车间主任绩效考核

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车间主任绩效考核范文第1篇

2020年以来，保险粉车间以2020年年度关键绩效为导向，始终坚持“聚焦主业、优化结构、改革创新、做优做强”的战略方针，结合车间安全生产开展了分级分权关键绩效管理各项工作，现将这一年来工作的开展情况总结如下：

2020年度关键绩效管理开展情况

为确保保险粉车间分级分权关键绩效管理工作顺利开展、推进，车间成立保险粉车间分级分权关键绩效管理专项小组，不断完成关键绩效考核制度。专项小组根据公司制定的目标、生产中心下达的生产任务结合车间自身生产情况，制定了车间各级管理人员及岗位人员2020年度关键绩效卡，根据年度关键绩效卡对任务进行分解、整合，制定个人月度关键绩效卡。为加强关键绩效管理工作，专项小组配合车间主任制定了关键绩效考核实施办法，并完善了各项管理措施，加强各级管理人员的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题。

同时，专项小组收集、整理关键绩效管理工作中出现的各种问题，针对这些问题，专项小组召集各岗位工段长进行协商，提出解决方案，对关键绩效卡进行重新梳理并改进，使关键绩效卡与员工日常工作内容更契合。2020年7月，车间根据企管部要求，完成车间工段长以上管理人员通过OA办公网实现关键绩效卡签卡、核卡等工作。

3．重点分析关键绩效开展过程中存在的问题或难点，提出改进措施或建议

3.1保险粉车间部分工段有其独有的小指标考核，其考核方案也是区分员工工作好坏的关键指标。车间在建立绩效卡时考虑到将小指标考核纳入绩效考核当中，但是在实际推进过程中仍然有一部分指标无法在关键绩效卡中体现，造成月底绩效考核时工作量仍然较大。

3.2部分指标不切合工作实际。部分岗位制定的考核指标过分注重易于实现的指标，没有考虑到实际生产的需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，指标考核设定过于简单或片面。

3.3车间相同岗位员工绩效卡分数没有区分度。由于直接上级平时不注重对现场、记录的检查，导致考核评分时缺乏考核依据而采用平均主义或个人印象打高分。

3.4绩效考核缺乏总结。月度关键绩效评分、审核、归档以后，仅作为奖金发放标准，缺乏对关键绩效卡失分原因的深层思考，进而导致评分越来越低的恶性循环。

3.5关键绩效考核中部分考核指标不够细化。特别是现场精益安全管理这一方面，没有充分结合生产经营目标任务，造成该项考核成为送分项。

车间主任绩效考核范文第2篇

关键词：中小企业 薪酬 激励

民营中小企业要发展壮大，归根结底要依赖人才，现实中企业一般很难使优秀的人才长久地留在企业。原因很多，但我认为最根本的是这些民营企业没有形成一套完整的、行之有效的、对人才有吸引力的激励机制。怎样制定一套这样的激励机制呢？

一、建立一个宽松的、有制度可循的工作环境

1.这个工作环境，要求一个企业的所有员工都清楚自己是做什么的、应该怎样做，做得好坏的后果自己可以预见，由此形成的报酬自己能提前知晓，而不是由老板的一句话来决定。这就要制定各个岗位（包括董事长、总经理）的职责、权限及相应的报酬，即清晰每个人的责权利，其中的最关键的是约束在公司任职的股东及其亲属的职责权限。

2.岗位的设置与薪酬。民营企业尤其要注意要以岗设人设薪，而不能因人设岗、因人设薪。说得通俗点就是要用人唯贤，薪酬透明，而不能用人唯亲，不能搞裙带关系，搞暗箱操作。企业要先设岗再找人，找人的过程就是选用人才的过程，这个过程要公开、公平、公正、透明，可以学习国有企业及优秀的大企业的选人机制，进行竞争上岗，让候选人的才能和学识在竞争的过程中，彰显于公众面前，选谁不但人事部门说了算，也可以由职工代表组成委员会参与投票和决定，但就是股东不能参与。真正使竞选的过程人们无可置疑，当选的人让公司员工心服口服。

