考核指标

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考核指标范文第1篇

关键词：国企 绩效指标 思考

在国企全面开展全员绩效管理工作以来，作为一名从事国企人力资源管理者，深刻的认识到，人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

一、沟通是绩效指标制定的关键

在绩效指标制定过程中，管理者和员工之间对绩效指标常有不同的想法。在准备实施时，员工们对有些指标却不太认同，因为缺少了绩效指标制定的一个关键的环节――绩效沟通。绩效考核指标必须是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果，是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解的。在沟通过程中，重点是需要与国企员工确定考评指标的可行性及必要性，对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。

绩效考核指标制定有五个环节：1、基于流程的沟通;2、基于团队的沟通;3树立团队标杆;4、协商一致;5、高层审核。

其中1、2、4都是需要做大量的沟通工作的，需要考核者和被考核者面对面进行交流的。有些国企单位在制定绩效方案时，只是少数管理者拍脑袋制定出来，往往忽略了这个最关键的沟通交流环节。国企绩效考核指标制定要坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。然后用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正绩效目标。

二、国企绩效考核指标必须有效和简单

在国企绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的国企单位，通常会有两种观点：一个常见的是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

持第一种观点的单位，往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有些单位对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其管理人员和员工进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类单位之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。国企人力资源部门，可以参考SMART原则来指导国企单位确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。

三、国企机关和后勤人员的绩效指标的及时性、准确性和创新性

在实践工作中，国企机关和后勤普通人员工作相对独立，不易形成群体，难以提取量化指标，造成评估困难。对机关人员可操作的考核指标主要是迟到早退、文明卫生;指标设计相对简单，指标值缺乏挑战性;评估过程与结果较为随意;考核项目流于表面，体现不出绩效的激励、约束效果，拉不开差距。一些单位只将考评结果用于第一名奖励或是年终等级评定。

解决这些问题，必须依据有效和简单原则，绩效考核指标主要应该注重及时性、准确性和创新性入手。

国企机关和后勤人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

在具体实施过程中，一定要注意：第一，人员要分类考评。除了在全面的工作分析和职位分析的基础上制订通用的绩效考核标准外，还应根据人员岗位、职责的不同，分别按管理人员、经营人员、后勤人员和技术人员制订可操作的评估细则。第二，指标定量化。绩效评价必须以实际工作结果为依据，通过考察工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系。既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又考评团体业绩;既注重绝对标准，又注重相对标准。

任何企业制定的绩效考核指标都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。要真正把绩效考核落到实处，企业各级管理者就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开改革的步伐，把企业推进为一个具有现代企业制度、优良文化氛围、持续发展的成长型企业。

参考文献

考核指标范文第2篇

【中图分类号】G717 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2016）55-0070-02

在职业学校内部以每一个系部为团队进行工作考核，是职业学校在管理体制上的一个开拓性尝试。系部工作考核是学校根据教学部门和行政部门在一定时间范围内确定的工作目标和任务，采用科学的考核方法对部门和员工实际完成的工作绩效进行考核与评定，旨在规范教学部门和行政部门日常管理，提高系部工作效率和人才培养质量。然而，由于学校工作的复杂性、公益性、动态发展、工作难量化、系部发展不均衡等原因，难以用“同一把标尺”进行考核。因而，结合学校实际，科学设定考核指标、合理设置权重，建立一套科学、严谨的考核指标体系是系部工作考核的重要议题。

一、系部工作考核指标的设计原则

一套科学、合理、操作性强的考核指标体系是职校系部工作考核成功的关键。在设计考核指标体系时，应该遵循行政部门和教学部门分类设计考核指标、考核指标体系稳定性和动态性相结合、定量指标和定性指标相结合、自上而下和自下而上相结合的四大原则。

