合同精细化管理方案

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合同精细化管理方案范文第1篇

摘要:施工企业的综合项目管理信息化系统的开发应用已经成为了施工行业的热点，如何在信息化系统中融合“精细化管理”思想势必影响到信息化系统的应用水平。本文围绕施工管理的关键业务展开精细化管理的融合应用构思研究，并根据调查提出中天信息化系统继续优化完善的措施，具有一定的参考意义。

关键词:信息化系统;精细化管理;企业知识系统

Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.

Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system

1前言

目前，信息化系统的开发运用已经成为企业资质审核的一项硬性指标。从国内外施工企业的信息化水平上来看，我国的信息化管理水平已经远远地落后于发达国家。中天集团的信息化系统发展较早，给企业管理带来了较大的变革，但是其核心业务管理功能的运用还是相对不足。究其原因，与其说是因为受到传统经营管理模式的制约，还不如说是因为信息化系统与各层管理的融合程度不够。要想提高信息化系统与综合项目管理的融合程度，笔者认为信息化的工作重心应当放到企业特色的管理思想与信息化系统的有效融合上来。因此，本文进行了如何展开精细化管理与信息化系统的融合进行构思研究。

“每建必优，精细管理”的管理思想是中天集团的核心管理理念，是各种管理行为和思想的基础。即要求在工程的投入、开工到竣工交付的过程中，处处以“精细管理”为要求，以“顾客满意”为宗旨，以达到“每建必优”的管理目标。

2精细化管理在信息化系统中的体现

2.1客观关系管理精细化

（1）客户关系处理流程精细化。包括客户接待工作流程、客户开发工作流程、客户关系维护流程、客户投诉处理流程、客户评估流程，客户满意度调查评估流程等

（2）融合客户关系处理方案。首先要建立客户开发方案、客户接待及费用方案、客户档案管理方案、客户关系维护方案、客户投诉处理方案、客户评估管理方案；其次是将客户关系处理方案内容可以在信息化系统界面上进行简单的输入，达到推广学习及应用的效果。

2.2合同管理精细化

（1）合同内容全面

信息化系统中的合同管理功能不仅要包括合同的登记、查询，工程量及预算费用分解，变更及签证管理，合同双方资料及合同资料档案，还应当包括合同的执行情况，包括收付款款的处理、查询、汇总情况，合同到期未付款、到期未收款的全面跟踪监管控制，实现合同变更、合同结算、费用支付及相关信息的全面动态管理。

（2）合同规范及标准的融合

首先，信息化系统要涵盖并规范合同管理内容，例如合同资料档案得包括：合同信息、工程信息、来往文档、工程照片、施工日志、会议纪要、采购清单、工程量清单、业主供货一览表、竣工决算一览表、合同变更、索赔资料等。

其次要制定标准的合同范本、内嵌翔实的法律法规及参考资料上传信息化系统，用以规范内部合同控制管理行为。

2.3技术管理精细化

（1）技术资料管理形成体系文件

针对工程技术资料复杂性的特点，需抓取重点，包括“各种施工方案审核，新技术、新工艺、新材料的实行情况，图纸深化设计情况、重难点技术服务、各种技术交底、技术创意及创新管理”等进行动态管理，对与技术资料管理，例如技术交底，可在信息化系统中创建体系文件来指导和规范项目的技术资料管理。

（2）形成知识交流平台

针对中天集团技术力量分散的特点，利用知识交流平台，集思广益，利用信息化系统定时组织远程培训、技术难点攻关及重大技术任务的人员集成编制等。

施工方案管理标准化、规范化

首先，要规范化一些基本的施工方案、比如施工组织设计、脚手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及现场执行情况实例来规范指导项目施工。其次，优化方案审核流程，在信息化相应界面制定审核及方案评价标准，为方案制作者及审核者提供参考依据。 第三，方案中的重要控制点执行情况记录要及时上传，内容包括检查结果及相应照片。

2.4质量管理精细化

质量管理信息化子系统需按ISO90001质量标准体系建立、实施和保持涵盖工程施工全过程的质量管理。质量管理需贯彻实施事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想及PDCA持续改进的管理思想，具体细化为以下几个信息化模块：

企业知识信息库：包含质量标准规范、质量通病信息库、企业质量管理制度、施工方案范本库，同时包括《文明标化工地细部做法汇编》、《精品工程细部做法汇编》、《安装工程作业指导书》、《创优工程作业指导书》、《大模板安装工序作业指导书》、《脚手架搭设作业指导书》等一些列具有中天特色的用以规范中天质量管理的文件。

