的,也不是由本职位自行制定的,它是上下沟通一致,对职位工作绩效的认识以及对自身能力胜任程度的评估达成一致意见的体现,是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

    二、以G高速公路运营企业为例的案例分析

    G高速公路运营企业(以下简称G公司)是一家从事高速公路运营管理有15年历史的公司,企业规模不大,员工在400人左右。其主要业务为高速公路的收费、养护、服务区管理、道路应急安全等等。2010年该公司与厦门一家企业管理咨询公司合作,开发建立了该公司的绩效管理体系,并取得了良好的效果。在关键绩效指标(KPI)的设计和选择中,该公司重点关注了以下三个方面:

    (一)将关键绩效指标视为公司发展战略目标的分解

    随着高速公路路网的不断完善,社会公众对高速公路服务水平的要求越来越高,如何“做强”成为了高速公路后建设时期的重要课题。通过对高速公路行业发展的现状和远景趋势的分析,G公司将公司定位于带有准公共性质、非市场竞争性的服务性企业。201*年该公司的战略发展目标为“:通过引进和运用专业化、规范化的现代管理方法,持续推进机构优化设置,实施精细化管理和绩效管理,加强企业文化建设和员工队伍建设,构建沟通合作型管理团队,实施‘制度强企、人才强企、文化强企’,保证公司经济效益的持续增长,实现公司品牌不断深化,努力打造一流的高速公路运营企业”。围绕其战略目标,G公司通过运用鱼骨图分析法,将该公司战略目标进行了有效分解:G公司要实现一流高速公路运营企业的战略目标,重点要在两个方面努力:品牌突出,效益良好。通过对这两个目标的再分解,我们可以看出,在品牌突出方面,该公司将建设重点放在三个方面-----管理、人才、企业文化。而在效益良好方面,该公司则重点关注利润和资产。接下来,该公司对各个重点进一步进行了梳理和分析,提炼出了该公司企业层面的关键绩效指标。通过表格分解,该公司将企业层面的关键指标进一步分解为部门层面的关键绩效指标,这些指标与部门的职能紧密联系起来构成了支持战略实施的指标体系。上表中所列为各部门职能中为实现战略而选择的指标,根据部门职能,各部门还兼有其他工作职责,但作为辅指标不在该表中反映。而且有些指标虽然是每个部门需要参与的,但由于不是该部门主要职能,该部门只是协助职能部门完成,所以不作为该部门的关键绩效指标。所以,由上表我们可以看出关键绩效指标是承接战略分解功能的指标,而且仅与该职能部门的主要职能相联系,指出了该部门的重点工作目标,各部门的关键绩效指标组合在一起构成了该公司完成战略目标的绩效管理指标体系。

    (二)充分分析关键绩效指标的可操作性和可控性

    该公司关键绩效指标在设计和选择时,充分分析了绩效指标的可操作性和可控性。绩效指标是绩效考核者对战略目标完成的估计,那么这个估计就要合理,必须是绩效实施者跳起来够得着的,不能过高,使其成为水中花镜中月,即绩效指标是可操作的。在这个方面,G公司特别重视上下级的沟通,通过沟通明确关键绩效指标实施的前提和条件、直接责任归属、绩效实施者的能力对该指标的影响和控制程度等,使指标具有可操作性,避免指标成为完成不了的空头承诺。而且绩效指标对绩效实施者来说,一定要具有可控性,即绩效实施者在其能力范围内能够对指标的实施过程施加控制。以G公司的收入目标为例,很多人都会想到以高速公路通行费收入额作为考核指标,可是与其他经营性行业不同,通行费收入很大一部分的影响因素来自社会和政策,企业或个人能够对其施加的影响很少,换句话说“不管你努力或者不努力,车流量就在那里,不多不少;不管你要或者不要,政策就在那里,不能舍也不能弃;不管你想,或者不想,通行费收入就在那里,不能由你增也不能由你减”,所以在结果评价时,通行费收入额的好与坏都不能反映员工或部门的努力成果。G公司在进行指标分解的时候,对通行费收入这个导向性指标进一步进行分解,剔除外界客观因素的影响,找出人为控制的那部分加以要求,而不是简单的用车流量法。作为高速公路的收费部门从本质上应该是一个政策执行部门而不是创收部门,所以收费部门的关键绩效指标也从如何有效执行收费政策、提高服务质量方面考量,该公司设置了应对“应收不漏,应免不征”的实征率、增收堵漏率,以及提高服务质量的差错率、客户满意程度(投诉率)等指标。

