公司财务管理流程
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公司财务管理流程范文第1篇
通常而言，税收主要指的是国家借助政治权力参与国民收入分配及再分配的主要模式。作为我国金融行业的关键构成部分，保险业的重要地位不容忽视。实践证明，国家制定的税收政策直接影响着保险公司偿债能力以及竞争能力，关系着保险行业的两性发展。现如今，保险行业针对营改增实施的相关政策明朗程度虽然较低，却已然对保险公司形成全面影响，其中涵盖有财务管理以及产品定价、业务流程及信息系统等多项内容。所以，应基于实战角度，面对机遇挑战，认真做好相应准备，及时有效地调整保险公司财务管理流程，使之在激烈的竞争洪流中立于不败之地。
二、简述营改增的相关内容
为充分掌握了解营改增相关内容，必须了解增值税及营业税间区别。其中，增值税主要指的是价将含有应税劳务在内的商品在流转进程当中形成的增值税当做是相应的计税参考依据进行征收的流转税。纵观计税原理可以知道，增值税为针对劳务服务和商品生产流通多个环节与新增价值，或者是商品附加价值实施征收行为的流转税。采取价外税措施，即为通过消费者进行负担，唯有发生增值事项才可形成增税。对应的，增值税采用公式为运用销项税额跟进项税额相减所得。营业税则指的是在我国范围之内，根据个人或者是单位提供应税劳务或者是转让无形资产及销售不动产时获得营业额所征收的税费。对应的，营业税公式为营业额乘以营业税率所得。实践证明，我国目前现行税制采用增值税跟营业税并行流转税制，征收增值税的主要对象为货物销售，征收营业税的对象为劳务提供。保险行是典型的现代化服务行业，近年来，在我国，该行业增长速度最为迅猛，然而实情是我国针对保险行业多存在有重复征税行为。若所从事行业为营业税应税劳务保险行业，购进已纳增值税项目需承担的增值税难以被合理抵扣，基于此形成的增值税及营业税重复征收会让保险行业遭受巨大税负情况，消极影响行业发展。由征收管理税收的角度出发来看，现如今存在的增值税及营业税并行局面让税收征管工作开展陷入僵局。在目前市场经济发展背景之下，商品及服务的捆绑行为甚为突显，形式复杂程度较高，较难准确划分商品服务具体比例，使得两税划分标准面临严峻挑战局面。由此可见，唯有增值税拥有完整链条，方能合理规避重复税费征收，纳税人税负得以充分减轻，产业结构实现优化，现行税制全面完善，征管效率大幅提升。
三、在营改增税收政策推广实施当中人寿保险公司财务管理工作开展所面临的机遇挑战
基于营改增，保险公司采购及管理工作开展颇为受益，与此同时，相较于营业税而言，增值税在系统功能以及业务流程、会计核算及合规要求、人员操作等多元化领域中更具复杂程度，使得保险公司目前采用的财务管理业务流程及相应的信息系统支持面临巨大挑战。人寿保险公司在进行费用收取或者是完成增值税应税服务提供的时候，其可基于明示手段时收取服务接收方增值税，跟各项支出息息相关的增值税不再成为人寿保险公司的成本，由于服务接收以及经营采购形成的进项税能够被合理抵扣，纵观整个产链接，整个社会经济发展进程中产生的纳税成本得以有效降低，公司经营效率有效增强及经济效益实现优化提升。公司通过统一申报管理增值税可积极整合改进集团内各个单位税务与其操作流程，增值税自身特有征管与以票控税等各项模式，可在某种程度上实现公司税务合规与业务流程对应操作风险的有效降低。人寿保险公司管理工作开展进程当中，营改增的实施为其带来全方位考验，其中，营改增针对风险评估以及控制环境、控制活动以及信息沟通监督等内部控制涉及的多个内容产生很大影响。营改增合规管理工作实施使得人寿保险公司合规成本大幅增加，譬如说软硬件系统升级改造以及人员培训等。营改增要求公司重新评估改造承保以及批改、理赔、佣金、再保、手续费以及收付费、采购、税务等各项核心业务。目前采用的增值税征管模式及相关理念会使公司财税处理遭遇巨大挑战。
四、人寿保险公司财务管理流程所受营改增的影响及相关应对措施
财税【2011】110号文件规定“金融保险业和生活服务业，原则上适用增值税简易计税方法。”若保险业实施简易征收措施，则相关企业不得进行进项税额抵扣，催生抵扣链条中断情况，造成重复征税问题；若不进行简易征收，该行业营改增核心问题在于如何确定增值额，可见，如何抵扣及确定增值额是关键所在。纵观可知，就人寿保险公司经营价值链而言，营改增对其业务流程形成全局性的直接影响。
1.收入及税收流程影响：在新会计执行实施以后，人寿保险公司一般将投连险的管理收入纳入收入进行核算，采用营改增措施之后，充分明确此项收入的税务处理流程。纵观现行实施的税法，就一年及以上健康保险是免于征收营业税的，执行营改增之后，需重新核算免税和非免税业务增值额，并设置调整对应会计科目。应对措施：优化统一科目设置及核算原则，合理修改制定《会计核算办法》等具体制度撮合四，结合增值税下会计处理规则展开重新制定，使得保费以及给付、资本性支出、赔付以及费用等实施有效的价税分离措施，就不含税额与相应销项及进项税额进行分开核算；使得处置财产以及采购及视同销售等多个业务环节会计处理流程得以充分明确；完成衔接过渡方案以核算营改增以前销售长期保险的合理制定。
2.财务管理影响：实施营改增，直接影响着财务管理工作中相关的预算考核与经营数据分析，对应表现为，调整考核指标取数口径，同时，分析工作开展应参考结合分离价税之后相关的各类成本以及收入、资本以及费用等各项内容，其跟预算考核取数口径同样是息息相关的。应对措施：在过渡时期，应开展经营分析数据口径对比分析工作；完成营改增实施之后预算考核指标设计的重新调整，并进行相应考核政策的重新制定，让具体的考核工作更为满足公司导向需求。