事先质量计划管理：包括质量验收结构划分、质量计划书编制、创优计划书、质量技术指标等子系统模块。

事中质量控制管理：包括质量动态跟踪检查记录、不合格信息登记表、质量控制点管理、质量事故快报、质量奖罚记录、整改通知单、整改回复单等子系统模块。

事后质量评价管理：包括交付成果技术报告、交付成果质量报告、任务质量报告、项目评审验收报告、质量验收实施情况等子系统模块。

2.5进度管理精细化

合同精细化管理方案范文第2篇

【关键词】工程项目；成本；精细化管理

企业在进行成本的精细化管理的时候，必须建立一套完善的管理方案，要对成本数据进行准确地分析，对工程的分散体系、责任结构体系和企业的资源进行分析，在此基础上，对工程项目的成本进行规划，然后建立科学的成本控制体系。工程项目成本的管理应该分为计划、实施、检查和处理四个步骤，严格按照PDCA的原则来实施。企业在进行成本管理的时候，要对成本的合同进行审定，将材料的成本进行精细化管理。

一、工程项目成本精细化管理的基本内涵

（一）全面的成本管理

企业在对成本进行管理的时候，要采用全面地成本管理，要对全体员工和整个项目进行管理，在项目实施的全过程都要对成本进行管理，确保施工的各个阶段都能够合理的控制成本，实现成本的不间断控制。一般来说，施工项目是一次性完成的，所以，在对项目的成本进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对成本进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生很大的误差。

（二）工程成本管理的集成性

在对工程项目成本进行管理时，对项目成本造成影响的因素有很多，主要是对劳务的分吧、材料的够没、机械的使用和各类管理使用的资金等，这些因素共同共同构成了成本管理的因素，都需要在项目实施的过程中进行管理。

（三）企业定额制度的形成

企业的定额能够在一定程度上呈现出企业对成本的运用，使企业对成本的管理有据可依，现在，企业的竞争日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要性，然而，我国只有极少数的企业能够形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在一定的问题的，在定额的编制过程中没有准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在一定的管理问题。

二、工程项目成本的精细化管理方法

（一）业务流程

在对工程成本进行精细化管理的过程中，首先要对施工的成本进行预算，然后对施工的流程进行计划，对施工现场进行控制，对施工所用的成本进行核算。

（二）数据的整合

通过对财务信息的整合，加上对材料够买费用和机械使用费用的整合，从而将成本的数据整合在一起，从而形成工程成本的精细化管理。

在对成本的数据进行整合的时候，应该制定项目成本管理的步骤，使成本管理的每一步都能够有章可循，将工程的利润和工程消耗的成本进行分析，从而比较出工程的盈利点和亏损的地方。对工程的盈利和亏损进行分析，从而进行核算。对材料的使用进行限制，在材料出库的时候要对成本的支出进行管理。

三、信息化的工程成本精细化管理方案分析

（一）成本的控制

对成本进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该根据自身施工的特点，制定成本控制方法。成本控制应该在施工的每一个环节都得以落实，按照企业项目自身的特点和工程需要，科学的设置成本控制方案。在工程实施的过程中，要对工程的成本进行预算，然后对成本进行核算和跟踪控制，在成本控制的执行阶段，应该完善成本控制的目标，切实根据工程项目成本管理过程中出现的问题，进行方案的变更。

在工程实施过程中对工程项目的成本进行精细化管理时，应该将工程项目的成本、施工的进度和工程的质量结合在一起，三者不能偏颇，要综合的考虑，从而能够让企业知道在施工的过程中存在哪些问题，从而能够采取有力的措施，提高施工质量，降低工程的成本，在工程施工的过程中，应该充分利用人力资源，从而能够降低成本，使工程施工的效率提高。可以通过建立科学的数据体系，从而通过计算机技术的分析，从而得出准确的数据。

（二）合同管理

合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，制定工程量清单，建立合同法，对定量和变量进行合理的分析，从而能够确定支付的流程，对施工的成本进行精确地管理。按照总包和分包的需要，建立不同形式的合同清单，建立起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该按照相关的流程进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该按照计量、支付、结算等方式对合同进行循环管理。合同如果需要变更，就需要制定严密的变更流程，明确管理的责任。在对合同的趋势分析，合同的管理人员能够对合同进行动态的管理，从而能够完善合同审批的流程，从而能够简化合同的审批步骤，提高合同管理的效率。