    (三)针对关键绩效指标的设计和选择进行有效沟通

    在关键绩效指标的设计和选择过程中注重绩效沟通,即有利于绩效考核者全面掌握部门员工及业务的情况,更好的作出判断和决策,避免一言堂,也有利于绩效实施者能够正确理解指标的定义,了解指标设置的背景和意义,知道自己努力的方向及自己的努力在部门及公司战略中所处的地位和作用,不至于由于误解而偏离指标。其实绩效管理的最终目标是让员工明白企业对他的要求,以及他如何开展工作和改进工作,并通过PDCA的循环模式实现绩效的改进,从而推动企业的发展和进步,绩效沟通是绩效改进最重要的纽带,是公司战略落地的关键点。在G公司绩效体系建设过程的初期,曾经对绩效沟通的重视不足,在指标设计时出现两级分化,一种是由部门长或上级制定好指标后直接交给下级签字,结果导致争议不断,下级对实施绩效指标表现出不理解、消极怠工等情绪;还有一种是部门长完全不参与指导和沟通,交由下级自行拟定,结果导致下级拟定的绩效指标严重脱离公司战略,不能突出部门重点工作,细碎而烦杂。后来该公司意识到该薄弱环节,有意识的组织部门长进行绩效沟通技能的培训,加强对绩效沟通的考查,甚至在辅助指标中设置“内部绩效管理满意度调查”这样的指标来进行规范,随着绩效沟通的有效进行,员工对企业实施绩效管理有了新的认识,对企业发展战略有了了解,也知道了自己岗位的意义和能发挥的作用,能主动为提高工作效率而献计献策,管理者反倒比原来轻松了。

关键绩效指标范文第2篇

关键词：绩效考核绩效指标绩效反馈绩效领域

绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，同时提高员工的满意程度，增强其成就感，从而实现个人与组织的共同发展。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在现今市场经济条件下的社会生产中，被各类企业越来越多地运用到管理当中来。个人与企业的绩效评估是管理的基本任务，如果绩效考核的方法运用得当，对企业加强管理、提高劳动效率，激励员工的工作热情，提高企业经济效益，以及对员工职业生涯的设计等，都将起到至关重要的作用。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。本文力图从阐述绩效考核体系中的绩效指标选择出发，探讨绩效考核体系中的反馈、面谈，以及绩效考核的方法和应当注意的问题。

关键绩效指标的选择原则

关键绩效指标(KPI: Key Process Indication)是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART中的S代表具体(specific)，指绩效考核要落实到特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(M easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

关键绩效指标的确定步骤

关键绩效指标的确定步骤如图1所示。

（一）明确企业战略目标

战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢？首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

（二）确定关键绩效领域

明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。

（三）设计关键绩效指标

确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。

（四）分解关键绩效指标并融入管理系统

只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。

绩效考核体系中的反馈和面谈

有的企业不是很重视绩效反馈、面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算是绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。必须通过绩效反馈、面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给员工。

（一）绩效反馈、面谈的主要目的

1.达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

2.使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3.指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程中应该中肯地指出其有待改进的方面。

4.制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具体建议。

5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

（二）绩效反馈、面谈过程应具有的特征

一个有效的绩效反馈、面谈过程应具有以下特征：反馈应经常进行，不能一年一次；管理者应当营造一种宽松的、开放式的氛围，与员工相互交流沟通，使员工畅所欲言；在反馈之前，先让雇员进行自我评价；鼓励下属参与反馈过程；对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可；反馈要针对行为或结果而不能针对人；尽量少批评。

绩效考核的方法和应当注意的问题

（一）绩效考核的方法

绩效考核的方法很多，每一种方法都有各自的特点，没有一种是万能的，在实际工作中应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、事实记录法、目标管理评价法及360度绩效考核法。