第一，行政部门和教学部门分类设计考核指标。在设计考核指标体系时，应该根据学校内部行政部门和教学部门的重点工作、发展方向、工作职能及服务对象不同而设计不同的指标体系。对于行政部门和教学部门共有的综合管理工作，则纳入同一考核体系，实现系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指标体系稳定性和动态性相结合。考核指标体系总体要求保持稳定性和延续性，以利于系部各项工作开展和学校教育教学质量的提高，为此，要设置相对稳定的常规工作考核指标。但学校阶段重点工作不同，应就此设置部分动态指标，即每学期调整的重点工作考核指标。每学期根据重点工作进行考核指标和权重的调整，合理引导系部注重常规工作的同时，紧抓重点工作，创新工作方法，取得工作实效。

第三，自上而下和自下而上相结合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全体教职工都应该参与的工作。制定考核指标体系也应该如此，考核执行者不仅要倾听教职工意见，教职工也应了解指标含义、考核重c及考核方式，实现上下一体的双向沟通，形成系部工作考核的良性循环。

第四，定量指标和定性指标相结合。有明确工作任务指标、可以量化的工作，坚持设置量化考核指标。对定性考核指标来说，可通过细化指标内涵、科学分配权重达到考核目的。

二、系部工作考核指标的构建

有研究学者指出，“高等教育评价的核心问题是评价制度的建设与评价指标体系的建设”，“建立了科学合理的指标体系和评分标准，考核工作才能顺利开展，也才能获得准确的考核结果”。基于这些研究成果及笔者所在五年制高职校的系部工作考核经验，建立系部相同的综合管理工作考核指标以及教学部门与行政部门不同类型学期工作考核指标相结合的体系具有较强的实践意义。

第一，系部工作考核中的综合管理工作。综合管理工作面向所有参评系部，考核方向有系部建设、党风廉政、宣传工作、资产管理、财务管理等。

第二，教学部门的学期工作。教学部门的学期工作根据单项工作划分为教学、学工、招生就业与培训三大板块，在设置考核指标时，每一板块均分为常规工作和重点工作。

第三，行政部门的学期工作考核指标。相对于教学部门的教学、学生、招生就业培训工作，行政职能部门工作具有事务性多、成果不易衡量、行政部工作重点各不相同的特点，因而应针对具体的行政职能部门制定不同的考核指标。以笔者所在的五年制高职校中的校务工作部为例，部门包含党政办公室、人事科、财务科、驾驶班、信息设备中心、退离休办公室，日常事务工作繁重，同时还承担学校大量的重点工作，因而重点工作在指标体系中的权重较大。相反，后勤服务部的常规工作任务更重，要求更高，因而常规工作在指标体系中的权重更大。

考核指标范文第3篇

“选人用人出现违规问题，每起扣2分”“对于干部群众反映班子不团结意见集中扣5分，反映主要负责人作风不民主意见集中扣5分”……各市平均设置一级指标11个、二级指标43个、三级指标158个；各省直部门平均设置一级指标4个、二级指标34个、三级指标62个。以“庖丁解牛”的精密与细致，将考核指标“全覆盖”，对该考的单位应考必考，对该考的项目应考尽考，使考核触角“横向到边、纵向到底”。

全省紧紧围绕贯彻落实“四个全面”战略布局、五大发展理念和“四个着力”战略举措，紧紧围绕辽宁省委十一届十二次全会和全省经济工作会议的部署，紧紧围绕落实“十三五”规划，科学设置共性指标和个性指标。考核指标的科学设置，让“大考”指向清晰、具体。

两个新的考核办法充分体现了“分层分类”的要求，是对以往组织部门干部考核、政府绩效考核和机关目标管理考核进行的整合和创新，坚持共性与个性相统一、客观实际与主观努力相统一、上评与下议相统一、年度考核与平时了解相统一、考核中心工作与考核党建工作相统一，充分运用现代管理等理论和现代信息技术，更加有利于保证考核的科学性、规范性、准确性，真正把领导班子和领导干部的工作实绩考全面、考真实、考准确。

把各市和省直部门的实绩考核工作区分开来，分别制定了《辽宁省市级领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》和《辽宁省省直部门领导班子和领导干部工作实绩考核办法（试行）》。将领导班子和领导干部分别作为考核对象，既考班子，又考干部。