（三）进度管理

在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自身的特点，确定工期，确保施工能够按时完成。在工程实施的额过程中，一定要确定工程进度问题，找出影响工程进度的主要原因，通过多方参与，共同制定出施工的计划，对施工的计算编制、计划执行、计划优化等进行分析，从而能够确保施工的进度。

在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不同的网络计划和评审功能，实现对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行合理的配置和管理。

（四）对施工机械的精细化管理

在对施工的机械进行管理时，要按照现代化的管理理念，对设备进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，建立完善的机械管理流程，使机械的管理能够融入项目管理的整个流程之中，从而实现机械工程的全面化管理。制定科学的机械管理制度，对管理进行优化，提高设备的使用年限，定期对设备进行维护，防止设备在施工的过程中发生故障，影响了施工的进度。对设备的维护进行计划，减少设备在维护过程中消耗的资金。

结 语

现在，工程项目越来越多，其规模也越来越大，因为工程项目在施工的过程中具有不可逆的特点，项目在完成后不可能因为局部的质量问题再重新施工，因此，在项目施工的过程中进行精细化管理，提高工程项目的质量是很有必要的，而且，工程项目的质量提高可以使企业的核心竞争力增强，能够提高企业的经济效益，所以，在工程项目实施阶段，应该强化对成本的控制，对合同进行精细化管理，对施工的进度进行管理，对施工中所需要的机械进行精细化管理，而且要对成本的数据进行精细化的分析，从而提高工程项目管理的有效性。

参考文献

[1]黄冬慧. 以内控制度促进项目成本精细化管理[J]. 化工管理，2013，23：77-79.

[2]吴子稳，尹旭，仇恒成. 建筑企业施工项目成本精细化管理对策研究[J]. 现代管理科学，2013，12：94-95.

[3]徐珊. 校内生产性实训基地建设项目成本精细化管理研究[J]. 四川水泥，2014，08：73-74.

合同精细化管理方案范文第3篇

关键字： 精细化管理 成本管理 降本增效 过程控制

中图分类号： C93 文献标识码： A

项目运营是建筑企业发展的基本元素。项目盈利情况是企业发展命脉，项目所追求的“利润最大化”唯一行之有效的措施只能是改变粗放式管理,实施精细化管理，这也是当代建筑业管理水平的发展革新方向，而精细化管理的目的即是降本增效，提高利润。

一施工现场管理的精细化管理

现场的工程部是整个项目的执行核心部门，其相应的精细化管理属于一种“节约型管理”。从项目上的成本构成要素和成本形成过程而言，工程部主要从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理。

1. 对施工过程进行精细化管理，降低成本费用

故对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。其控制方法包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤：

1）确立控制标准。将目标成本视为现场进行成本控制中实际成本的控制底线，对施工过程中发生的实际成本进行监控。在现有的总承包体系下，现场的各项目标成本控制底线一般是项目部与分包所缔结合同中的暂定付款额。

2）绘制实际成本与目标成本对比图。衡量控制绩效的方法是对施工过程中实际发生费用进行分析，以工序为基本单位绘制实际成本图，将实际成本与目标成本进行对比（如图1-1所示）。只有把目标成本和现场实际成本在图上加以直观比较，才能明确现场的成本控制效果，并明确下部的控制重点。

3）纠偏比较分析。实际成本与目标成本比较，如有偏差，则应进行纠偏分析。在施工过程中，会有一些不可控的外部因素影响着施工项目成本，如天气因素、业主工期修改、技术洽商及相应变更等情况。项目应根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，修正目标成本。

图1-1实际成本与目标成本对比图

2.对于上述实际成本与目标成本的偏差进行分析，找出关键影响因素

鉴于施工项目成本因素及相关工序较多，现只取简单的机械费、直接费、管理费及材料费这四大成本构成要素来进行成本偏差因果分析。采用因果分析法来矫正偏差：

首先，应明确现场的施工状态：即明确有无窝工、返工、待料及材料未及时撤场等相关情况；同时还应掌握机械运行情况，并掌握窝工情况中是否有相关机械无法满足相应施工要求的情况。

其次，列出影响结果的主要原因，作为中鱼刺线，用小鱼刺线列出影响主要原因的因素，称为次要原因，如此类推。

最后将对成本偏差有显著影响的重要因素标出来，评价各因素的重要程度，并在评价后的因果图上标明有关资料，如过程、部门负责人等。这样不仅可以明确相关人员的岗位职责，也可以从图上明确相关人员精细化管理的工作重点。

具体成本增加因果分析图详见下图1-2所示 ：

图1-2成本增加因果分析图

因果图理论上应列出所有影响施工项目成本的各个因素，但并不是所有的因素都对结果造成很大的影响。所以在完成因果图后，要利用层次分析法对各个因素的重要程度进行评价，有针对性的制定日后的成本控制目标。