1.绝对考核法。所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准（通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准），对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分的方法，绝对考核法主要有标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评价法、强制选择法等具体方法。

2.相对考核法。相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的最大优点就是简便易行，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考核工作更完善。相对考核法有排序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法等具体方法。

3.事实记录法。事实记录法主要用于观察记录考核的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行考核，管理者有必要将整个考核观察期中发生的有关考核事实依据及时记录下来。事实记录法可分为能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键事件法等具体方法。

4.目标管理评价法。目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。

5. 360度绩效考核法。360度绩效考核是近几年刚兴起的考核方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度，多来源地对被考评对象的绩效和发展需要做出客观、准确的评估。360度绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。

（二）绩效考核中应注意的问题

企业除了把绩效考核作为员工收入的测算手段外，通常还把它当作员工职称和职务晋升的依据，这会引发员工为晋升而进行内部竞争。虽然竞争有助于提升绩效，但也极有可能导致内耗。企业促进内部竞争的管理手段随处可见，例如：进行业绩评估时，只有少数员工可以得到最高评价；对个人的加薪晋级分别对待；在部门、个人之间开展竞争，对各部门或个人进行业绩排序。这些措施中，一个人或一个部门的成功必定以另外一些人或部门的失败为陪衬，对整个企业来说，总效能或许为零，甚至可能是负数。所以要充分考虑到绩效考核可能带来的负面影响。

绩效考核制度有可能引发员工之间的冲突，特别是会把他们注意的焦点转移到争取职位、考绩上，而不是工作本身。如果没有给予重视，它有可能破坏合作，削弱团队精神。这种分配机制鼓励了个人竞争，员工拒绝互相帮助。因为帮助他人不仅占用自己的工作时间，而且可能会减少自己获得奖励的机会。在这种文化氛围下，资深员工不愿意去培养新手。因此，内部竞争机制阻止知识和经验在企业内部的传播。

关键绩效指标范文第3篇

随着市场经济的发展,企业的竞争日趋激烈,作为掌握知识信息的人,是企业最具价值的资源和财富,是决定企业兴衰成败的关键。调动人的积极性和主观能动性,是人力资源管理必须思考的问题。作为国有控股的化工专业营销企业,如何制定有效的考核指标,对于促进企业发展,实现国有资产保值增效具有重要现实意义。本文结合近年来人力资源管理实践,就绩效考核中如何把握关键指标进行初步探讨。

一、绩效考核的地位和作用

建立科学完善的人力资源管理体系,是企业治理和规范运作的需要,也是经营管理的一项重要制度创新。绩效考核作为人力资源管理的重要内容,业务性强、涉及范围广,对企业发展和干部员工成长影响深远。

所谓绩效考核,就是根据企业战略目标,对企业员工完成目标任务情况的一个跟踪、记录,并运用系统方法对员工工作行为和工作效果进行评判的过程。绩效考核是一项系统工程,涉及企业战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系等内容,其关键指标的选取和考核又是其中的核心,它直接影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等。通过关键指标的选取和考核,可以改善员工工作表现,提高员工的满意度和成就感,促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

二、绩效考核中关键指标确定的目标和依据

绩效考核中关键指标的设定,要实现三个方面的目标:一是让最优秀的员工得到优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值的潜能;二是进一步强化竞争机制,通过规范化考核程序,优化员工队伍的整体素质,提升企业整体的竞争优势;三是使企业和员工的价值取向趋于一致,做到人员精、薪酬优、成本降、业务增。

确定的关键指标要突出四性:一是战略性。要紧紧围绕企业战略构建的绩效管理体系,明确关键目标,通过对其因果关系的分析确定关键成功因素及衡量指标,将企业战略转化为可操作的具体措施和可考核的绩效指标。二是关键性。围绕重点工作精简优化考核指标,考核指标越少而精,越能突出重点工作,凸显战略导向。三是全员性。围绕指标分解落实实行全员考核,业绩指标压力只有真正传递到每个岗位,才能激发出全体员工积极性和创造性,实现员工行为和企业战略的有机统一。四是实效性。围绕过程客观评价建立有效的运行体系,对时限性强的关键指标,按工作流程明确各项工作的期限和质量要求,并跟踪检查落实,确保过程的有效控制。