二、绩效的量化和细化

每个人的责权利清晰以后，接下来要制定激励的量化和细化。对绩效考核依据制定的原则是“能量化的要量化、不能量化的要细化”，这样的依据便于执行。

量化考核的岗位，其特点是与之相关的工作有一个或几个能明确的量可以参考。譬如销售员的考核，对每个业务员在每个月要制定一个销售任务量、回款金额，销售员期末综合考核成绩在90%以上，可以全额发放本期报酬；在70%-90%扣发本期报酬的10%；在100%以上除全额发放基本报酬以外，同时奖励1000元―5000元奖金。

类似量化的岗位，还有车间主任的考核，可以按正常情况下的合格产量为基础，达到这个产量发放车间主任的基本工资，低于该产量按差额比例扣发其基本工资，高于此量全额发放基本工资并奖励一定金额的奖金。

不能量化但可以细化绩效考核的岗位，是以现有的技术条件还不能确定一个科学合理的量，来作为对其工作好坏评价的依据，只能根据其工作特点，找出几个关键的环节，详细描述要达到的目标。完成这几个目标就能确保该岗位的正常运转，从而确保整个企业的良性运转。

这类岗位的薪酬设立一个工资加奖金的总额，当然这个总额要有一定的挑战性，一定的吸引力。在此基础上根据绩效考核分数占总分的比例，确定应付薪酬的金额。

例如，财务岗位中的会计主管的绩效考核，至少可以分为5个方面：

1.会计核算准确没有差错 考核分数30；

2.每月10号前报送内部会计报表 考核分数10；

3.能尽职尽责地指导下属按时完成各项财务工作

考核分数20；

4.能尽职尽责协助上级完成有关的财务工作

考核分数20；

5.对外能及时、准确、清晰的提供有关的财务报表

考核分数20。

根据列出的各项细化目标，按季度、半年、年度进行考核，综合分数达到95分以上，95-70分，70分以下，三个层次进行支付薪酬。有重大贡献的，另行奖励。

类似的岗位还有生产技术、化验、仓库保管等管理岗位。

既要有量化，还要有细化的考核是针对关键岗位，如董事长、总经理的绩效考核。由于他们的工作全面而复杂，单纯的量化和细化都不足以全面反映其工作的成效好坏，就需要执行“能量化的要量化、不能量化的要细化”的基本原则。例如总经理的绩效考核，对其年度收入增长、利润、资产保值增值、所有者权益的增长可以制定一个很明确的数字目标；对其人际关系、沟通协调能力的考核则要细化，通过向其下属、企业员工发放问卷的形式进行，两类考核分数相加则是综合的绩效考核成绩，按董事会按照事先制定的规定进行奖罚。

三、绩效考核的执行和深化

为实行激励机制而形成的规章制度，一旦制定就要严格执行，任何人不能例外。为达到此目的，进行绩效考核的执行部门，必须在企业最高权力机构的直接领导下，这样才能保证绩效考核结果的公平、公正，真正发挥其激励作用，让员工自发、主动、创造性地工作。

有条件的企业也可以对这个激励机制进行深化，以强化企业的吸引力和凝聚力，提高员工对企业的主人翁意识。例如，企业可以制定一个规定，明确为公司服务多少年以上的员工、关键岗位、技术性很强的岗位，以内部集资的方式或者以奖励的方式占有一定的内部股份，每年进行分红。

当然由于市场经常变化，企业每年的经济效益不可避免地也会随着浮动，相应地全体员工的薪酬也要随之变化，以强化员工与企业共荣共衰的风险意识和主人意识，以最大限度的激发整个企业的发展潜能。