3.技术部、工程部及物资部的精细化管理

现场责任师是项目运营中的基本单位，起到了执行决策和对控制分包的作用，是项目管理执行层面的基本要素。其执行力、控制力、成本节约观念直接影响到了项目利润。现场责任师的成本精细化管理主要体现在物资进场控制及材料利用率的把握上：

就物资进场而言，责任师应根据技术部所提供分项工程总控计划作为材料进场依据，同时根据现场进度情况选择每批材料的进场量及进场时间。责任师要根据施工进度、现场材料堆放场地计算出所提材料的使用量，与分包所提量进行对比，确定每批材料进场量。同时，物资部根据每次所提材料量的累加值与总控计划量进行对比，确认该项材料进场量是否临近总控计划量，明确总控剩余量，提醒责任师确定剩余量是否与未施工工程量相一致，从而达到工程部与物资部对材料把握的“双保险”。

材料进场后，责任师在管理现场时除了施工工法的检查、质量的监督，更应该注意的是材料利用情况。材料能否按使用用途合理码放，能否将前道工序所剩材料及时退场，大规模使用的材料的加工下脚料能否循环使用等情况都是精细化管理的体现。现将现场责任师管理流程以流程表的形式阐述如下：

图1-3 现场责任师材料管理流程示意图

综上所述，施工中的过程控制是发生成本增加最直接的阶段，也是体现精细化管理最直观的方面。因此项目应使实际成本尽可能多的低于目标成本，即C>0，企业才能获得更高的利润。同时，通过合理确定成本增加中的不可控因素、减小不可控因素对成本增加，实施精细化管理，才能使C得到不断的提升。

二项目部门间的精细化管理协调措施

1 . 加强项目中技术部与商务部协同合作能力

技术组织与经济管理相结合是控制项目成本的最有效手段。比起被动式的“节约式”增效，其更能直接降低项目生产中的成本损耗，并高效的为项目乃至企业创造利润。中建系统具有独特的项目管理体制及项目组织机构：项目运营的核心部门即是商务部、技术部及工程部。这三个部门分别代表了一个项目运营中的“效益”、“效率”及“成本”。

现场工程部属于执行部门，其主要的成本控制方法属于“节约式”的精细化管理，即在商务合同、技术方案和进度工期的指导要求下，力求节省现场物料及人工成本的投入。商务部和技术部属于决策部门，是现场施工成本的直接影响者。合同和方案二者的结合才是控制项目成本的最直接手段。

就现状而言，商务部和技术部之间的融合及协作仍有待加强：商务部关注更多的是按照合同按图索骥，材料及分包定价一般根据市场大体情况及价格浮动来制定相关价格。他们往往不熟悉现场施工的实际技术运用及分包的施工质量，单纯地从商务造价角度审核费用开支确定现场分包及材料价格。难以有效的从技术角度上采用符合现场实际情况的造价体系及金额款项去签订合同；而技术部却很少接触市场变动及相关分包，以及材料和人工单价的上涨下跌情况，缺乏经济观念。技术部确定的一些施工工法只能被动的以图纸设计为主，无法在图纸的基础上更有效的深化设计，进而增加利润。

为此，今后应通过部门与部门之间的配合协调，在工程建设中把技术和商务有机结合：通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，从而把控制工程造价的精细化管理能力渗透到各项施工合同和技术方案之中。

2.缩短与FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力

成本管理的核心是合同管理。总承包项目的业主大多采用的合同框架模式全部是以《国际FIDIC施工合同》中的 “综合单价包干”为合同体系。这就要求施工单位内部也要同业主方接轨，在内部分包的管理上与业主达成共识。就现状而言，传统总承包单位与分包签的合同大都沿用了以往的“施工期材料审核制”原则，即相当于“大部分清单单价施工期内可调”这一合同体系。清单单价开这样一个活口，综合单价包含的内容就不完整，也就没人能够说得清楚合同包干包什么怎么个包法，其根本实质就是综合单价不可控，造成分包对其合同边缘的工作内容进行推诿，进而现场签证增加，不利于精细化管理。

同时，一部分材料及人工费等价格上涨的风险也无法合理的转嫁给相应分包，这就使项目抵御风险的能力降低，造成上述目标成本与实际成本的偏差增大。这也就需要我们加强合同体系建设，从清单单价到综合单价分部分项的与分包进行明确的责任划分，根据现场实际情况，从多角度去进行合同体系的优化及合同内容的深化。