三、关键绩效指标的设定

绩效考核指标中的关键指标是风向标,是指挥棒,是绩效考核体系的核心内容。指标体系不科学难以保证有效性,指标体系不先进难以发挥考核的激励作用。经过几年来的实践,我们认为,关键指标的设定应围绕以下三个方面进行。一是坚持战略导向,以保证绩效考核能有效支持企业发展战略;二是以部门和员工工作分析为基础,根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,确定绩效考核的各项要素;三是结合部门和岗位工作流程设计考核指标,围绕被考核对象扮演的角色、责任(岗位职责)以及同上游、下游之间的关系(上级和客户的需求与期望)来确定。考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化,使考核更具有可操作性。

确定关键绩效考核指标,是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各个部门的积极配合、参与。我们在制定关键指标的过程中,人事管理部门和企业管理部门起着组织、协调、培训等作用。近年来,我们通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,通过采用KPI管理模式,以企业年度目标为依据,确定企业、部门和员工的关键成果区域量化指标,以此衡量企业、部门和员工的工作绩效,不断发现存在的问题和改进的潜力,并在绩效考核实践过程中,不断优化指标体系,努力使考核指标更加具有科学性、导向性、针对性和有效性。

在实际操作中,我们以上级下达的绩效考核指标为依据,依照“公开、公平、公正、奖优罚劣”的原则,经过相关部门潜心研究和精心设计,对绩效指标进行罗列、筛选、设置权重、修改确认等过程,向管理层提出了以关键绩效指标(KPI)为依托的部门绩效考核体系,比较清楚地界定了上至总经理下到基层员工的绩效责任,并规定了考核的方式和具体的时间表。具体步骤如下:

1.明确全年的主要任务、确定工作重点。在落实与总部签订的业绩合同的任务中,从效益类、营运类、服务类、组织类、控制类等五大类入手,层层分解下达各项关键绩效指标。以吨产品利润、投资资本回报率、产品销售量、计划完成率、产品购销率、吨商品现金营销成本、直销率、可控费用支出、应收账款为企业级KPI指标,权重从20%到5%不等。

2.各部门依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。以销售业务部门为例,KPI指标有吨商品利润、产品销售量、计划完成率、产品购销率、厂家提货率、吨商品现金营销成本、客户计划完成率等,并根据销售的侧重不同设置相应的权重。鉴于职能管理部门的特殊性,日常管理、业务支持等工作的目标通常无法直接体现在企业经营的目标里面,其绩效指标主要体现在岗位职责中,我们通过岗位职责中的关键责任、对上级和相关部门绩效目标的贡献,把工作分为必须做、应该做和适宜做三类,制定本部门的KPI指标。例如对综合管理部门我们增加了计划投资控制、员工总量控制、内部控制、综合督办完成率、对健康安全环保责任事故的责任追究规定;对财务部门增加了可控费用支出、财务费用、资本回报率、应收账款、报表及时准确率等指标。

3.各部门按照岗位职能职责,将KPI再进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。各岗位除了与本部门保持一致外,还增加了与岗位工作紧密相关的KPI指标,作为岗位员工考核的要素和依据。

四、推行关键绩效指标考核的成效

通过在实践中对KPI指标的反复修订,特别是对关键指标的不断调整完善,我们形成了一套能够全面、客观地反映企业全员绩效考核的指标体系,具有较强的操作性和可控性。推行绩效考核几年来,较好地调动了部门和员工的积极性,企业获得了健康快速发展,其主要收获体现在以下四个方面:

一是做到了将员工的工作与企业远景、战略及部门的目标任务相连接,通过指标的层层分解,层层支持,实现了每一员工的个人绩效与部门绩效和企业的整体效益直接挂钩。

二是保证了员工的绩效与内、外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务,提高了客户的认知度和忠诚度。