员工的个人利益在为公司的贡献中增长，公司因员工财富的增长而最大化的扩张，从而实现员工与企业的共同成长。这样的企业才能发展的迅速而扎实，长久而繁盛。

参考文献：

[1]吴孟宝.中小企业员工绩效管理研究[D].河海大学，2004

车间主任绩效考核范文第3篇

欢迎您们到我公司来指导工作，现就我公司今年以来的安全工作向各位领导做如下汇报：

一、公司领导重视，分管领导长抓，员工人人参与。

建司初期，公司没有专职人员抓安全工作，致使安全事故事件时有发生，公司领导经常忙于解决矛盾，弄得焦头乱额，耗费了许多本来用于管理生产的精力，公司老总看到这一问题后，认为公司管理，特别是对员工的管理，安全，消防，生产管理工作应当误之及去抓，老总去年请来了专职分管安全管理人员，重点抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期组织学习，制度上墙，使员工天天见到，时时刻刻遵守，使每个员工人人参与，安全规范管理。

二、完善和制定各项制度，重点抓落实工作。

1．公司对安全制度做了进一步完善，结合公司实际情况制定了一系列安全制度及安全操作规程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生产安全管理制度》、《治安保卫管理制度》、《安全检查管理制度》、《责任事故处理规定》、《各车间机器安全操作规程》、《安全培训制度》等。认真组织学习安全制度和《安全生产法》等有关法律法规，进一步提高员工的安全意识及自我保护意识，公司还科学规划，合理布局，不断改善员工的劳动条件，为员工创造了一个舒适安全的工作环境。

2．确实加强了对职工的安全教育培训工作，未经教育培训不得上岗，落实好了公司内部安全生产责任，实施了全员安全宣传教育工作，全公司员工进行了三级安全教育合格后上岗，并建立了安全台帐，经常开展防火，防爆宣传，经常组织义务消防队员演习，建立健全了岗位目标责任制，把安全工作明确分工，责任到人，同厂长，车间主管，组长，员工都签定了安全责任书，奖罚措施配套到位，组织全员检查，隐患整改落实到人，安全检查工作做到了长抓不懈使之规范化，制度化，确保及时发现和消除隐患。对发生事故做到了举一反三严格按照四不放过原则进行处理，把安全事故责任制落实到了车间，班组，岗位，加强了车间安全、卫生承包管理，在全体员工中树立安全第一，预防为主的思想，让广大员工提高了安全思想意识和自我保护意识。

三、公司成立了安全综合治理领导小组。

对公司整个安全做了一次全员综合治理整顿，分三阶段：1、宣传自查阶段。2、整治阶段。3、维持阶段。通过治理取得了良好的效果，公司还召开了全员参加安全生产工作会议，认真分析以往现场事故的原因，吸取事故教训，每月定期还不定期对全厂各部门安全卫生进行大检查，消除各种存在的不安全隐患，对公司电工，机修，锅炉工等特殊工作进行了专门安全培训，配备了企业专职安全员，得到了上岗证，健全了企业负责人，车间主任，安全员，班组长，岗位工人等各级人员的安全生产制度，建立健全了各岗位安全生产操作规程，安全警示标志，对安全检查教育培训等都建立了台帐，特别是完善安全隐患自查，整改和复查验收等情况都有书面记录。

四、对年度工作计划加以落实。

1．主要工作是进行新员工进厂三级安全培训教育工作，车间、班组负责培训新员工掌握基本的安全操作技能和安全操作规程，厂部负责安全知识教育。由各车间、班组地3月份月底前完成。由厂部、企管部负责考核。列入各部门工作绩效考核成绩。

2．主要进行设备安全检查工作，由设备、生产、技术等部门联合检查，主要检查全厂地生产中的设备存在的安全隐患和不安全因素，对检查出的问题，由相关部门列出检查报告，由责任部门进行检查整改，技术、设备部门负责协助整改，生产部门负责进行检查督促。主要工作在6月底前完成。由厂部、企管部负责考核。列入部门工作绩效考核成绩。

3．主要进行夏季防暑降温、安全生产工作，主要由企管部、生产部负责，各生产车间协助配合工作，安排进行定期和不定期的安全生产检查和安全教育工作，对检查中发现的问题和不安全行为，进行安全教育和安全培训，本季度着重安排员工安全再教育工作。对检查中存在的问题由企管部考核到相关部门，并列入部门工作绩效考核成绩。