对全省14个市，针对不同的区位条件、发展基础、资源禀赋和功能定位，划分为特大城市、沿海中等城市、东部山区、辽西北地区4种类型，既设置了共性指标，又针对地区实际分别设置不同的特色指标。对100个省直部门，根据职能和业务特点，划分为经济建设部门、行政综合服务管理部门、党群部门、政法机关4种类型，既有共性指标也有个性指标。

在考核内容上体现了分类考核的要求，按照不同的考核对象突出不同的考核重点。对各市考核，个性指标包括“稳增长”专项指标、区域和各市特色指标，共性指标包括“5+2+1”指标，“5”即经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设；“2”即深化改革和法治建设；“1”即党的建设工作。对省直部门的考核，共性指标包括依法行政、简政放权、政务公开、“两代表一委员”建议提案办理、安全工作、社会治安综合治理、定点扶贫和驻村帮扶、绩效管理等方面内容；个性指标包括重点工作和职责工作等内容。从总体上看，实绩考核工作既把握共性要求，又充分体现差异性，注意防止和解决“一锅煮”“一刀切”的问题，推动地方和部门从实际出发，把振兴发展的任务落得更实、更好。

“成绩在眼前，功夫在平时。”大连市考核办的一位同志深有体会。通过年度“大考”，党风政风民风焕然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定当不下去了，敢于担当、敢于负责，才能经得起实绩考核的检验”。

考核指标范文第4篇

关键词：医院 经济管理 考核指标

在医院管理工作中，经济管理是其中的一项主要内容，它深刻地影响着医院的绩效管理水平。医院经济管理工作比较系统，且涉及到医院管理的多个方面，因而需要建立完善的考核指标，量化医院经济管理。这样才能客观评判经济管理工作，对医院的经营风险的防范也有一定保护作用，既实现管理水平提高，又强化了核心竞争力。

一、新时期医院经济管理形势

社会经济在发展，医院的医疗保险制度也日趋完善，患者在选择医院时可以按照医院的服务水平、收费标准自主选择医院的各种医疗服务。医院的药品流通体制改革步伐越来越快，过去那种以药养医的问题得到了根本上的改变。国家对医疗市场循序渐进地开放，私营、外资、合资医院正逐渐占据着有限的医疗市场，这些医院不断引进先进医疗技术、设备、高级人才，并有了和国有医院抗衡的实力。另外，科技进步带动了医疗技术改革的大发展，医疗成本也进一步提高了。成本上涨、收入增幅不高、补助不足对医院的发展有一定的影响，因而医院需要运用绩效管理来进行成本核算，进而控制成本，提高医疗服务质量。

二、完善绩效考核成本核算机制

医院要想加强职工的成本管理意识，就应该建立科学的考核指标。首先，用考核指标来衡量绩效考核工作，是对过去那种粗放式管理考核思维的一种质的改变，运用个性化的岗位考核指标，将责任分摊到人，各个岗位管好自己的事情，能够让职工将要我管的思想转变为我要管的思想，这会极大地优化医院成本管理结构。将职工的经济利益和考核指标紧密结合起来，让职工通过具体的管理行为来自觉形成节约意识，让节约意识成为医院职工的积极选择。另外，强化考核指标，促使医院管理者们提高成本控制意识，将成本考核指标细化，并将之引向个人利益上。

医院经济管理的监督受益于考核指标的严格执行。过去，医院的经济管理都是领导说了算，财务做账都是根据领导指示来执行。引入考核指标，就能够在经济管理做到事前论证、事中监管、事后核算，将医院的经济管理透明化，人为干扰问题也得到有效解决。医院的日常支付款项都是根据考核指标来进行，如此有章法的日常支出会让医院的成本费用不会被浪费，管理起来也更加容易，也避免了经济管理失控带来的消极影响。

在医院岗位及科室管理中，用考核指标来细化管理方式，要科学规划医院费用支出，实施精细化管理。医院科室及岗位职工可以根据考核指标来规范自身的职业行为，认真而仔细地做好各项工作。医院职工的成本意识会随着考核指标的实施而加强，让医院管理者能够根据考核指标执行情况来科学决策医院的经济管理举措，尤其是在考核普通药物进货渠道优化、医疗服务组织等工作时，更应该将考核指标作为数据依据，加强考核指标的科学性。利用考核指标来加强医院经济管理中的财务行为约束力，重点加强医院岗位及考核环节的约束作用，让医院的内控能力不断加强，使医院经济管理水平进一步提升。