关键绩效指标范文第4篇

【关键词】关键绩效指标(KPI)　财年　SMART　SWOT　供应链

一、关键绩效指标(KPI)的分解

企业通过集体讨论的方式，总结出要达成企业的战略目标，关键在于：企业高层的规划、决策和执行，如销售目标完成、精益生产的推动、企业／投资规模及方向等；供应链环节的绩效，如采购价格的降低、生产成本的降低、物流成本的降低等；研发指标的完成，如专利等；企业环境指标的实现，如ISO9001，ISO14000；企业员工积极性、创造性、员工满意度的提升等。

二、关键性指标的制定

从SMART原则出发，确定各个关键点的关键性指标，并指定相关负责人。如：决策主导方面，设立了息税前利润率(Profit rate)指标，生产效率指标(Productivity measure in％of influence able cost)等，由总经理负责；采购成本控制方面，设立了国产化率(Localization degree)指标等，由采购部经理负责；生产成本控制方面，生产效率(Productiv-ity make)指标由生产部经理负责；销售前、后额外成本(additional cost before／after delivery)由质量部经理负责；员工发展发面，员工合理化建议由持续改进部门经理负责；员工主动离职率由人事部门经理负责；环境方面各法定环境指标、节能指标由质量部门经理负责。

关于SMART原则，具体操作时要重点关注指标的独立性及测算可靠度。以国产化率(Localization degree)指标为例，它是用来衡量采购成本的降低率的，而采购成本的降低可能体现在库存成本的降低、采购价格的降低。先看前者，库存成本的降低并不完全由采购价格决定，采购量、生产周期、销售周期都是影响因素，很显然，库存成本就不适合作为衡量采购成本的关键性指标的取数、计算途径，因为它不具有独立性。再看采购价格，目前企业有采购价格变动(PPC)这一计算方法，它主要通过前后两年采购同种材料的价格波动加乘最近一年采购量获得，对考核持续采购的材料的价格波动比较有效，但对于新材料完全不适用，同时它不排除汇率变动的影响，对于考核采购员绩效缺乏公平。且用于前后期比较时，采购量的影响难以避免，可见，PPC也不适合作为采购关键性指标。回到国产化率(localiza－tion degree)，诚然，这一指标对于由始至终就是国内采购的材料缺乏公平，但对该公司却是相对适用的。该公司产品多由国外研发后转移至国内生产，原材料也是多由全球采购转向国内采购，用国产化率(localization degree)计算开票采购量中国内采购量的占比，能较好地反映多数采购员绩效。

Purchased volume of parts localized／Total amount of purchase volume×100％

最高层次和部门级关键绩效指标确认后，各部门根据部门内职能划分，要将这些指标进一步拆分为可操作、测算、衡量、监控的小指标，落实到小部门经理；各小部门经理再根据具体员工的职能，制定个人KPI。

三、关键业绩指标(KPI)测算与目标值的确立

举例来说，息税前利润率(Profit rate)指标目标值的设立，以上财年实现销售及息税前利润为基础，计算出上财年的息税前利润率。借鉴新财年市场销售需求预测(包括考察研发及新品释放进程)，通过SWOT分析(SWOT分析包括分析企业的优势Strength、劣势Weak－ness、机会Opportunity和威胁Threats。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方)，综合考虑企业成本控制各环节(尤其影响利润的瓶颈环节)以及人员、环境因素，估算出最乐观及最悲观的情形下息税前利润分别完成水平，以此来确认息税前利润(Profit rate)指标(KPI)目标值(区间)。

制造环节的指标，除考核直接生产成本降低、生产效率提高对利润的影响外，生产过程中的非正常损耗也是一个重点。前者可以通过生产效率(Productivity make)和定额生产执行程度(Labor utiliza-tion)来衡量，生产效率(Productivity make)计算的是销售成本中增值成本与生产直接人工工时的比。该指标一般以上年度完成值为参考，对计算出的新财年预估值进行适当调整得到。