车间主任绩效考核范文第4篇

为提高员工工作热情，激发主人翁责任感，增加公司生产经营效益，根据公司目前实际情况，经总经理办公会研究，特制定本办法。

一、岗位设置及薪酬标准：

1、部门经理：1人，5500元/月；

2、副经理（兼车间主任）：2人，4500元/月；

3、库管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：机电工：1人，4500元/月；浸出车间7人/班*3班=21人，3000元/月；压榨车间（含锅炉车间）2人，2500元/月；包装车间6人，2700元/月。

二、考核指标：

1、工作量：浸出菜粕2000吨/月，灌装成品油1000吨/月，小榨、古榨根据公司需要及时安排生产。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶剂消耗≦10kg/吨，能耗≦ 元/吨，包装袋≦20元/吨；

②包装：合格率≧99.5%

三、考核办法：

1、部门总工资预算：按满工作量计算，包装车间7人总工资20700元；浸出车间（含2名管理人员、21名操作工）23人，总工资73000元；预榨车间2人，总工资5000元，机电工：1人，总工资4500元，库管员1人，总工资4500元。总计107700元。

2、工作量考核：包装车间实际完成量/1000吨*20700；浸出车间实际完成量/2000吨*73000元，预榨机电及库管按照生产需要实际出勤天数结算。

3、完成效果考核：

①浸出：计算公式为：实际浸出菜粕数*（实际出油率-6%）*16元/吨，实际溶剂消耗-实际浸出菜粕数*10kg/吨*溶剂单价，实际能耗-实际浸出菜粕数*能耗标准（元/吨），据实考核。

②包装：生产过程中合格率在99.5%以下的部分，扣减相应的包材成本费用及自行承担返工损失；出厂产品发现质量问题，由品管部及包装部根据责任划分承担相应损失。

4、相关工作补偿办法：

①精炼：根据向灌装车间提交的成品油核算工作量（按每班3人，每个工作日精炼成品油80吨计算），即每80吨按7500元计发精炼补助；

②装卸：成品油上车按0.1元/件（桶）计算，空桶回收、退货卸车等不计；菜枯卸车及菜粕装车按2元/吨计算。

③额外工作：与生产部门职责毫不相干，因公司工作需要临时性调动人员，按被抽调人员实际岗位工资标准*实际工作时间计算。

5、本办法自2019年10月8日起试行，2019年12月31日修订相关标准，完善实施细则，2020年1月1日起执行新办法。

车间主任绩效考核范文第5篇

讲述者：仙桥集团常务副总裁单晓敬

总结2012年的管理实践，我觉得值得欣慰和称道的就是将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，使生产更顺利、质量更稳定。

影响产品质量和交期的是环境、设备、原辅材料、能源、人力资源五个关键因素，其中最为重要的是人力资源。曾几何时，“用工荒”使我们的机器无人操作，面对客户只能望“单”兴叹，交货期一拖再拖，质量事故频繁发生，企业不得不提高工价、增加福利挽留员工，可还是有很多员工“孔雀东南飞”。

2012年，在萧条的经济形势下，企业订单锐减，依靠计件工资生存的员工们情绪有些躁动不安，人心浮动是自然的事情，公司只好给核心员工发放保底工资来稳定局面。可是仅仅依靠这些，还不能遏制员工的跳槽，特别是核心员工的流失。是他们对待遇不满足，还是另有蹊跷？经过了解，跳槽、离职的员工对公司还是比较满意的，对待遇也没有非分之想，主要是不满车间主任、班组长的管理方式，觉得他们对员工缺少关心，只知道命令干活，不知道人情冷暖。谈到此，有位员工竟然愤愤不平：“我来公司两年了，车间主任整天脸黑着，不喜不笑，好像我们欠他什么似的。我们迟到了只知道罚款，却不知道问一下是什么原因迟到的，是生病了还是有什么事情？我们吃得如何？住得如何？生活上缺少什么？嘘寒问暖的话，哪怕有一句我们心里也暖烘烘的。缺少人情味，再高的工资也不愿干！”