3.手续费计算及支付影响：重新定义人寿保险公司中介业务手续费特别是相关的计算规则及数据口径；影响发票及合同、付款信息等一致性；影响手续费分摊以及手续费发票及支付时点；影响登记保管进项税发票等相应变化。应对措施：有效调整梳理手续费计算规则，使得手续费计算及对应的分摊规则得以充分明确。针对手续费支付流程实施调整，就进项发票获取要求进行嵌入。使得核心业务系统手续费自动计算得以优化实现。构建完善的进项发票记录存档以及认证接收流程。针对已收票以及未收票、待收票等系统设置报表及提示功能等。每日核对发票及台账、收付信息。标示增值税发票信息系统。
4.发票管理流程影响：以票控税。取得并开具、传递并管理专用发票存在有较大难度；涉及的操作流程复杂程度较高，譬如说每张专用发票均要由税务机关认证方实施抵扣，对应的认证流程相当烦琐；若未能实现及时开票则会引发较大合规风险问题；要求全员参与到增值税管理工作中，旨在保障满足规定进项抵扣凭证的及时获取，确保严格管理销项发票；若未能及时获取进项税票，则会催生一定抵扣损失等问题。应对措施：在整个流程开展进程当中，需全面有效管理增值税发票，完成全面增值税发票管理手段的合理制定，涵盖有领用以及保管、开具及寄送、作废及红字冲销、留存等多个流程环节；强化管理增值税专用发票；强化管理采购发票，其中涵盖有针对发票实施的获取移交以及认证报账、退回等内容。
五、结语
公司财务管理流程范文第2篇
关键词：物业管理;财务管理
1 物业公司财务管理的现状和难点
物业管理指的就是派遣专业的人员，受物业所有人员的委托，依据我国的相关法律法规，遵从签署合同的各项条约，对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施，应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前，物业公司财务管理主要存在以下难点。
1.1 财务控制体系薄弱
1.1.1 物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”，即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理，为促进销售，一些物业管理费定价偏低（特别是住宅项目），有些甚至低于成本价，项目开发完毕或销售完成后，房开商不再对物管进行补贴，物管公司再进行调价比较困难;另一方面，即使物管费定价合理，受入住率和收费率的影响，物业公司收到的管理费也会存在不足情况，难以维持公司和物业项目的正常运行，物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施，但这样使得物管服务品质下降，反过来又造成收费困难，形成恶性循环。
1.1.2 由于物业管理行业特性，使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点，如果公司的财务管理制度不健全，再加上执行力度不够、监督不严格，可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险，给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点，如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资，品种数量多且采购频繁，如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严，也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败，影响物业公司的服务品质和效益，阻碍公司的长足发展。
1.1.3 财务人员的素质问题，出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制，物业企业在人员岗位配置上往往不足，无法做到专人专岗，尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此，特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位，不仅要具备财务人员的基本素质，还要有物业管理的业务能力，现实中能达到该能力要求的人员很少，不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。
1.2 缺乏现代化的管理理念和手段
现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用，物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要，同时也对财务管理提出新的要求，如物管项目前期方案制定、投标、前期介入，以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入，如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理，势必限制企业业务的拓展，影响企业管理的质量效果和经济效果，同时给财务管理增加了工作量与难度，难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。
2 解决物业公司财务管理难点的措施
本人从事物业公司的财务工作多年，总结建议以下几条措施以供参考：