Value added*／Shop floor working hours×100％

定额生产执行程度(Labor utilization)比较的是定额人工工时与实际人工工时的差异，反映的是生产人员工作效率。

对后者的衡量，目前该企业主要有两个关键性指标：榀脚出错率(DPM-A)和销售前额外成本(additional cost before delivery)。

榀脚出错率(DPM-A)计算的是每百万个贴片元器件的榀脚中出错的比例，反映的是生产技术水平及机器效率。指标目标值的确立，同样以上年度平均值为参考，结合新财年生产线更新改造、技术进步方面新增投入及相应效果预测，估算新财年目标值。

而销售前额外成本(additional cost before delivery)，衡量包括生产过程中非正常消耗，物流过程中损益，质量检测过程中差错(100％精确率)等在内的各项非正常成本，是一个综合性指标，通过计算售前额外成本与总销售成本的比值来确定。指标目标值确立与其他指标一致，由于衡量多部门绩效，而又以生产过程中额外成本比重最大，故该指标由生产部门总负责，物流、质量部门各负责其相关环节。

四、确定比重

目标比例的确定后，需要判断各指标对最高层指标的比重。该企业在比重设定前，将所有关键性指标分类为：内部流程相关、客户相关、员工相关和财务相关。从企业责任的角度，分别设立比重为25％，15％，15％和45％。

五、关键绩效指标(KPI)执行监督、报告、分析

好的指标需要有力的执行，否则只能是镜中花、水中月。随时监督关键绩效指标(KPI)的施行，定期报告指标执行的状态，分析执行过程中偏差的原因，是该企业关键绩效管理的一个重要心得。

执行监督、报告、分析的职能除直接相关部门外，该企业的控制部也全程参与。关键绩效指标(KPI)的报告以月为单位，重点报告各关键性指标执行状态，同时还要重点分析未达目标项，通过向直接影响部门／环节调查取证，向管理层揭示未达标原因，给出相应建议。

关键绩效指标范文第5篇

绩效管理可以充分开发公司及员工的潜在能力，使员工将精力放在质量目标上来更能全面的加强质量管理，从而提高整体的绩效，从而达到绩效管理的目的，同时，公司在发展的时候，其组织结构是会有调整和变化的，这时就需要公司根据这些变化同步调整其绩效管理体系。切合实际的绩效管理体系能够帮助公司实现可持续发展。

如何在日益竞争激烈的冷冻食品批发行业中提高公司的市场竞争力并不断发展壮大，具有十分重大的意义。本文通过实际研究，结合R公司的实际运营情况设计了一套完整的绩效管理体系。并且通过其实际的运行使公司基层员工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了进一步的完善。

二、R公司运营现状分析

R公司坐落在美丽的天府之国成都，主要经营：冷冻鸡副产品、冷冻猪副产品、冷冻牛副产品、冷冻羊副产品闪、冷冻鸭副产品、冷冻鹅副产品、冷冻鱼副产品、冷冻海鲜等副产品的销售。自本公司成立多年以来，一直本着以信誉求发展、以质量求生存的原则。以良好的信誉及质量为根本，得到了客户的广泛好评及更深层次的合作。R公司本着薄利多销，为客户服务，让客户放心的服务宗旨。

R公司是由总经理直接管理采购部、销售部、财务部、仓货部四个部门。

采购部每日核对当日的销售数量和库存数量，并分析市场当前情况，对接下来的销售情况进行预估，从而进一步确认采购产品种类以及产品数量。然后与上一级厂家进行采购单价，采购数量确认之后进行下单。采购部人员数量为两人。

货车司机将采购货品拉回门市部，由仓货部当日库管人员进行点货，点货完成后货车司机需要与白班当值开单员进行对单，签字确认。货物由库管安排搬运工人搬运入库。之后由当日白班开单员上账即将入库单录入系统。

销售部里有开单员，录单员和收银员，开单员需根据买方的购货需求进行开具五联单，然后将出货单交由搬运工人，点货单交由库管，收银单和买主存单交由收银员，买主付账后，获得买主存单，库管人员根据买主付款后的存单给买主装货，即确认出货。