综上所述，为了使项目良性循环企业稳步发展，加强项目合同管理水平是提升项目精细化管理能力的重中之重。

【参考文献】

[1] Richard W. Mosley. Customer experience, organizational culture and the employer brand [J]. Brand Mangement, 2007(2):123-134

[2]刘光明.企业精细化管理的发展[J]. 科技与管理，2006（5）：60-61，64

[3]胡伟波.建筑施工中的成本控制模型.科学论坛，2009（2）：3-5，6

合同精细化管理方案范文第4篇

关键词：精细化管理 途径 成本管理 进度管理

中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：

工程概况

工程为一座泵站，建在基岩面上，主要建筑物有主厂房、副厂房、安装间、进出水池、进出水渠、清污机等组成，砼量约7万m3，目前，工程已全部结束顺利通过验收。

何为精细化管理

精细化管理的核心思想即为：精、细、严。所谓“精”就是工作要做到精，即精益求精，不仅体现在要把工程做成精品，更体现在将过程的各项管理工作做到极致，挑战极限。所谓“细”就是操作细化、管理工作细化特别是执行的细化。如：工程中将总进度计划细化至周计划，每周对计划完成情况进行统计分析，及时掌握工程进展情况，确保了合同工期。所谓“严”就是严格控制过程偏差，严格执行各项标准和制度。如：工程项目严格执行限额领料制度，及时对主要材料进行核销，钢筋、水泥等主要材料损耗率均未超出投标水平。总的来说，精细化管理是以项目日常管理为基础，以精细操作执行为特征，是工程管理的关键之处，通过充分运用企业及社会的各项资源，强化参建单位及内部各部门的协作，提高组织的执行力，从而达到质量、安全、进度可控，成本降低、效率提高和效益最大化的目的。

为什么要实行精细化管理

我们必须实行精细化管理的原因是我们国家水利市场和水电企业的现实情况所决定的。首先，水电工程的特性使得主要施工人员为素质不高的农民工，长期粗放的农耕作业，使他们形成了粗放做事的习惯，缺乏集体合作训练不善于合作，不注重精确计量，而且不易接受管理容易引发纠纷。如：施工指导不到位工人无法完全领会意思，极易造成返工，不但影响工程进度而且影响到工人的积极性；再如：如果管控不到位，工人随处乱放材料的习惯得不到控制，造成现场材料管理混乱，材料严重浪费。随着社会水平的不断提高，对工程的精品要求愈来愈高，且随着市场竞争的日益激烈，项目管理更加艰难，盈利水平更加低下，面对种种困难，更需要我们的管理层细心引导，严格管理，细化步骤，而这就需要精细化管理。其次，水电企业尚未完全摆脱过去计划经济大锅饭的影响，自身存在的制度性、管理性的问题还很多，也需要实施精细化管理。如：组织机构庞大，人浮于事现象严重；奖惩制度执行不严，出现问题无法划清责任，出现法不责众不了了之的结果，严重影响职工的积极性。上述原因所造成的种种问题，可以通过项目精细化管理来解决，尽管可能得不到彻底解决，但至少是一种有益的尝试和积极的探索。

四、实现精细化管理的途径、方法

结合工程施工经验，实施精细化管理，可以从以下几个方面着手：投标管理、施工组织管理、进度管理、质量管理、成本管理、合同管理等，从而如何通过管理来保证工程质量、进度、安全等目标实现及提高项目收益。下面本文将从上述几个因子一一展开。

（一）投标管理

中国的水利市场招投标历来都是在复杂的关系中成长的，为了中标往往不计成本低价中标，但随着工程管理水平的不断提高，业主及监理的管理水平也在不断提高，变更及索赔工作变得越来越困难，所以想通过低价中标后期靠变更及索赔来扭亏为盈变得越来越不可能，这就为工程后期的施工管理埋下致命的隐患。因此，投标阶段我们就要重视精细化管理。水利工程大都具有规模大、技术复杂、质量要求高等特点，所以我们虽不能从造价上获得较大的利润空间，但我们可以从技术方案等角度考虑找到优势。拿到招标文件后组织一个业务水平高、经验丰富、精力充沛的投标组，投入较大的精力对工程进行深入分析，周密考虑、统筹安排，找出设计中存在的问题或薄弱点，凭借我们丰富的施工经验，将方案进行优化提出合理化建议，从技术方案上吸引中标，并为后期施工中的变更垫定基础。