三、医院经济管理考核指标设定依据

医院管理者、上级主管部门是医院经济管理考核指标设立的出发点，以可实施性、完整性、客观性的原则来操作，需要从四个方面来设定考核指标：

（一）经济综合指标

新时期，医院在市场经济中是一个独立的经济体，医院的管理水平和医疗技术是其经济管理成果效益的综合体系，我们应该对此给予重视。实际上，现在医院是根据医疗毛收入增长率、医疗利润率、医疗利润增长率、资本金利用率、年人均利润、年人均医院毛收入以及年人均工作量等指标来反映医院经济管理的综合指标。这也直接体现了医院的经营状况、收入能力、医疗服务效率等重要问题，且以医院总资本层面来体现医院的利润水平，是对医院经营成果的科学衡量，能够帮助医院管理层在决策时获得有效的数据支持。

（二）经营成本指标

医院是以取得经营成果付出的成本来体现其经营成本指标，对医院经济效益的衡量具有重要作用，医院需要据此来提高经济效益，在成本上更好地做到开源节流。医院经济效益中的成本经济效益依靠成本指标来反映，明确了医院经济管理中的资源利用效率问题。医院经营成本指标涵盖了万元材料利润率、万元设备利润率、药品加成率与行政管理成本率，也包括了医院设备、材料、药品销售以及人工成本的管理水平。医院要想提升内部发展潜力，优化管理结构，就应该明确经营成本指标，只有这样才能不断提高经济效益。

（三）就诊病人费用指标

从客观上来讲，医院的经营管理水平、医疗技术能力主要体现在病人费用指标上，医院的发展前景、发展规模都反映在病人费用指标上。门诊平均费用、门诊平均药品费用、住院病人日均费用以及病人日药品费用都是医院病人费用指标的具体体现。医院根据病人费用指标来正确实施管理决策，平衡医院利润和社会承受力的关系。医院在管理决策中要格外注意药品费用指标，因为医院因为药品费用高而对药品有很大的依赖，这样也降低了医院的获利能力。

（四）经营偿付能力指标

医院的经营偿付能力指标包括了资产负债率、流动比率、速动比率等指标。这些指标是医院管理层及医院主管部门实现经营状况监控的重要标准，这样才能科学控制医院投资。而且医院的设备状况也可以根据这些指标来了解。尤其是医院在引进人才时，更需看重这些指标，它是医院高素质人才引进质量的主要根据。

参考文献：

考核指标范文第5篇

关键词：上市公司；股权激励；行权；指标

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039

1引言

股权激励起源于19世纪美国，我国在20世纪90年代引入股权激励制度。1993年，深圳房地产龙头企业万科首先引用了股权激励，公司认为此举是顺应市场改革，并能够完善公司治理结构，留住公司员工的措施，成为我国首个上市公司股权激励实施代表公司，随后股权激励开始如雨后春笋般，在中国内地被上市公司所广泛采用。根据委托理论，公司治理中，公司股东与公司高层管理者之间存在委托关系，公司股东委托经理人经营管理股东投入的公司资产，展开对如何解决双方的利益冲突、信息不对称、道德风险的问题下，因此产生委托成本，学术界普遍认为管理层股权激励的方式，作为一种着眼于长远的激励模式，股权激励原理是针对符合激励对象的公司的高级管理人员授予公司股票期权，通过授予管理层一定经济权力的方式，使得被激励对象的部分利益与公司股东利益趋同一致，并且能够以股东的身份参与公司决策、分享公司利润、承担决策风险，降低公司股东的委托成本，能够很好统一股东与管理层双方的最终利益，能够在长期对企业的发展起到积极的作用。其中近年来普遍的研究中，不同学者采用不同指标和模式，多数认为管理层得到股权激励的刺激能够较好把握发展机遇、提升企业的绩效，公司层面的业绩行权考核指标多用于限制性股票期权激励模式中，构造双固定模型实证分析了上述两种激励方式对企业财务业绩的影响，发现两种方式对业绩增加起到正面影响，尤其是限制性股票激励对上市公司业绩的激励作用明显大于股票期权激励的效用（蓝梦茜，2015），学者浦晓辉提出股权激励对公司绩效显著正相关的假设，并以我国上市公司为样本，用多元回归模型进行实证分析。实证结果表明，管理层持股比例与上市公司综合绩效之间存在一定的正向相关关系，但由于存在以下几个原因，首先管理层的对激励的反应有限，再者企业所处的竞争环境中尚存外部不确定因素，再加上财务数据的舞弊风险有可能导致样本数据产生偏差，从而影响结果（蒲晓辉，2010）。因此研究如何通过设计良好的公司层面行权业绩指标针对被激励的管理层行权考核而言，成为一个研究话题。