当日营运结束后，由收银员扎帐，核对当日所有票据，钱款是否清楚。然后将所有票据，钱款交于财务处，由财务进行第二次审核，并制作财务报表。

当前R公司采取的是每两周由库管人员和搬运工人及开单员共同盘点实际库存，核对电脑系统库存数量。

三、R公司绩效管理存在的主要问题

（一）R公司目前所面临的人力资源问题

R公司是在家族式经营模式转换而来，公司员工的素质较低，思维落后，其中管理人员缺乏现代企业的管理思想，正是由于没有建立切实的现代企业管理制度，在公司的运营管理上极其不规范。更严重的是，由于没有规范的管理制度，员工的工作职责也不明确，使得员工的工作效率低下，造成公司内部管理人员与员工之间，员工与员工之间矛盾重重，给公司带来了负面的影响。所以，为了提高公司的市场竞争力，保证公司的良性发展，R公司希望对其组织结构进行调整，建立完善的绩效管理体系，为公司未来的发展提供有力的保障。

根据R公司目前的人力资源现状，通过在实习期间的切身实习调查和与R公司管理人员以及该公司的基层员工交流后，总结出R公司目前存在着如下问题：

1、员工的培训体系缺失。由于R公司顶层管理人员对员工培训计划的不重视，导致该公司新员工完全进入工作角色时间过长，在职员工的专业业务技能普遍偏低。

2、人力资源管理制度的不完善。R公司目前没有独立的人力资源部门，有关人力资源的工作都是高层管理人员中其中一人在做，所以导致人力资源的各项有关工作的开展得不顺利，再加上该管理人员的没有经过专业的人力资源学习和培训，自身的专业素养以及管理经验缺失，所以导致在工作的开展经常遭遇瓶颈。

3、公司绩效管理体系的不完善。R公司当前没有明确规范的绩效考核指标体系，下一节，本论文将对绩效管理问题进行详细的解剖。

4、员工薪酬管理体系的缺陷。由于R公司的绩效管理体系存在非常大的问题，使得公司薪酬激励对员工完全没有发挥其作用。并且，R公司当前对于员工薪资的差异化不高，使得薪资的激励作用完全的丧失，工作努力的员工和工作表现差的员工的薪资差异小，对员工心理也会产生一定的影响，也会影响工作的效率。

5、员工的流动率较高。R公司的地理位置位于成都市龙泉区的三联市场，该市场的就业机会比较多，再加上该公司所处的零售行业，以及R公司的人力资源管理体系的缺失，员工没有明确的职位职责，所以导致员工的流动率较高。

（二）R公司绩效管理存在的问题

1、绩效管理文化的缺失导致战略导向的缺乏

R公司是由家族式管理模式转变而来，所以采取的仍然是传统的行政管理模式，即一种以行政级别的高低决定该人员在公司的管理权限。R公司的管理人员认为公司的运营不需要制定具体的战略规划，只要按照顶层管理人员的命令进行工作就可以了。

对员工的思想和行为方式进行引导是绩效管理的目的，要达到这样的目的就需要公司的战略引导。此外，R公司绩效管理文化和公司战略导向的缺失导致员工对绩效考核的反应冷淡，这样的情况最终导致了公司绩效管理无法顺利实施。

2、绩效考核指标不合理

关键绩效指标的设计是绩效管理的关键环节，因此对关键绩效指标的合理设计就成了关键所在。然后，R公司目前基本上没有明确的关键绩效指标，公司人员对指标体系的定义也基本属于含糊不清的，公司管理层也没有对此进行明确的规定，以至于考核的时候出现误导。此外，还有一部分的指标属于抽象指标，指标缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核时主观性比较大。

3、薄弱的绩效管理基础

工作分析是绩效管理的基础，工作分析的质量与绩效管理的成效息息相关。R公司当前的员工职位职责说明书没有根据该公司的实际情况进行员工职责的制定，所以该说明书并不能良好的适应公司的情况，这也影响了公司员工的绩效考核。