2.1 完善公司财务管控制度并有效实施
公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施，财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理，包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面，建立健全财务管理制度和具体实施细则，并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度，定期不定期检查制度执行情况，可以将制度执行情况作为部门（项目）考核指标之一，纳入部门（项目）的工作绩效管理，以保证制度能得以很好的落实和实施。
2.2 资金收支管控方面
资金收入管理重点规范收款流程管理，包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理，有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理，以提高管理效率，同时建立内部和外部（业主或客户）的监督机制，对收款流程进行检查监督，减少资金收取过程中的损失。
2.3 提高财务人员的素质和业务水平
财务人员的职业素养与业务能力，对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升，主要做到以下几点：①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求，如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训，培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度，特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度，能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评，将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩，调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为，应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施，情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司，应对财务人员定期轮岗，以提高物业公司财务管理工作质量。
2.4 开展财务分析，发挥财务管理预警作用
物业公司财务部门应根据公司战略目标，组织分析公司和项目的现状，包括现有资源、管理规模、管理水平等，组织编制公司和项目年度预算，协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标（包括管理指标、经营指标）。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况，对照预算及目标，分析差异的内外部原因，及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息，以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险，做到“事前和事中控制”，充分发挥财务管理的预警作用。
公司财务管理流程范文第3篇
关键词：分公司财务控制现状 措施
一、分公司财务管理现状
分公司作为总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式。从铁路非运输企业现状来看，对分公司管理的分权程度有两个极端，一个是把分公司作为站段车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个独立法人运营，分权化程度较高。但是在具体管理上，特别是在财务管理上，往往注重事后监督，忽略事前、事中监控，存在着一抓就死，一放就乱的情况。
二、加强分公司财务控制的措施
根据目前分公司财务管理现状，考虑到铁路非运输企业点多线长，总分公司之间因为地域、人员等各种等特点，联系不够紧密，特别是很多分公司依靠的是运输主业的有力支持，在利益分配以及资金往来等财务管理方面，与运输企业有着千丝万缕的关系，财务管理上也有待进一步规范。笔者从以下四个方面讨论怎样加强对分公司财务控制。
（一）实行财务人员委派制
实行财务人员委派制是对分公司财务控制的基础。财务人员委派制是指对分公司财务人员定岗定编，实行“统一管理，分职任免”，对总公司财务负责。目前虽然有一些非运输企业实行了委派制，但是仅仅停留在一纸聘书或任命的表面，实质上，分公司的财务仍然是对分公司经理负责，与分公司经理一道“对抗”总公司的管理，给总公司财务管理设置“障碍”。
财务委派制，不是仅仅一个形式，而是一个长期的贯穿于整个财务管理的过程制度。同时，委派制也不是将原有分公司财务人员全部不用，或是异地使用，而是从根本上，在工资薪酬的发放、职称评定、职务（包括技术职务）晋升等这些权限全部交给总公司财务部统一规划，事先由总公司财务部联合人力资源部门，制定详细的符合总公司管理规范和整体发展要求的评价体系，总公司财务部负责落实执行，这样才能将财务委派制落在实处。
（二）资金管理及支出授权