2我国目前股权激励情况简述

2005年，中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》，同年进行上市公司股权分置改革，盘活中国资本市场，为股权激励模式的在中国全面铺开奠定了基础。并于2015年底再次就该试行文件面向社会征求意见，其目的包含结合社会各方面诉求，进一步明确激励对象；根据深化市场改革的方针，允许上市公司结合自身情况后，在一定程度上灵活、自由发挥等，尤其在征求稿附件中提到将原激励考核的业绩水平与历史业绩水平相比较的做法取消，给予上市公司在制定和决策上更加大的空间和余地。

根据wind资讯金融终端，本文搜集了从2011年1月至2016年12月的54家上市公司股权激励公告，其中上市公司为在上海证券交易所和深圳证券交易所的上市公司。

近五年的数据显示，在我国绝大多数的沪深A股上市公司在股权激励的公司层面行权业绩考核指标仅侧重于考察财务指标，54家上市公司都采用净利润和净资产收益以及两种指标同时采用，少数上市公司在考察净利润同时，考察营业收入、每股收益等财务指标，其中净利润表示扣除非经常性损益后的净利润，净资产收益率指扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率。

3我国股权激励业绩行权指标存在问题

从统计结果来看，虽然仅有54家上市公司数据，但经过仔细分析，发现当前我过股权激励机制考评指标体系存在如下问题。

3.1指标性质单一

根据搜集数据显示，我国上市公司在行权业绩考核指标选裆瞎于单一，结构简单，仅仅注重了公司的经济效益，无法全面客观反映最终激励结果。在多元化时代中，单一的性质的指标往往难以满足公司多元化发展的需要，极有可能使得股权激励的被激励对象，往往为了获取自身利益，不考虑自身道德问题，甚至造成企业在上市公司高管的管理下，导致公司运营一味追求经济效益而忽视所应承担的社会责任。

3.2指标数量过少

多数上市在公司层面的行权业绩指标设计中，往往只考核1～2个财务指标。虽较少的指标虽然简化了考核的流程，并可能存在某些指标可能涵盖了多个指标的考核内容标或者能够分拆成为多个指标组合运算，但是往往却容易一叶障目，不能够清晰的反映激励中存在的细节，完全难以发挥股权激励作为一种长期有效的激励措施。除此之外，较少的评价指标不能客观、全面的反应被激励对象的业绩，容易打击其工作积极性，甚至导致其心理失衡，不能达到预期激励目的。

3.3指标易于操纵

多数上市公司采用的净利润和净资产收益率指标，侧重于公司的经济效益方面，同时指标个数较少，在现行的股权激励机制中，很有可能引发某些被激励对象为了自己利益，通过自身或者与他人合谋采取不正当的财务盈余管理的手段，提高公司收益，达到考核目标，除此之外，根据陈艳艳学者研究，多数公司在设置行权目标的考核标准上，利用管理层权力制定较低的行权考核标准，削弱股权激励的效用，变相输送利益，造成股东财富损失（陈艳艳，2012）。