另外投标报价过程中要与技术方案紧密结合，认真落实需要报价的详细范围，对于一些暗含的工作内容如：砼、桩基等的试验费用等，要及时与商务编标人员沟通，足额计入单价中。不应有含糊不清之处，并应结合工程现场及周边环境的察看，做到不错报、不漏报、不乱报。其次，还应注重报价技巧，合理应用不平衡报价，不能只求方便随意降低取费标准、材料单价及机械一类费用等，做到既不提高总价影响中标，又能在结算时得到更理想的收益。比如：能够早日施工结算的项目可以适当报价高一些，如：1）临时工程、土石方工程及基础处理工程等，后期工程项目可适当降低报价。因为，前期资金投入较大，且与业主、监理关系处于磨合中，这样有利于工程前期资金的周转，而后期各方面关系较融洽通过方案改进优化可能有机会变更；2）经过计算招标清单有误，预计实际工程量可能增加的项目单价要提高，预计会减少的则相应降低；3）招标图纸不明确，预计修改后会增加工程量的，单价可提高，而工程内容说明不清的可以适当降低单价；4）根据业主以往习惯预计开工后可能使用的计日工数量来确定计日工单价，可适当报高等等。

（二）施工组织管理：

1、中标后应根据工程情况选择有相关丰富施工经验、业务水平高的管理人员组成项目管理机构进行施工，根据工程规模、特点、难易程度等合理确定科部室的设置，能合并设置的部门尽量合并设置，在满足施工需要的前提下最大限度地减小组织机构，以减小间接费用支出。现场管理机构建设后要及时细化施工组织设计，结合工程实际编制更优化的施工方案，合理安排施工布置、施工进度及施工顺序等。

2、另外，注重选择有资质、实力强、信誉好的协作队伍。提前准备、内部比价招标择优选择施工队伍进场施工。签订合同时要将承包单价进一步细化分解，使其与进度、质量及安全挂钩，即：综合单价不变，设立基础单价，另外设立进度、质量及安全分项单价，将详细地进度要求写入合同或单独签订进度协议，经营部门负责监督进度、质量及安全考核情况，节点目标到期后召集相关部门及领导进行进度分析，对于按期或提前完成的予以奖励并立即兑现，确保兑现直接发入工人手中；没按期完成的也要做出处罚决定，并签字确认，由施工队伍提出赶工措施，后续节点按期或提前完成后仍可获得奖励，充分体现奖罚分明，最大程度地提高一线职工的积极性，确保提前或按期完工。

3、施工完毕后，经营部门组织质检、生产、安全、材料部门进行联合验收，验收通过签订验收鉴定书方可进行结算，以避免错结、多结现象，或因责任划分不清出现后期的缺陷处理等结算纠纷，造成不必要的损失。

（三）进度管理：

对招投标文件及施工图纸进行深入研究，结合工程实际编制合理的施工总进度计划。工程技术人员按照工程总进度计划进行详细分解，细化到月、旬、周甚至到天，并制定劳动力、材料、机械设备、资金使用计划。同时还要认真做好各工序的施工进度记录，编制施工进度统计对比表，通过挣值法随时注意工程进度与总的进度计划的比较，做到平衡和优化进度计划，保证主体工程均衡进展,减少施工高峰的交叉，最优地使用人力、物力、财力，提高综合效益。如果发现主体工程的工期滞后，应立即分析原因,采取一定的措施，如抢工、改进技术方案、提高机械化作业程度等，来调整工程进度。但由于赶工时间短资源相对集中成本投入过大，应尽量减少赶工。

（四）质量管理：

首先，要使工人树立质量意识，将合同结算与质量控制严密结合，使其认识到质量做不好就拿不到收益，让他们学会自觉保质量、要质量，对于质量不过关或存在严重缺陷的要坚决给予处理，否则不予签字结算。

其次，从采购及进场验收等环节确保合格的材料进场用于工程，落实货比三家招标采购制度，选择国标材料进场施工。对不符合要求的材料或产品给予退货或降级使用,并做好材料进货台帐记录，做好跟踪调查记录,避免不合格产品以次充好混入使用,从源头上确保工程质量。

再次，应根据工程特点及技术要求，合理配置机械，并严格执行上持证上岗制度、单机核算制度等，提高设备的可靠性及安全性，以保证工程质量创造最大的效益。

（五）成本管理：

通过全员不断地培训提高全体干部职工的成本意识、节约意识，并加强技术人员的管理，通过过程方案优化或小发明小创造，从方案或工序上节约成本。下面我结合工程中的几个实例对成本管理展开描述：