对资金的管理以及支出的授权是财务控制的核心。在我们当前的运作模式下，要想做到运输业那般的收支两条线、收支账户分立不太现实，而且由于非运输企业的分公司主要还是依赖当地的运输主业，所以基本上分公司资金管理还是按照“独立法人”的方式运作。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权，即使在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如固定资产添置、技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，虽然必须报请总公司审批支出，但是完全依赖于分公司主动申报，基本上处于被动审批状态，没有主动监督。
对分公司资金支出应该做到最小范围的分权，只限于日常的、零星的、小额的支出。并实行对资金支出的实时监控，使分公司资金支出既能满足经营需要，又必须完全符合总公司的财务管理要求。可以从下面两个方面来操作：对分公司实行资金预算月报制度，全面掌握各分公司资金营运情况，集中分公司盈余资金，在各分公司内调剂使用；对分公司银行账户实时监控。一方面，通过网上银行查询功能实时监控各分公司开户行资金流入流出动态；另一方面与开户银行商定，设置大额资金进出提醒功能，通过提醒，进行事前防控，提高“大额资金审批制度”贯彻执行力度。
（三）强化预算管理
总公司授权分公司管理其资产，通常下达全年收入、利润预算，这一点在目前路局非运输企业中更有指导意义。分公司应据此编定经营收入、成本、费用等业务预算，并把业务预算分劈到班组直至个人，分公司财务部门依据业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，真正将事后监督变成事前、事中监督。
预算管理体系是项系统工程，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个公司共同的工作，总公司通过检查并考核分公司年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司层面细化各项财务目标，做到“收入到项目，支出到科目”的预算管理模式。
（四）规范会计核算
分公司应按照总公司管理统一要求，进行会计核算。目前，分公司会计核算有两种形式，一种是集中核算：优点可以使总公司掌握全部的财务信息，缺点不利于调动分公司的积极性；这也是总分核算未来发展趋势。另一种是分公司独立核算，优点分公司管理上具有积极性，应变能力较强，缺点有碍于总公司了解详细信息，况且分公司独立核算，总公司不定期对分公司财务进行检查，增加总公司的审计成本。目前，各分公司采取的第二种核算方式。
规范会计核算，根据目前分公司独立核算的形式，对分公司的控制基本要求是“统一账务处理、优化业务流程、不定期限审计检查”，统一账务处理：统一总账科目、往来科目二级明细编码、统一会计凭证和会计账薄及会计报表格式；业务处理要统一：如销售流程、采购单流程、大额资金支付等等，每一种业务都有相对应的标准流程，提供给各分公；不定期审计检查：对分公司会计信息真实性、业务处理规范性等进行事前、事中和事后的审计。通过对分公司“统一、优化、审计”，规范分公司财务行为，提高对分公司监控力度。
公司财务管理流程范文第4篇
关键词：流程再造；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）06-62 -02
一、公司实施财务业务流程再造的指导理念
业务流程再造的核心理念在于摒弃旧有的思维方式和过时的管理原则, 重新开财务始、重新构建，主要有以下几方面：
（一）流程导向
公司的各个部门,由于各自部门视角的不同，在公司运行中为完成同一个任务会有不同的流程导向，相互制约影响公司整体发展。而在流程导向的公司中, 公司的各部门必须以完成任务为导向，使得公司的部门乃至流程本身都富有弹性, 并可以随着市场环境的变化随时做出改变。
（二）以服务顾客为核心
从根本上说,公司的流程再造就是站在顾客的立场上重建公司, 再造的出发点就是顾客需求。以服务顾客为核心就要使公司的各级人员都明确：全心全意为顾客服务才是公司生存和发展的根本, 公司存在的理由就是为顾客提供价值。
（三）以团队为基本工作单元
团队是每一个流程的基本工作单位，它有时既是各个职能部门，又是由各个职能部门抽调代表组成的临时组织，公司发展要求团队精神团队作战，要求公司内各成员协同发展。
（四）分析公司价值链
划分公司价值链有助于辨识和规划各种业务流程, 以及帮助确立再造各个流程的次序。价值链理论是迈克尔·波特最先提出的, 他指出公司中有两类活动: 主要的增值活动和辅助活动。每一个组织都存在其内部价值链。
（五）组织发展和再造
BPR 的主要目标是建立基于各种各样的业务流程的管理体系和组织结构。
二、财务业务流程再造的目标及原则
（一）财务业务流程再造的目标
公司财务业务流程再造的实施目标有三个，阐述如下：
1、提高服务对象的满意度
任何组织进行流程再造的最重要目的就是提升满意度，提升服务的顾客的满意度。财务部门的服务对象，一般分为内部对象与外部对象。内部对象如公司业务部门、技术部门、行政部门、售后部门等以及公司所有员工；外部对象，如税务部门、上下游业务单位、银行等单位。因为只有通过满足下一层的顾客，产品服务的价值才会传递下去，所以财务业务流程必须要坚持提高服务对象的满意度。
2、提高工作效率