3.4指标多盲目抄袭、可复制性强

在市场化的改革背景下，统计发现多数上市公司采用相同的业绩考核指标，不结合公司自身的内部和外部环境，依据简单、快捷的考核原则，采用盲目的复制其他上市公司的考核指标，这样的做法使得激励的目的未必符合公司发展的实际需要，容易偏离公司的发展方针，最终打击被激励对象的积极性，同时制定股权激励的薪酬委员会将产生工作依赖性。

4指标设计的建议对策

经过上述分析，我国现阶段的管理层股权激励在行权指标考核时，所设计的指标单一、易于操作和缺乏个性等问题，在此从上市公司设计指标的角度出发，提出一些建议，其中部分建议具体内容有待进一步的研究探讨。

4.1吸取行业以往经验

上市公司薪酬管理委员会在进行每一期股权激励计划制定时，要搜集同行业中已经公布的激励方案，针对每个方案的授予期、锁定期、解锁期的业绩情况，通过大数据回测的方式，寻找股权激励方案实施前后，目标公司的业绩改善状况，分析其最终的激励效果，选取标杆公司或者在某一方面指标设计具有的特点的方案加以研究，适当参考优秀同行的前车之鉴，有利于自身公司在指标设计时，节约设计成本，选取部分具有相对高的效度的指标。

4.2结合公司所处实际情况

上市公司在制定行权业绩考核指标时，应当充分考虑自身公司所处的外部环境和公司内部环境，其中外部环境包括政治环境、社会环境、技术环境、经济环境，内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企业自身所处的环境，制定出符合自身发展的激励计划。由于上市公司股权激励的特殊性，涉及股票期权，则针对经济环境中的资本市场环境应特别给予重视，如在2008年金融海啸席卷亚太地区，不少已经提前公布股权激励实施方案的上市公司，由于受到金融危机波及，许多上市公司未能达到事先约定行权条件，导致许多上市公司不得不终止股权激励实施，故上市可考虑选择市场低迷时期颁布激励方案，提高股权激励的激励效用，因为较低的行权价，从长远上分析，当上市公司的基本面在锁定期逐渐转好，A股市场指数不断走高的过程中，上市公司的股票价格也将进一步上涨，使得被激励对象手中的股票期权具有更高的价值。

4.3采用综合考核指标体系

传统的股权激励模式中，针对行权业绩条件的考核往往只重视个别财务指标，因此造成了指标体系结构单一、易于操纵，因此建议上市公司在考核过程中，可以借鉴绩效考核的模式，采用层次分析法和模糊平均法设计综合性指标体系，即财务指标与非财务指标相结合，其中财务指标可涉及偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力、现金流量五个维度，股权激励的目的在于通过股票期权的方式授予被激励对象，促使他们努力为公司工作，以较高的利润回报上市公司股东，因此在上述财务指标的五个维度考察中，针对盈利能力的指标考核结果应占较大权重；非财务指标可涉及创新能力、竞争能力、企业社会责任三个维度，考察非财务指标的目的在于加强公司内部对被激励对象的监管力度，降低公司管理层道德风险，上述各个维度可再细分具体考核指标，最终借助计算机汇总层次模型得分进行评价激励效果。通过全方面、多维度的考察测评激励效果与预期目标的吻合度，同时防止被激励对象通过简单投机、操纵利润数据达到行权要求。

5总结

上市公司采用股权激励作为一种能够通过融合委托双方的最终目标的一种激励模式，能够有效缓解委托问题，以及降低委托成本，将属于上市公司股东所能获取部分财富让利于公司高层管理者，为公司留住高层管理人才、吸引人才提供了新的模式，将上市公司高层管理者作为被激励对象，设置恰当的业绩考核指标，是整个股权激励的关键环节之一。文章通过分析得出上市公司的薪酬委员会在制定管理层股权激励业绩行权考核指标时，可考虑采用综合指标体系，以全面评价股权激励的效果，进而提高上市公司业绩，回报公司股东。

参考文献

[1]陈艳艳.管理层对股权激励行权条件的操纵行为及经济后果[J].现代财经（天津经大学学报），2012，（09）：95105.