1、以往墙体、墩柱等砼浇筑，模板制安需要大量拉杆拉条，而这些拉杆拉条均被浇入砼中，费用作为措施费用含在砼单价中不予计量，使得一个项目钢筋消耗总是大大超过定额应耗量。某工程项目技术人员，经过不断的摸索，对于需对穿拉杆的墙、柱，施工过程中在拉杆上穿上PVC管，并在两端顶上小皮碗，待砼浇筑完毕后，抠去小皮碗抽出拉杆重复利用，并用沥青、砂浆等堵塞洞口，不但保证了工程质量，同时大大节约了成本。

图片1：穿PVC管的对穿拉杆

2、为了确保钢筋的保护层达到设计要求，工程绑扎钢筋时需要焊接不少顶模筋，顶模筋虽然较短，但整体用量却不小，而顶模筋作为施工措施也是无法得到计量支付的。某工程项目根据保护层厚度分别预制砼板切割成小砼块，在表面放入弯起的扎丝，安装钢筋时将这些小砼块绑在钢筋上，既快速地确保了钢筋的保护层厚度，也节约了顶模筋的投入，大大节约了时间和成本。

图片2：顶模砼块及拉杆皮碗

3、对于底板上下层钢筋间为确保间距满足设计要求，以往施工中采用粗钢筋或钢筋顶起，浪费大量钢材，通过摸索，采用预制砼柱并将砼柱凿毛后支撑两层钢筋，既节约了钢材也减小了现浇砼用量。

图片3：预制砼顶筋柱

图片4：预制砼钢筋支墩

4、大体积深基坑底板砼的浇筑，大部分受地形限制采用溜槽浇筑，就需要在底板钢筋网内插入钢管，待砼浇筑完毕再予以切割，部分钢管只能白白浇进砼中。后通过钢筋上套PVC管的方法，待砼浇筑完毕即可将钢筋轻松抽出，减小了浪费。

图片5：底板浇筑溜槽架套PVC管

5、对于箱式翼墙底板以往施工模板的方法为搭设满堂脚手架，留进人孔待浇筑完毕后待砼达到设计强度后拆除下部模板、架子，再将进人孔下面搭设架子模板浇筑，不仅耽误时间，而且造成下部架子及模板无法取出。某项目经研究采用回填土做土模，不仅大大节约了时间，同时减小了周材浪费。

图片6：做好的土模

7、另外，对于现场施工交叉作业较多，经常发生掉落扎丝、钉子、焊条等现象，造成大量浪费，积少成多也是不小的费用。项目职工开动脑筋，通过市场购买废旧大磁铁绑上铁丝，在每天交接班时安排人员拖拽大磁铁在各仓号里吸附掉落的扎丝、钉子、焊条等，回收利用，很大程度上减小了易耗性材料的消耗。

以上几项只是工程中的几个成本管理的小例，我是想说明“细节决定成败”，精细化管理没有大小多少之分，只有从细微之处做起，才能积少成多，不但有利于培养工人的节约、精细意识，也有利于整个工程的成本控制工作的开展。

合同管理

合同管理包括对外及对内合同管理，对外，需要我们熟悉合同技术及商务条款，在合同执行过程中不断地通过数据统计分析，对比现场实际与合同的差异，找到有利时机寻求变更、补偿的机会。如：在基坑开挖过程中遇到了地形复杂的岩溶地貌，而招标文件中未对该地质情况进行描述，仅标明是土基，该地质条件的变化是一个有经验的分包商无法预料的，所以，以此为由提出补偿申请，得到了发包人的响应给予适当补偿。另外，还需注重过程变更、补偿事件的处理，能过程解决的尽快在施工过程中尽快解决，哪怕批复费用相对低一些也要尽快解决，切不可全部将变更补偿项目集中到尾工时集中解决。一方面，不利于资金的周转，甚至会造成资金链的断裂，另一方面，集中在后期解决，难度会更大，因为工程后期业主资金也相对紧张，理由再充分的变更补偿可能也得不到补偿，使得企业利益严重损失。

合同精细化管理方案范文第5篇

摘 要 道路是城市交通体系中一个重要的组成部分，要确保城市道路的施工质量，必须要对施工管理工作引起足够的重视，只有通过有效的管理，才能够保证城市道路工程的施工质量。将精细化管理的理念应用于城市道路施工管理之中，不仅仅有助于降低道路工程的施工成本，同时也能够更加有效地保证工程的质量。本文就精细化管理在城市道路工程施工管理中的应用进行了探讨。