德鲁克指出：公司的主要目的是创造利润。保持盈亏平衡是公司生存的基本条件，而充足的利润是公司可持续发展的必要条件。公司要创造更多的利润，必须要在一定的成本费用条件下，提高效率，达到产出最大。因此减少财务管理各个业务环节之间的内耗，提高财务工作效率，这不仅是服务对象顾客的要求，也是公司内部管理需要的要求。
3、合理调配人力资源
公司不可能无限制地在财务管理中投入过多的资源，只有通过流程再造简化审批手续，采用先进的技术手段，将一些无效的劳动作业人员从繁琐的程序中解放出来，充实到一些核心的增值的程序中去。同时把一些重复的机械的工作，由原来几个人完成的工作集中到更少人数的人员中或一个人。
（二）财务业务流程再造的原则
公司财务业务流程再造必须坚持以顾客利益为中心、以员工为中心、以赢利为中心的三条原则。
1、公司财务业务流程再造“必须以顾客利益为中心”
从“顾客第一”的角度来重新思考关键业务流程，财务的组织结构、管理人员、程序设计必须遵循“顾客是上帝”的理念。从顾客需求决定所有业务内容，并对财务业务流程进行重新组织，通过调整、信息反馈、全员参与的持续改善等一系列活动，公司全体职员致力于提高业主对产品的满意度，使公司始终处于良好的状态。从生产的终点即顾客的需要来考虑和组织生产，形成逆向“拉动式”的生产组织控制过程，逐渐将顾客需求信息从生产过程下游传往上游，从而使公司整个业务流程更能反映顾客需求的变化，以此增强公司的应变能力和竞争力。
2、公司财务业务流程再造“必须以员工为中心”
公司所有的职能都需要职工操作和完成，员工能否有效地投入到工作中是公司业务流程能否成功的关键。公司不仅要关心所有员工的生活和工作，也要关心他们的个人成长和发展，协助员工进行职业生涯规划；员工工作不仅要得到物质报酬，还要在公司的人力资源部门协助下，对自己的人生理想进行计划。公司应努力创造条件使员工的个人目标与公司目标相融合，寻找员工个人的利益与公司的利益的契合点，使得员工的个人行动与公司的目标相一致。
在公司财务日常管理中，公司应尽可能地将一些日常的管理权限下放到职工个人，这样既可以增加公司的应变能力，提高公司的工作效率，又可使员工的责任感增强，从工作中获得满足感和成就感，增强为公司服务的意愿。
3、公司财务业务流程再造“必须以公司赢利为中心”
公司的目的是赢利，公司所有经济行为无不围绕提高效率效益和提高赢利水平来进行，业务流程再造的公司管理变革的成果最终也要在利润中体现出来。毫无疑问，公司的财务业务流程再造需要投入公司大量的人力和物力资源，如果不用赢利水平来衡量财务业务流程再造方案，那么财务业务流程再造就失去了前进的方向。
三、财务业务流程再造理论的实施方法
公司财务管理流程范文第5篇
公司财务部岗位职责一
1、负责公司财务管理制度的建立、实施和修订工作;
2、监督、检查各部门(单位)生产经营计划及经营指标的执行完成情况;
3、负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作;
4、为公司的重大经营决策提供财务数据支持，参与公司重大经济合同评审;
5、负责公司各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作;
6、编制公司的年度财务预算，并对执行情况进行监控;
7、监控公司财务支出，审核并控制公司及各单位的各项成本和费用;
8、负责公司员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等;
9、负责公司产品结算价格标准的审核，监督结算执行情况;
10、负责公司财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理;
11、负责公司资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门(单位)库房进行物资盘点;
12、负责公司财务管理软件的应用及各部门财务数据管理推进工作;
13、协助行政部对公司重大投资项目进行财务风险分析、控制;
14、协助人力资源部完成相关人员财务知识的培训工作;
15、完成公司安排的其它工作。
公司财务部岗位职责二
1、建立健全公司财务体系，包括各项财务制度、审批流程、财务核算体系等;
2、负责财务报表及财务预算、决算的审核工作，为公司高层决策提供及时有效的财务分析报表;
3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度、月度财务预算，并跟踪其执行情况及时进行调整;
4、保证财务信息对外披露的正常进行，对公司税收进行整体筹划与管理;
5、安排和配合完成内部、外部审计工作，及时处理审计中发现的问题;健全内部控制制度，不断整合财务资源及业务流程，以提高财务部整体协同能力;
6、对公司其他部门进行财务支持，对其他部门能够进行财务监督、协助和沟通,定期组织资产清查盘点， 保证公司财产安全完整;
7、负责财务部主要的对外的联络及沟通工作，协调与财政、税务、银行、等相关政府部门的关系，维护公司利益
8、核查拟投企业的财务报表准确性，并进行财务分析，为公司的投资决策提供依据。
9、承办领导交办的其他工作。
公司财务部岗位职责三
1、制订和落实财务战略和年度计划，保证公司的整体战略实现;
2、组织年度预算的编制、下达、实施及其达成情况的跟踪和分析;
3、建立、组织实施和完善子公司审计工作流程，开展日常审计、高层管理人员离任和年度审计;
4、通过组织各种财务分析、经营分析、资金管理，确保公司整体保持良好的财务状况;
5、按期汇集、计算和分析成本控制情况，加强成本控制和管理;
6、统一调度管理公司流动资金，对公司和各部门资金实行统一管理，统筹安排，提高资金使用效率;