这哪里是在责怪他们的上司，这分明是在指责企业对员工缺少关爱啊！正是这些基层管理者自身缺少企业的关爱，才致使他们缺少对下属的关爱。企业的执行关键在基层，他们如果得不到应有的尊重和关爱，人心就散了，这是非常危险的。据分析，好多跳槽、离职的员工是为了逃避其直接上司，因为他（她）不被上司重视，甚至是厌恶上司，在改变不了上司的情况下，只能选择逃离。将“员工流失率”列入基层管理者考核内容之后，基层管理者就会重视自己的行为、工作作风，用实际行动关爱下属，也会将公司对员工的关爱传递出去，尽量减少员工对企业的不满，从而增加其对企业的感情。认识到这些，笔者一方面号召全公司上下推行员工关爱计划，另一方面将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，用硬性指标强化基层管理者对员工的关心、爱护。如果车间主任、班组长所管理的员工流失率每季度超过3%，无论什么理由，不但要扣掉其绩效工资的30%，而且还要降级，同时“员工流失率”也成为了基层管理者日后晋升的重要评定指标之一。

考核什么，被考核者就关注什么。这句绩效考核的经典语句真的很灵验，笔者2012年初将“员工流失率”列入基层管理者考核内容，一年来收效良好。公司的员工流失率2012全年不但降低了3.6%，而且管理者与员工的关系变得更融洽了，以前员工顶撞上司、上司打压员工的现象没有了，员工有心里话也愿意向管理者倾诉，对管理方面的好建议也日渐增多，更可喜的是影响企业信誉的产品质量、交期问题得到了根本性解决。

先照镜子看清自己需要很大的勇气

讲述者：大东集团行政总监赵钢

2012年是难忘的一年，是收获的一年，也是种下希望的一年。

谈到管理感悟，我认为2012年最大的收获就是看清了自己，当然这个“自己”，不仅仅是我个人，也包括企业、管理团队、客户、下属，用个专业的词叫做“定位”，

我们自己需要定位，团队也需要定位，企业更需要定位。

这可能看似废话，但是知易行难。比如说，管理老师讲课时说“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖文化”，然后问大家你愿意做几流企业，大家都说一流企业，老师就会说，那你该卖什么，大家又会说是文化。其实这种课只是听起来热血沸腾，后来大家都来搞企业文化，好像搞了企业文化就成了一流企业，最后发现硬套出来的企业文化很空泛。最后假大空、急功近利的思想渗透企业的骨髓，企业反而开始走下坡路。

那么有人会说，照你的说法，三流企业不搞企业文化还不会死，搞了之后反而有可能会死了？

通过2012年的管理经验，我的回答是，很有可能！为什么呢？

首先，三流企业和一流企业的宏观管理目标不同，一流企业追求如何发展，三流企业追求如何生存，这就决定了三流企业的现金流、资金周转效率、利润率必须要高，因为你底子薄，要把利润放在能再次产生高利润的地方，为了高收益就要承担高风险，或者薄利多销，或者清仓甩卖，要保证企业的现金流、资金周转率维持在较高水平才行。而一流企业的家底厚实，在行业内已经居于领先地位，想要继续打压竞争对手获得更大份额也不值得了，更多考虑的是如何引领行业发展，如何让资产保值和升值，因此他们就很可能考虑如何跨行业、多元化、多品牌发展。在产品多元、品牌多样的企业，只有企业文化才是可以延续的东西，所以它主要经营的就是企业文化，因为只有这个东西能把不同产品、不同品牌下的员工统一管理起来，尤其是在兼并重组的企业中，企业文化的包容性是兼并重组成败的关键。

如果把老师的话换个角度来说，就更加清楚其中的逻辑错误了。老师先说穷人是每天吃饱就行，富人是每天吃好才行，你想当哪一种人？大家回答是富人，老师问那你每天应该怎样做，大家回答每天要吃好！假设有个学员每天只有10元的伙食费，于是就不吃，攒着钱，等着吃“好”餐，结果7天后饿死了，自己梦想的大餐最后也没有吃到。