关键词 城市道路 施工管理 精细化管理

一、城市道路施工精细化管理内容分析

首先，对施工工程的每个环节进行细化，对目标和职责进行细化。分解管理目标，明确主管部门及分管领导，避免管理重叠和缺位现象的发生；明确项目经理部门的成本责任和确立；明确全员全过程的成本职责，最后构成各部门协调运作，齐抓共管的施工项目管理体系。

其次，将城市道理施工管理的流程标准化，遵循项目管理的规律，以现场管理作为基本出发点，掌控队伍、保证安全、确保质量、增加效益、推进进度，制定出各个岗位和部门的工作标准和管理标准，项目的技术标准和工序的操作标准，将工程项目建设为标准化的体系，将人、物、事都纳入到标准化的轨道上来，实现从单一管理到全面管理，由依靠经验到依托于科学，由主观主导到客观法制，有粗放到精细。

最后，实现工作任务和工作目标的量化，全面实现工作职责和考核的量化。

二、精细化管理在城市道路施工中的具体应用

（一）施工前期的精细化管理

要想有效地在城市道路施工中应用精细化管理，首先就必须要在施工的前期对精细化管理理念加以有效的应用。在进行施工计划的编制时，一定要对于项目的结构加以认真的分析，同时也必须要对于各个分解项目引起重视，使得工程的投资、进度和质量等目标能够有效地协调，此外，还要对施工过程中可能存在的风险加以分析，从而确保计划编制的合理性和可行性。

要实现城市道路施工前期的精细化管理，还必须要对图纸进行有效的管理，在接收施工图纸的时候，企业必须要严格按照合同的规定来接收，在接收施工图纸之后，对于施工图纸要进行核对，确保图纸与合同的规定相符，从而确保后期的施工活动能够得以有效的开展。

最后，还需要对项目的施工组织设计和施工方案进行有效的管理，在开展施工活动之前，必须要对于道路工程的相关资料加以收集，结合实际的施工条件以及项目的特征来对施工方案进行合理的设计，从而实现对于施工组织设计及施工方案的精细化管理。

（二）施工过程中的精细化管理

要重视施工过程中的精细化管理，在精细化管理理念的指导下，在进行城市道路施工的过程中，必须要健全现场管理规章制度。为此：首先，需要加强对施工单位的现场施工质量的监控和考察，必须要充分发挥业主、第三方监理以及质检站的作用，确保道路工程质量符合设计和相关规范的要求。其次，还要在施工的过程中对于施工人员的操作和施工技术进行有效地监督和检查，必须要制定合理的现场监督标准，对于管理的目标要加以细化，保证精细化管理的应用效果，提高工程的质量。

除此之外，还需要对城市道路工程的施工材料进行精细化管理，因为材料对于道路工程的质量也有着非常重要的影响，如果不对材料引起重视，那么就不能够有效的保证工程的质量。对于施工材料的精细化管理应该从采购环节开始，在进行材料的采购时，一定要对于材料的质量、规格加以有效的检验，确保材料是符合施工和设计的要求的，同时还要关注材料的供应商及材料的价格，综合多方面因素的影响来对材料的采购进行管理。在材料进入施工场地之前，还必须要再次进行检验，以确保进入施工场地的材料都是符合要求的，避免不合格的材料进入施工场地，从而避免道路质量受到材料的影。

（三）工程完工后精细化管理

当工程项目完工后，项目部管理人员应该召集工程技术、计量、财务、材料等部门对工程所有财产和物资进行清理与核算，分析施工成本，并归纳交企业档案管理部门。

（四）对于施工人员的精细化管理

在进行城市道路工程施工的过程中，施工活动的正常开展离不开施工人员，所以要想使得精细化管理在城市道路施工中得以有效的应用，还必须要对于施工人员实施精细化管理，在施工人员进行操作的过程中，一定要保证他们是按照正确的施工工艺来进行施工的，同时也采用了合理的施工技术，通过现场的监督和管理来避免施工人员在进行施工操作的过程中出现失误，从而避免由于施工人员的因素而导致道路工程出现质量方面的问题，因此对于施工人员的精细化管理也显得非常重要。

三、结语

精细化管理是一种理念，而企业施工管理水平决定了企业在激烈市场上的应变与竞争能力，因此，施工项目精细化管理是工程项目获取成功的重要管理途径。在城市道路施工管理中，精细化管理要更加地科学合理，这样可以高度集中企业或者项目的人力物力和财力进行施工工作，能大大降本增效，不仅有利于企业的可持续发展，而且能为社会创效得利。

参考文献：

[1] 李云洋.城市道路改造工程精细化管理的措施与应用[J].北方交通，2014（10）.