四、R公司绩效管理体系设计

（一）考核方式

为了使得R公司绩效考核标准尽可能切合实际的具体化，我们对考核指标进行了更为详细的细分。例如表1，对销售部门的录单评价：

细化后的考核评分表对于考核会有一个更为具体的判断依据，能更为公平的对员工进行考核，也可以让员工更加清楚的了解自己的考核标准。

（二）考核内容

绩效管理是战略管理的一个构成要素，所以绩效考核所选择的指标一定要符合公司当下以及未来的发展战略。此外员工绩效考核内容还应该具有可观察性和客观性。

R公司的高层管理人员希望通过此次的绩效管理体系的建立，让当前的中层管理者树立现代化的管理意识，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。实现员工和公司的双赢。坚持可操作性强、全面性的原则。考核的内容主要是员工工作的结果。

（三）考核指标及绩效标准

为了让考核过程更具可操作性，我们将会选择足以反映考核对象本质特征和行为的关键点进行考核，这就是关键绩效指标法KPI。在设计关键绩效指标的时候，我们可以根据员工的工作职责以及顾客对其工作表现的满意标准，以这些标准来衡量该关公的绩效。采用“鱼骨分析法”构建R公司的关键绩效指标KPI，具体步骤如下：

1、对R公司未来发展的战略目标进行探讨，明确、梳理公司的未来目标及具体的单元目标。并且，对公司当前的组织结构进行管理体系的进一步的调整，优化公司流程。

2、采用“鱼骨分析法”将公司的整体目标分解到各员工。明确各员工的KPI，进一步确定与公司未来整理发展相互影响的因素有哪些，即公司发展相关影响因素。

3、定义关键成功因素，即确认每一个员工的工作职责和工作指标中哪一些是对工作完成与否的重要因素，即员工工作切实关系到公司未来发展的决定性的重要因素。

4、通过理论与实践相结合的方法，判断每项绩效指标是否适合于员工的实际工作要求，从而确定每个员工的关键绩效指标体系。

5、根据实际执行的效果进行分析、发现问题，并不断完善和改进。从而确保这些指标可以客观、真实、全面的反映员工的绩效。

了解库管的主要工作职责之后，我们就可以明确的界定出衡量其工作质量的绩效指标。在这个基础上根据SMART原则进行关键绩效指标KPI的建立。

（四）绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点也是绩效管理的最为重要的一个环节。同时这个过程也可以确认公司对员工的期望以及员工对这个期望的认可。在绩效计划过程中，公司将要根据自己的战略发展目标进行细化到每个员工的工作职责中。在制定绩效计划的时候，要充分考虑到员工的参与，只有积极结合员工的意见才能够在绩效考核实行的时候得到员工的大力支持。此外，在关键绩效指标制定的时候需要明确用词，降低员工产生歧义的机会。并且，通过制定考核表来对员工的业绩进行打分也是一种非常高效的方法。

（五）绩效实施与管理

绩效计划制定完成之后就是绩效工作的实施，员工需要按照部门领导制定的工作计划开展工作。并且，在这个过程中，部门管理着需要对员工工作进行监督，根据实际情况进行调整，如遇到较大的问题应该向上级管理者请示。绩效实施过程中非常重要的一点就是绩效沟通。绩效沟通的地位是举足轻重的。

（六）绩效考核反馈

绩效反馈可以让员工了解管理者对自己工作的评价，认识到自己工作中的优缺点，并在这个的基础上进行改进。要将绩效反馈有效地贯彻下去，我们就要注意以下问题：

实行制度化，制定固定日期进行，并且增加进行频率。

将绩效结果的实际情况如实的反映给员工。

绩效反馈的着重找出绩效期望和实际绩效的差距的原因，并重点讨论如何解决这个问题。

绩效反馈应具体明确，让员工正确理解，并激发员工的改进动力。

反馈的内容应该以书面形式发到员工手中，让员工明确问题，从而提升反馈效率。

五、结论与启示

通过对R公司绩效管理体系的设计，我们可以得出以下结论：

第一，绩效管理体系需要具备可操作性和切合实际的实用性。

第二，根据绩效指标的特点，采用合适的考核方法和确切的绩效指标描述方法可以提升绩效管理体系的可操作性。

第三，在设计公司绩效管理体系的时候，必须将公司未来的发展目标和绩效管理体系相结合。

第四，公司的全体人员共同参与进来一起完成绩效考核的目标才能称之为一个完整的系统，才能有利于实现组织的战略规划及目标。